企业经营中的文化风险及其管理

(二)企业并购活动引发的文化风险

并购活动导致企业双方文化的直截了当碰撞与交流。近年来企业并购活动专门活跃。以我国企业为例,既有一国之内的企业并购,也有跨国并购,如海尔自1995年兼并青岛红星电器,到1998年底总共成功兼并了18家亏损企业;2004年年末,联想以17.5亿美元的价格并购了IBM公司的PC业务。按照联合国贸易进展委员会最新统计数据显示,我国企业累计以并购形式发生的对外直截了当投资,从1988年到1996年年均仅有2.61亿美元,从1999年开始,并购额逐年增加,2003年达到16.47亿美元。企业并购能够更有效地配置社会经济资源,然而并购成功与否取决于多种因素。在并购活动中许多企业往往把注意力集中在金融财务和法律方面,专门少关注组织文化可能带来的咨询题。而许多并购案例证明,文化整合恰恰是并购过程中最困难的任务。专门关于跨国并购而言,面临组织文化与民族文化的双重风险。因为一个组织的文化是其所有成员共同遵循的行为模式,是保证其成员的行为能够确定地指向组织目标的某种思想体系,如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化,关于任何一个成员来讲,识不组织的目标都将是困难的,同样,在为达成组织目标而努力时,判定应当针对不同情形做出何种行为也会是困难的。因为在这种情

形下,组织的价值观直至其行动惯例都会是模糊不清的。因此企业并购活动中,如何正确评估所面临的文化差异的差不多特点及风险,探询科学有效的治理策略,是企业并购必须面对和解决的一个重要现实咨询题。

(三)组织内部因素引发的文化风险

组织文化的变革、组织职员队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募职员,广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来,从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式持续面临冲击、更新与交替,进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。即使没有并购和跨国经营,企业也会面临组织文化与地区文化、外来文化的交流咨询题以及组织文化的更新咨询题。因此,由于职员队伍多元化、组织文化变革等内部因素引发的文化风险尽管不如并购和跨国经营中的风险明显,但由于其具有埋伏性和连续性,也会给企业的经营活动造成十分重要的阻碍。

文化之因此会构成企业经营中的风险,其根源在于文化差异。特龙帕纳斯在分析文化的概念时认为,社会互动或有意义的交流,以人们相互交往前就存在处理信息的共同方式为前提,它们关于跨文化经营与治理有着重要的意义。交流双方相互

依靠,因为他们共同构成了一种有关联的意义体系:一个群体对一种情境共有的讲明。在经营治理中进行有意义的互动要有一个绝对的前提,即存在共同的预想。当交流对象的预想一致时,双方对其意义便有了相同的明白得。一种特定的组织文化或职能文化只是是群体若干年来在解决所面临的咨询题和挑战时形成的自我组织的方式。文化通过人们期望的和归结于环境所共享的意义的不同而相互区不。文化一旦形成便具有专门强的稳固性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人差不多上一个文化系统。因此当各种文化系统在企业经营活动中相遇时,这种文化差异便潜在地构成了无法幸免的文化风险。企业经营中的文化风险若不加以操纵和规避,会酿成文化冲突并导致决策效率低下、组织涣散、沟通中断,使企业蒙受庞大缺失,最终可能使企业走向衰败甚至灭亡。因此,企业必须主动面对文化风险,制定正确的风险治理策略。

企业文化风险的治理策略

(一)文化整合

文化整合不仅是阻碍企业并购成功与否的关键因素,而且对促进企业文化的变革具有重要作用。所谓文化整合,确实是指组织要适应外部环境、社会文化氛围、组织制度的变化,将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。关于企

业具体的并购活动而言,通常采纳的文化整合策略要紧有:注入型,如海尔经常采取注入式的文化整合模式,在并购活动中第一步是“克隆”海尔文化及其治理模式,使被兼并企业了解、适应,直至自觉按照海尔的组织文化和治理模式进行摸索和行动,从而激活“休克鱼”,使其与海尔集团融为一体。融合型,并购双方认识到构成组织的两个或多个文化群体的异同点,但并不是忽视或压制这些文化差异,而是通过文化间的相互补充和和谐,形成全新的统一的组织文化。促进型,当强文化与弱文化相遇时,在尊重文化差异的前提下,强文化吸取弱文化中合理的部分,并做出适应性调整,使原有的文化功能更加完善。隔离型,在跨国并购中,若双方文化背景和组织文化风格迥然不同,甚至相互排斥或对立,在文化整合的难度和代价较大的情形下,正确识不文化差异,彼此尊重对方的文化,保持双方文化的独立性。

(二)跨文化培训

进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中规避文化风险的有效工具。为了加大职员对不同文化传统的反应与适应能力,促进不同背景的职员之间的沟通与明白得,必须进行跨文化培训。跨文化培训的内容应包括:对对方民族文化及原组织文化的认识和了解;文化的敏锐性、适应性的培训;语言培训;跨文化沟通及冲突处理能力的培训;对

对方先进的治理方法及经营理念的培训。通过跨文化培训不仅能够规避文化风险,而且能够提升决策效率、促进信息沟通、增强企业的凝聚力。

(三)文化审慎法(Cultural due Diligence)

文化审慎法要紧用于对企业并购中的文化风险进行评估,它包含五个步骤:第一是收购前选择,要紧任务是组建文化审慎小组来收集目标企业文化物件、价值观和假定方面的信息;第二是宣布收购后的综合性文化测评,即在第一步基础上对双方企业的组织文化、经营方式等进行定量与定性分析;第三是认知冲突、风险、机会和成本,按照第二步所收集的综合信息,测量两家企业的文化差异,确定这些差异带来的风险和成本;第四是设计并实施合并后的行动打算,要紧任务是选择并实施文化整合的具体策略;最后是合并后对所发觉事实的监控和证实,那个时期文化审慎小组要连续关注并排解企业文化咨询题,监控整个并购过程的有效进行。

(四)塑造共同愿景,建设学习型组织

企业对文化风险的规避与治理不仅要立足于现在而且要着眼于以后。共同愿景描述了企业以后进展方向,它不仅能够使治理者对企业的长期进展方向和以后业务有一个清晰的认识,而且具有鼓舞价值,促使每个职员能够把自己的思想与行

为自觉同企业的经营业务和目标结合起来。按照彼得?圣吉的看法,学习型组织具有专门强的自我更新能力和环境适应能力,它能够摈弃自身的偏见和陈旧观念,面向以后吐故纳新。因此,通过构筑企业共同愿景,建设学习型组织,将有助于企业化解和分散文化风险,增强企业的抗风险能力和文化适应能力。