计划管理流程图
计划管理流程图
计划管理行为准则
1.协调供需、综合平衡
2.一手保障供货，一手控制库存
3.具有强烈的责任心
4.前瞻性是计划人员的重要特征
5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更
6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批；
7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。
计划管理办法
1.1.1 总则
1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义
计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。
1.1.1.2 计划管理的内容
按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。
按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。
1.1.2 计划管理流程
1.1.
2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。
1.1.
2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。
1.1.
2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。
1.1.
2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。
1.1.3 计划的编制、下达
1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领，是季度计划、月度计划的主要依据。
年度计划的制定采取“统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制，即：由矿长总负责，分管领导分工负责，按照“管什么业务，测什么指标，制定什么措施”的原则，各部门负责编
采购管理流程图
公司采购管理程序 一、目的 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 二、范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品 三、定义 3.1物料：指本公司所经营所需之直接与间接物料 3.2采购人员：运营部执行采购业务人员 3.3需求人员：各部门开具请购申请之人员 四、采购作业流程 4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据市场及门店需求确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门经理审核后提交运营部。 4.2采购作业是从接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过程. 4.3应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由运营部对其供货商进行选择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采
购的产品中有被客户批准或指定的供应商，则运营部在采购产品时，必须从客户批准和指定的供应商名单上采购有关产品，如运营部要从其他供货商处采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新. 4.4对直接购买的物料，由采购人员收到采购申请单时对请购的物料进行审核及供应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接在系统里生产采购订单并打印，经运营部主管经理签核后传真给供应商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后才能执行采购流程传真给供应商。采购须进行采购追踪及监控采购的物料，及时准确的到达公司入库，然后财务根据送货单，入库单进行对账。如供应商无法按交期交货时，采购应征求相关单位是否调料，或采取紧急对应措施（自行提货）如周期较长的物料可先行订货，但要征求运营部门主管及经理的同意. 4.5间接物料采购，由需求人员填写采购申请单，经部门经理批准并写申请单号后交采购人员进行采购作业。采购人员对申请单进行审核以及交期确认。如采购的产品之质量对提交给客户的产品质量基本上无任何影响的物料采购（如：文具，消耗品，劳保等）由需求部门根据其实际工作需要报经采购经理审批，由采购员直接进行采
中小企业生产计划管理流程图范本
中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15
采购控制程序及流程图
采购控制程序及流程图 采购控制管理程序 2010-**-**发布 2010-**-**实施 文件修改履历表
1目的 对公司的采购过程实施控制，以保证所采购的物资符合生产和规定要求。 2适用范围 本程序适用于公司供应商开发、评选管理及物品采购过程的控制。 3术语 3.1物资-- 包括原材料、半成品、成品、生产设备、辅料备件、外包服务等。 3.2外协—分为供料外协（我公司出材料、图纸等）、包料外协（我公司只出图纸）。 4职责 4.1总经理批准《供方资格标准》、《合格供应商清单》。 4.2主管领导批准《月采购计划》、《请购单》、《采购订单》等。 4.3采购部门组织评价供方，制定采购合同、采购计划，并实施所需物资的采购及监督物资的入 库情况，建立供方档案。 4.4质量部门参与供方的质量体系评价，负责采购物资的检验和验证。 4.5技术部负责供方技术能力的评价，并组织制定《采购产品重要性分类表》及有关验证要求。 4.6仓储组负责物资的验收、清点等工作。 4.7财务部门负责对账及付款等事项。 5工作程序 5.1采购过程的策划 5.1.1采购部门根据其他各部门的物资需求作采购前期策划，筹备为该过程完成所需要的资料 或资源。 5.1.2采购部门在相关技术标准的引导下，根据采购物资对最终作品质量的影响程度及对供方 控制的方式方法等，制定《供方资格标准》。 5.1.3在有关部门（如技术部门、质量部门等）的配合下，主导供应商开发，并给予评价。相 关具体程序见《供应商管理规定》。 5.2物资的信息与供应商的选择 5.2.1根据相关部门提供的意见，确定采购形式的说明，如外购、供料外协、包料外协等；外 协加工按《外协加工管理办法》操作。 5.2.2采购物资分类技术部门负责制定《采购产品重要性分类表》，根据其对随后的实现过
采购计划编制流程图
采购计划编制流程图 采购计划编制是确定项目的哪些需求可以通过采用组织外部的产品或服务得到最好的满足。它包括决定是否要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时去采购等。以下是为大家整理的关于采购计划编制流程图，给大家作为参考，欢迎阅读! 采购计划编制流程图采购计划(预算)，是属于生产/销售计划中的一部分，也是公司年度计划与目标的一部分。通常，销售部门的计划(即销售收入预算)是公司年度营业计划的起点，然后生产/销售计划才随之确定。而生产/销售计划则包括采购预算(直接原料/商品采购成本)、直接人工预算及制造/销售费用预算。由此可见，采购预算是采购部门为配合年度的销售预测或采货数量，对所需求的原料、物料、零件等的数量及成本做出的详细计划，以利整个企业目标的达成。采购计划(预算)虽是整个企业预算的核心，但是如果单独编制，不但缺乏实用的价值，也失去其他部门的配合。企业的经营始自购入商品/物料后，经加工制成或经组合配制成为主推商品，再通过销售获取利润。其中如何获取足够数量的物料，即是采购计划的重点所在。因此，采购计划是为维持正常的产销活动，在某一特定的期间内，应在任何时购入何种物料以及订购的数量是多少的估计作业。采购计划应达到下列目的： (1)预估商品/物料采购需用的数量与时间，防止供应中断，影响
产销活动。 (2)避免采购商品/物料储存过多，积压资金，占用堆积的空间。 (3)配合公司生产/采货计划与资金的高度。 (4)使采购部门事先准备，选择有利时机购入商品和物料。 (5)确立商品及物料合理耗用标准，以便控制采购商品和物料的成本。c-1采购计划 由销售预测，加上人为的判断，即可拟订销售计划或目标。销售计划，是表明名种产品在不同时间的预期销售数量;而生产计划即依据销售数量，加上预期的期末存货减去期初存货来拟订的。 c-2采购商品/物料清单 采购计划只列示产品的数量，并无法直接知道某一产品需用哪些物料，以及数量多少，因此必须借助采购商品和物料清单。清单是由公司市场部配合采购部门所拟订的，内容列示各种产品由哪些基本的商品所制造或组合而成。根据清单可以精确计算某种商品及组合架存和库存的安全数量。清单所列的基本安全量，即通称的标准用量(以15日或30日为一个周期)，与实际用量相互比较，作为成本控制的依据。 c-3存量管制卡 若商品有存货，则采购数量不一定要等于销售数量。所以商品采购数量也不一定要等于根据清单所计算的基本商品需用量。采购员应依据实际和计划商品需求数量，并考虑采购的安全在途时间和安全存量水准，算出正确的采购数量，然后才开具请购单，进行采购活动。
年度经营计划管理制订流程
年度经营计划管理制订流程
1、主题内容与适用范围 1.1本流程规定了公司年度经营计划编制的原则、程序、方法以及有关部门的权利和职责。 1.2本流程适用于公司年度经营计划制定的规范和控制。是公司的一个核心业务经营流程，是公司进行年度生产经营及年度计划设计制定的依据和基础，也是其他业务流程的总纲。 2、名词术语 2.1年度经营计划制定：指公司在本年度下半年预先制定第二年的生产经营目标和总体安排，包括对企业重大事项的叙述、各项具体目标和经营目标的排列、所采用手段的选择以及进度的预排等。 2.2年度经营计划调整：公司在年度的生产经营过程中出现实际经营结果与年度经营计划差异较大时，对年度经营计划进行的调整、修订工作。 3、内容描述 3.1年度经营计划管理制定流程：见附件【年度经营计划管理制定流程图】和【年度经营计划调整流程图】 3.2重点内容描述： 3.2.1年度经营目标的确定： 3.2.1.1企业管理部负责组织相关单位，对国家宏观经济发展态势、产业政策、行业现状及发展趋势、产品及技术发展趋势等作出综合判断，并结合企业经营实际情况，在集团公司及公司中长期战略目标的指导下，利用各种平台资源及战略分析方法，经与各事业部、财务管理部、技术研发中心、销售分公司、人力资源部等单位协商，共同提出《20xx年年度经营
目标》并报公司审核批准。 3.2.1.2召开总经理办公会，由公司领导及相关单位主要负责人对上述《200x年年度经营目标》进行综合评审，并得出最终结果：是通过或否决年度经营目标。总经理办公会否决年度经营目标时，企业管理部重复3.2.1.1步骤，提出新的年度经营目标交总经理办公会评审直到通过为止。 3.2.1.3企业管理部将总经理办公会审定后的年度经营目标交行政部，以文件形式下发到公司各相关单位。 3.2.2年度经营目标的部门分解： 各单位根据年度经营目标制定本单位的年度目标，并将分解情况报送企业管理部备案。 3.2.2.1销售公司根据年度经营目标对各产品的目标市场进行有计划和针对性的调研，并结合日常积累的行业信息编制如下计划：各产品分月、季预测的销量和价位计划，简称《订车计划》；《改进品和新产品需求计划》；《费用控制计划》；《应收帐款控制计划》，共同形成《销售计划》。同时，将《订车计划》传递到各事业部；将《改进品和新产品需求计划》传递到各事业部及技术研发中心；与各事业部及技术研发中心充分沟通，共同编制《xx产品销售方案》。 3.2.2.2各事业部根据《订车计划》组织编制各产品分月、季《产量计划》、《成本控制计划》、《质量目标控制计划》等，形成《生产计划》。 3.2.2.3技术研发中心牵头，组织各事业部的技术部门及质量保证部根据《改进品和新产品需求计划》组织编制《新产品研发计划》、《技术改进计划》、《质量整改计划》、《新工艺技术建设及应用计划》等，共同形成《技
生产计划作业流程图
生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求，确认订单中内容是否与客户要求相符，PMC 部根据现有产能负荷状况，评估产品开发与生产周期是否合理，不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》，审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期，制作《订单总计划表》，发 放到各部门，并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议，并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议，并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板，装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议，并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》；并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行，生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线；需依订单交期要求产品投产、完工日期；依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时；原物料、工模具无法配 合产品投产日期时；制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时， PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》，工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产；仓库依生产计划上线时间提前将物料备好；生产 部依生产计划提前领料，依计划生产秩序安排产品上线生产，随时跟进 各工序生产产量，避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行，了解产品 生产进度、品质是否正常；了解各工段是否按表单交接和制作台账；并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》，每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中，以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量，是否符合计划产量，根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》，参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标，不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象，PMC应会同相关单位查找原因，并要求相关 单位整改并落实责任人，PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点，都 要一跟到底，必要时报上一级处理，确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门，对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况（有欠料时，相关单位应提供欠料表）及生 产订单后续安排进行检讨，并形成决议，由会议记录员制作《执行力跟 进表》，并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产，并进行交接、入库； 品质检验是否合格；若产品未能按时生产完成，应追查问题所在并监督 解决；入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率，每周进行小结，每月进行一次生 产计划达成状况整体分析，总结未达成原因，并制定改善对策，监督并 跟进改善方案落实，以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结
集团经营计划管理流程
集团经营计划管理流程 （一）流程操作步骤说明 第一步制定工作计划 战略管理部根据公司战略要求，本年度十二月份起，于二周内拟定《经营计划编制计划》；战略管理部将形成的计划交总裁审核；总裁在三个工作日内，对计划提出相关的意见，战略管理部据此意见对计划进行相关的修改。 图：中X科技集团经营计划管理流程（1）
图：中X科技集团经营计划管理流程（2） 第二步经营环境分析 1）、根据总裁对次年度的经营目标要求，战略管理部组建团队进行外部环境分析（或提前一至两个月准备外部环境分析），于三个工作日内拟定《企业运行环境分析报告》。 2）、各事业部和集团职能部门（以下简称各责任单位）根据战略管理部的要求，向战略管理部提供相关的材料（也可以平时积累）。 3）、战略管理部根据所反馈的内部数据，对各责任单位进行本年度的运营分析，主要工作则是找出实际运行与当初确定的经营目标之间的差距，以报告的形式向各责任单位反馈。 4）、各责任单位对自己的差距进行确认，战略管理部根据责任单位提出的意见进行取证和修改，最后确定一致认可的差距和现实情况。
5）、各责任单位根据自己的工作范围和特色，确定这些差距是否要记入下年度的经营目标。 6）、针对存在的差距，各责任单位要制定差距弥补的策略，策略内容包括：（1）差距存在的原因； （2）差距对经营效益的影响； （3）差距弥补的方法； （4）以后出现这种差距前的预警措施； （5）弥补的预算。 第三步确定年度经营计划 1）、战略管理部根据《企业运行环境分析报告》、战略规划的次年度经营目标、以及各责任单位的差距弥补策略，三个工作日内初步预测下年度的经营任务和策略，并组织滚动调整集团、子公司各层面的《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》 2）、《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》提交总裁审核，总裁提出修改意见，或者通过相关的讨论会进行论证。 3）、战略管理部根据提出的建议重修改次年度的经营目标，经过总裁的反复审核，最终确认后，要求编制集团、子公司、部门《年度目标卡》。 4）、分解目标并确定预算 战略管理部根据集团、子公司、部门《年度目标卡》，组织拟定各责任单位的经营预算，循环讨论形成集团、子公司与职能部门《年度目标卡》+《经营预算表》，然后报总裁审核确认，并根据总裁的意见进行修改。 5）、全部确认后，战略管理部汇总所有责任单位的《年度目标卡》+《经营
计划管理流程图
计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】
计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于
提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达
计划管理流程图模板
计划管理流程图
计划管理流程图
计划管理行为准则 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货, 一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化, 灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权, 杜绝越权签批计划; 所有签批的计划必须符合计划管理办法, 并经过审批; 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动, 了解基层相关信息, 了解基层对计划的需求。
计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理, 将企业的各项生产经营活动纳入计划当中, 统筹谋划, 超前管理, 有利于提高各项工作的质量和效率, 有利于提高把握大局的能力, 从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分: 年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分: 日常计划、补充( 专项) 计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照”统一领导, 归口管理”的原则, 分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门, 各职能部室是专业计划的归口管理部门, 各部室、区队( 车间) 、班组是计划执行单位。
1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展, 各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡, 坚持”积极平衡, 留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充( 专项) 计划是矿生产经营计划的组成部分, 是生产经营活动的依据。计划一经下达, 各部门、各区队要采取切实有效的措施, 保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达 1.1.3.1 年度计划是本年度各项工作的的行动纲领, 是季度计划、月度计划的主要依据。 年度计划的制定采取”统一领导、分工负责、综合平衡”的方法进行编制, 即: 由矿长总负责, 分管领导分工负责, 按照”管什么业务, 测什么指标, 制定什么措施”的原则, 各部门负责编制各自的指标计划, 经营科负责汇编。 1.1.3.2 年度计划编制的主要依据: ( 1) 三年战略规划; ( 2) 矿年度工作报告中提出的方针、目标; ( 3) 矿井生产能力和市场预测资料; ( 4) 前期预计完成数字; ( 5) 经审定过的各项技术经济定额。 ( 6) 编制计划所需的基础资料由各部室、各区队提供。各单位必须按照职能部门的要求, 按期、及时提供真实资料。
采购管理及流程图
采购管理流程图 采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的范围内，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。
过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。 1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量, 以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头 厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。 3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。 3.21对于重要物资,确定采购方向时,不能局限于一个地区,一个范围内,要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质
经营计划编制流程
经营计划编制流程 Revised by Jack on December 14,2020
《 年度经营计划编制流程 》 1、《年度经营计划编制流程》的构建思想 1、疏理并明晰的公司3-5年战略发展思路，初略分解公司3-5年内各经营年度的基本内容。. 2、根据公司近期的资源储备和开发计划，拟定次年公司（或本年度）的年度经营管理目标计划。作为公司年度管理、业务运行的基本目标及指引。 3、导入年度资金投入和需求预算计划的编制，以确保资金链的流畅。 4、界定公司组织结构（或公司重要领导）调整后公司的核心管理流程，理顺公司工作程序。 5、界定公司、各中心、职能部门之间的工作接口及界面。明确各中心、职能部门所承担的年度工作任务及其相关职责。 2．《年度经营计划编制流程》的构建方法 流程采用流程图+流程说明的方式。用跨职能流程图描绘基本流程过程及其责任部门。 流程说明用文字的形式具体说明流程的主要过程及其控制要点。 流程说明主体内容包括：流程范围、流程目标、涉及部门、控制要点。 3、《年度经营计划编制流程》的管理与使用 《年度经营计划编制流程》的管理和使用 编制与批准 《年度经营计划编制流程》由总经理授权总经理助理牵头组织编写，总经理办公会通过后，报公司董事长批准发布实施。 《年度经营计划编制流程》发放与管理 1）发放范围：公司高、中层各相关负责人。 2）公司内部发放和对外提供《年度经营计划编制流程》，均应经总经理批准。 年度经营计划编制流程 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
3）公司内部发放的《年度经营计划编制流程》，发放与提供时要统一编号，并有登记与签收记录。 4）《年度经营计划编制流程》的持有者应妥善保管和使用，不得丢失、私自复印、转借给无关人员，更不得外传。 5）《年度经营计划编制流程》持有者如离职，需交还 4、《年度经营计划编制流程》示图 流程范围 本规定适用于对公司年度经营计划目标工作的制定，该流程规定了从公司战略目标分解为年度经营目标的的制定的工作过程。 输入：公司3-5年发展设想或战略规划、公司的使命和愿景 输出：公司年度经营目标执行计划 4.2流程目标 为公司的年度经营计划拟定目标，把握方向。制定适合于公司的年度经营目标并将之分解至每个战略业务单元，形成与战略重点相适应的业务组合，全公司达成共识，最终形成公司年度经营计划的指导性执行文件。 4.3涉及部门 主要负责部门：总经理及公司高层管理团队 主要参与部门和岗位：董事长、总经理、公司各中心及职能部门、各中心/部门的下属单位 4.4控制要点 年度经营目标执行计划流程共分为三个主要阶段，即：3－5年战略目标的设定： 年度经营计划目标的分解： 年度经营目标执行计划的制定。 年度经营目标执行计划是公司全年经营管理工作的总纲领和基本量化的硬指标，一经确立（除不可控因素经董事长特许外），即进入对总经理、各高、中层以及各
采购计划审批流程图
采购计划审批流程图 生产计划和采购计划编制是企业经营管理的重要基本职能，是公司生产管理领域的核心。以下是我为大家整理的关于，给大家作为参考，欢迎阅读! 审图流程和管理办法 审图流程和管理办法【1】 第一章总则 1、目的为了确保建筑、结构、给排水、电气、通风与空调、燃气等各专业图纸经济、合理规避设计中的质量隐患并使公司各项目施工图审核规范化制度化对图纸的设计质量进行有效控制特制订本管理办法。 2、范围适用于公司范围内开发的所有项目范围。 第二章审图流程与程序 2.1 审图流程图施工图审核正式出图前一周建筑结构暖通电气 配套给排水专业审核意见审图准备组织机构审图计划图纸会审审图意见审图报告设计院修改。 2.2 检查程序 2.2.1 在扩初设计阶段总部设计部组织公司营销部、工程部、成本管理部及 项目事业部等进行会审主要解决各专业功能及成本上的问题由设计部主持会议。
2.2.2 必要时工程部可召集外围专家委员会成员进行专业体系选型的评审。 2.3.3 在开工前项目公司组织设计部、工程部、设计院、监理单位、施工单 位等针对施工图施工工艺上的问题进行会审项目公司主持会议。会审结束后主持部门应形成《图纸会审纪要》。《图纸会审纪要》由到会的各单位审核无误后签字盖章确认。 2.2.4 项目公司设计部负责对图纸和变更设计工作的落实和跟踪是图纸和 变更的归口管理单位项目公司工程部对于专业设计协助设计部进行设计跟踪。 第二章组织机构及职责 1、组织机构每个项目设置施工图审图领导小组及审图小组。审图领导小组由设计部、工程部部门领导组成审图小组由建筑、结构、暖通、给排水、电气等专业工程师及现场工程师组成。 2、岗位职责建筑结构暖通给排水现场工程师专业审核意见复核后正式出图电气图纸会审审图意见设计院变更审图报告 2.1审图领导小组 a.对审图流程和审图结果负责 b.负责审图小组管理工作 c.负责确定审图准备工作 d.负责审定审图计划
年度经营计划的结构、制定原则及流程
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解年度经营计划的结构； ●掌握制定年度经营计划的原则； ●知道制定年度经营计划需要收集的背景资料； ●正确制定年度经营计划。 年度经营计划的结构、制定原则与流程 一、年度经营计划的结构 年度经营计划的内容由八部分组成，因而可称之为“八股文”。其中的核心部分是立项，此外还要考虑到立项的前因后果，在时间、资源上的配置等。年度经营计划的内容要适中，如果太长，会过于浪费精力；如果太短，说明思考得可能不够深入、完整。 年度经营计划的基本结构与格式，主要包括： 1.战略目标 这一部分是对企业整体战略目标的描述和回顾，目的是保证年度经营计划与企业发展战略一致。该内容中要包括本年度公司的发展战略就下年度在整体战略中的地位和状态，并据此确定本年度的主题——工作主题。 2.发展目标 这一部分很简略，用几行字简单阐述即可，专门介绍企业为下一年度设定的发展目标。 3.市场分析 这一部分是对整个市场的分析，并提出企业下一年度的经营整体策略。 4.具体立项 这一部分的内容是，基于企业的整体策略应该如何立项，具体要立哪些项目。 5.项目资源需求 这一部分的内容是，为了实行具体项目，企业需要哪些资源，从而做出预算。有时也会涉及人力资源等因素的讨论。 6.执行时间计划
这一部分是关于企业全年所有项目的时间安排。企业要根据具体的时间安排，制定一张总体时间表，对所有项目进行排期。这张表要足够大，能包含所有项目。同时，所有项目的时间安排要科学，避免冲突，保证按时完成计划。 7.监控计划 在这一部分要列出保证计划实施的工具和方法，即为了实现计划，应当如何监控，以保证其质量。 8.风险评估与对策 这一部分是关于计划在执行过程中可能遇到的意外情况，要说明计划在哪些情况下需要调整或重新实行。正所谓计划赶不上变化，再好的计划也可能遇到意外情况，那些每遇到意外就需要重新制定的计划是没有指导意义的。因此，要事先设定修改计划的条件。 二、年度经营计划的制定原则 制定年度经营计划时，需要遵循以下四项基本原则： 1.自上而下的制定模式 年度经营计划不是一项孤立的计划。很多企业在制定年度经营计划时，往往只参考上一年度的计划，这是一种目光短浅的做法。因此，在制定年度经营计划时，要始终以企业的总体战略规划为指导，从全局出发，做好每一项工作。 2.围绕目标 企业一旦确定目标，就要紧密围绕目标制定项目，切忌出现与目标毫无关系的项目，尤其不能看到竞争对手采取行动就盲目跟风，这是一种僵化的思考方式。企业应该围绕目标建立一套自己的逻辑方法，明确具体工作。 3.以市场为导向 企业一定要以市场，即客户和消费者为导向制定年度计划。从根本上说，营销能否成功，不是取决于投入的多少，而是企业生产的产品能否满足客户的需求。以苹果公司为例，它对广告的投入并不比中国的很多公司多，但依然能赢得消费者的信任，最重要的原因是其设计出的产品以客户为导向。 企业要做到“把市场作为所有工作的中心”，在制定年度计划时就要真正从调研客户开始，思考或观察行情以了解行业的发展趋势，并以之为导向决定为客户提供的产品。因此，企业在制定年度经营计划时，必需要考虑的不是竞争对手在做什么，而是要牢牢抓住消费者。
企业生产计划管理流程图及工作标准定稿
企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020
（一） 企
业
生
产
计
划
管
理
流
程
图
编号：
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
（二）企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公
规章制度经营计划管理流程
规章制度经营计划管理流程 （流程管理)规章制度经营计划管理流程 １目的 为有效安排各项运营和管理活劢、有效利用公司各项资源，提高公司整体运营效率，确保公司战略规划和年度工作计划的落实，且对执行效果进行检查、考核的壹系列活劢，结合公司实际情况，特制订本规定。 ２范围 2.1适用范围：本规定适用亍明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。 2.2发布范围：明月XX公司各部门副主仸级及乊上人员。3定义 3.1运营计划管理：是指部门和岗位的月运营管理的计划、实施、总结、考核和周总结的闭环管理。 3.2KPI量化指标：是指年度关键绩效量化指标，需要按月仹分解的年度指标。 3.3KPI定性指标：是指年度工作计划中关键定性指标，需要按进度要求亍月度内分解完成的阶段仸务目标。 3.4GS:是指各部门亍运营管理工作中须亍月度内重点实施的月度工作计划。 3.5常规工作：指各部门亍职责范围内有明确完成时限和标准要求的经常性、周期性、持续性的工作。 3.6运营部门：是指生产部、技术质量部、物流采购部、市场部、销售部。 3.7职能部门：是指财务部、人力资源部、综合管理部、战略发展部。４职责 4.1战略发展部是本规定的归口管理单位和主要解释单位。 4.2战略发展部负责对公司各部门的月工作的计划收集汇总、审核、修正、报批、下发、检查和组织总结、考核工作及周总结收集汇总，同时组织召开运营计划会议且解决运营计划问题。 4.3各部门为本规定的执行单位，负责本部门工作计划的编制、上报，且负责所辖各中心工作计划的收集、审核、修正、总结和评价；4.4常务副总负责公司各部门和各分管副总的月度运营计划和月度运营计划考核的批准及负责各分管副总的绩效考核。 4.5分管副总负责所分管的部门月度工作计划审核和周工作计划的审批，以及负责所分管部门月度工作计划的绩效考核。 5管理制度 5.1计划按时间跨度周期分类： 5.1.1分为年度工作计划（【注】：《年度运营计划管理流程》另行编制）、月度工作计划、周工作计划。 5.2公司各部门应根据年度工作计划安排，对年度各项运营管理量化指标、年度各项重点仸务进行分解，且按各项指标及仸务分解编制本部门月工作计划。 5.3月度各项运营管理指标和仸务应能确保本部门年度工作计划的完成。 5.4各部门亍填制月度工作计划/总结内容时，原则上丌得超出8项。 5.5对亍本职能部门的常规工作丌得纳入月度工作计划中，上级下达的重要临时性仸务须亍周/月工作计划/总结中体现。 5.6月度工作计划/总结的编制应依据平衡计分卡原理从财务、客户、运营、成长四个方面的指标和目标仸务进行编写。 5.7周工作总结的编制须围绕月度工作周分解计划进行，是月度工作计划事
采购管理和流程图
采购管理流程图
采购流程 目的 便于在最适当的时间，可能的围，以最低价格，向最适当的供应商购买品质最佳、数量最恰当的原料、商品和服务。对采购过程和合格供应商进行控制，确保所购物资满足工厂生产的需求。 过程 1、生产计划部门制定《采购申请单》，仓库对常用材料可制定《月采购计划》。 1.1生产计划部制定的《临时采购申请单》,需经部门负责人审批。重大、重要物资需经高层领导批准，经仓库核实后送交采购部。仓库制定的《月采购计划》每月底交采购部。 1.2采购单必须注明所购产品的名称、型号、质量、数量、交货日期、理想单生产价、验收标准等相关事项。可推荐供应商。 1.3采购部收到采购单后，根据实际情况认真组织、收集供应信息合理安排。 1.31对一些需要定做的材料,假如计划量达不到厂家一次性定做的量,此时我们就必须与计划部门协调,根据生产实际情况,加大定量, 以期达到最理想的定量。 1.32对一些专用的产品，请生产计划部门对产品的规格型号进行认真细致的确认，以便完全正确。方便我们采购时找到生产的源头 厂家。 1.33对一些专用的，价格较昂贵的产品，及时的与生产计划部及技术工艺部沟通，讨论是否可以使用替代产品。 2、根据所购材料对最终产品性能的影响程度，将采购物资分成三类。 2.1重要物资：直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资； 2.2一般物资：不影响使用性能或即使稍有影响可采取措施予以弥补的物资； 2.3辅助物资：包装材料及在生产过程中起辅助作用的物资。
3、识别、掌握采购要求，确定供货方向。 3.1识别、掌握所购产品的性能、精密度、品牌、厂家及其它的特殊要求。 3.2确定产品的采购方向。 3.21对于重要物资,确定采购方向时,不能局限于一个地区,一个围,要尽可能多的找不同的地区的不同的厂家进行比较，在同等质量的前提下，寻求合理的价格。 3.22对于一般物资、辅助物资，只要在质量能保证的前提下，我们应尽可能的找价格低的厂家。即不管生产产品的厂家的规模如何，只要它的产品质量符合我们的使用要求，价格合理，我们就选用。 3.3了解产品的申购部门及申购人，以便进行技术洽谈。 4、对供方的评定三类物资的区别。 4.1对于重要物资，需要经过样品测试和小批量试用测试。然后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。测试合格后，通知供方小批量的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。 4.2对于一般物资，采取样品试验的方法，样品试验后由技术部把测试结果反馈给采购部，测试不合格时，允许供方重新送样，但最多不能超过两次。测试合格后，通知供方小批量的送货，技术人员对送样产品检验合格后，交由生产部门试用。 4.3对于辅助物资，采用使用前对其进行检验或验证的方法作出评价。并且保存检验或验证记录，评价合格后由采购部通知其送货。 5、询价、报价、招标。 5.1对供应商进行最大限度的询价，供应商应不少于两家。对其价格性能进行综合比较、对市场趋势和前景进行分析。 5.11询价采购：同时找几家供应商进行比质、比价、比服务。 5.12竞争性采购：同时找多家供应商，根据我们产品要求、技术指标进行竞争性的招标采购。 5.13单一来源采购：对一些因为受技术、工艺、专利等原因控制的产品，只由单一的供应商提供。既然产品是单一的，那么它的用