管理学案例有答案-推荐下载

案例4的答案：1：“管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题”是上行沟通，“主管汇报会”是下行沟通，“员工大会”是平行沟通

2：应该制度化。原因：带有强制性，比较规范有序，约束力强，沟通效果较好。

3：应存在非正式沟通。利：能提供正式沟通渠道难以获得或不好获得的信息；速度比正式沟通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力强的工作群体或小团体。弊：信息不完整，不能作为决策的依据；涉及到较多的有关情感和情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人所利用。

案例5的答案：1：内激励、物质激励和精神激励（这是我自己写的，仅供参考）

2：有助于挖掘员工的潜力，提高工作效率与业绩

不仅有助于吸引人才，而且有助于员工素质的提高

有利于形成良好的组织文化

案例6答案

希尔顿微笑服务

首先，一种优秀的组织文化，意味着良好的组织气氛，它可使组织成员精神振奋，充满生气，积极向上进取，追求较高的理想目标。由于文化的渗透作用，组织成员耳濡目染，容易接受这种组织文化，并愿意自觉遵守由它形成的价值准则和行为规范，因此，组织文化能够成为影响组织成员行为的有效的管理机制，它可以协调组织成员为实现组织目标而努力工作。

其次，组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制。通过组织文化被个人吸收、同化来引导人们的行为，这属于一种内激励，有利于组织成员的自我控制。

最后，优秀的组织文化有利于合理配置使用组织的人力资源，在一个具有良好的文化环境的组织内工作，人们心情舒畅，精神愉快，有较强的满足感和自我实现意识，在这样的条件下，组织人力资源的潜力可以得到充分发挥，组织成员愿意为组织的发展做出贡献。

架起组织内部员工沟通的金桥

摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有员工15万人的摩托罗拉公司销售总额为298亿美元，1997年度《财富？排名93位，而1996年度它还在百名之外（101位）。

也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息”。摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工沟通又如何呢？摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就为成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及到某些商业机密的管理资料。

摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式，上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织机构，依据信息沟通的放，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办员工大会（平行沟通）。

一、员工协调例会和意见箱

30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨

彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐级逐层反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工系统会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这种组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会议上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满的答复，基层协调会议上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会议上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协议会议召开。

摩托罗拉员工的协调会议上都讨论些什么呢？下面摘要几条纪要：

问：（1）公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？

答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往的精神，仔细地考虑这一问题，随后呈报上级，如获批准，将马上实现。

问：（2）公司自助食堂菜价偏高，味道过于辛辣，可否加以改进？

答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价偏高会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。

二、主管汇报会

摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。

主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理等情况，它由上层传至下层。

在1999年主管报告会上，当时董事长罗伯加而温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。

三、员工大会

摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，的多是不同部门之间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均可参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解决。

下面列举一些纪要，对大会内容可见一斑：

问：（1）目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉公司是否也有此打算？

答：目前经济不景气是事实，但通讯业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。

问：（2）现在公司将员工的退休保险金投资于证券市场，是否太过冒险？如果证券市场行情看跌，员工遭受损失怎么办？

答：公司将退休保险金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常见的投资方式，还是觉得投资于证券市场比较容易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的，另外，公司将讨论设定一个最低年投资收益率，例如7%，来确保员工的收益。

除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式沟通的渠道。例如，不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。

思考题：

1、摩托罗拉公司的沟通系统是如何进行有效的沟通的？

2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？

3、除正式沟通外，是否应存在非正式沟通，这对企业有何利弊？

【案例5】

IBM公司的人本管理

IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公

司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。

IBM公司认为每个普通员工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人创造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高了。

在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮

助工人，而不是工人的“监工”。

因此，在提拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做

到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得迅速、有效，公司上层的决策在短时间内就化为每个员工的行动。

IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批

电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，

产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。

让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。

IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。

这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统的定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。

这样做的好处是：一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和劳动能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧！

不仅如，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们绞尽脑汁将每个工人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已经成为质量和实力的象征。

在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用了一系列科学有效的方式推动了企业的进步。他们充分认识到每个员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和挂零；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额…最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲…在这些人身上，是IBM辉煌的明天。思考题：

1.请你谈谈IBM公司运用了哪些有效的激励方法。

2.看了案例，你有什么想法。

【案例6】希尔顿旅馆的“微笑服务”

美国的希尔顿旅馆从一家扩展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。70多年来，希尔顿旅馆的生意如此之好，财富增加如此之快，其成功的秘诀之一，在于服务人员的“微

笑影响力”。

希尔顿旅馆的创始人唐纳·希尔顿在五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务。他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触。他向各级人员（从总经理到服务员）问的最多的一句话，必定是：“你今天微笑了没有？”

1930年是美国经济大萧条的一年，全美的旅馆倒闭了80%。希尔顿旅馆也一家接一家地相继发生亏损，一度负债达到50万美元。希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆的员工特别交代和呼吁：“目前正值

旅馆亏空，靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希望希尔顿旅馆很快就进入云开日出的局面。因此，我请各位记住，万万不可把心里的愁云摆在脸上。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20%的旅馆中，只有希尔顿服务员的微笑是最好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就率先进入了新的繁荣期，跨入了经营的黄金时代。

希尔顿旅馆充实了一批现代化设备。此时，希尔顿走到每一家旅馆召集全体员工开会：“现在我们的旅馆已新添了第一流的设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢它呢？”员工们回答了以后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们提供了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳与春风。假若我是顾客，我宁愿住进虽然只有旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，而不愿走进只有一流设备却不见微笑的地方……”。

微笑服务给希尔顿旅馆带来了丰厚的利润，如今，微笑服务已成了公司所有职工的信条。它使希尔顿旅馆成为誉满全球的旅馆。

思考题：

通过上述案例，谈谈你对组织文化的看法。