创新的重要意义以及让创新发挥作用的途径

创新的重要意义以及让创新发挥作用的途径

今天，我想借此机会与诸位探讨这个话题——为什么创新如此重要，而我们又应该怎样对创新进行管理，以保障其成为一项规范、可靠的流程。

我们对宝洁的创新能力怀有十足的信心，而公司本身在创新领域的领袖地位也已延续了几十年的时间。我并不认为短时间内就能把这个话题彻底地讲清楚，但我相信，对于那些在企业和机构负责创新或有责任推动创新的与会者而言，我们的丰富经验或许会具有借鉴意义。

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在深入探讨这个话题之前，我想首先简单介绍一下宝洁的相关背景。

让诸位了解宝洁的最佳方式就是介绍我们的品牌。宝洁是一家拥有众多品牌的公司——在过去的171年里，我们的品牌每天都在以细微却极具意义的方式亲近并美化着消费者的生活。

- 宝洁涉足多达20多个品类，且在每个品类中，通常都有两个或两个以上品牌处于市场领先地位。

- 宝洁旗下品牌总价值为230亿美元，其中20个品牌的销售额分别达到5亿至10亿。

- 这些品牌的销售覆盖了180多个国家。目前，我们的全球消费者数已达到约

35亿，

较之本世纪初时上升了10亿，而距离我们在未来10年里预期达到的目标还差

10亿。

尽管不像我们的品牌那么引人瞩目，但我们的员工同样是宝洁的珍贵资产。我们在近90个国家开展业务，全球员工数约为13.8万，构成了宝洁有史以来最多元化的一支团队——事实上，宝洁的员工分别来自140多个民族与国家。

消费者推动着宝洁业务模式的发展。我们的业务模式专注于让消费者始终感到愉悦——从消费者耳闻某个宝洁品牌和产品起……，到将其从商店货架上取下……，再到最终在家的使用与体验，不放过任何一个环节。

正因为如此，我们才能赢得消费者——宝洁最重要的利益相关群体——的青睐与忠诚。

- 忠诚的消费者重复购买同一品牌的频次更高。

- 他们受价格影响不大，更愿意以全价或标价购买产品。

- 他们更愿意使用同一系列的更多产品。

- 他们更愿意扩大产品使用范围。

- 他们通常会成为品牌的义务宣传员。

为了赢得消费者的忠诚，宝洁旗下品牌必须成为大众生活中值得信赖且往往亲密无间的一部分。我们不提供治疗癌症的解决方案，但是我们关心婴儿和宠物的成长！

我们让打扫房间和浴室等日常琐事变得更为容易简单，甚至充满乐趣！我们让近十亿的人们每天看起来更迷人、感觉更美好！

总之，我们始终关注您与家人的需求。

而这离不开我今天要探讨的主题——创新。

人们对创新的关注从未停止过。创新是很多书籍、文章、演讲者、顾问和奖项的主题。但即便如此，我认为仍然有必要对这个问题追根溯源：为什么创新确实能够发挥积极作用？创新为什么如此重要？而关于成功创新，我们又知道和了解些什么？

创新之所以重要，主要出于以下两个基本原因：

首先，最重要的一点是，创新是提高全球各地民众生活质量的关键所在。现今，不管是作为公司还是机构，还是作为国家、社会以及整个地球，我们都面临无数艰巨的挑战。在我看来，即便不是所有这些挑战，至少其中绝大多数都可以通过创新来解决。而我们目前的创新还不够，远远低于我们能够并且应该达到的水平。

其次，创新是商业、金融以及经济发展的主要推动力。据我了解，所有长期保持繁荣和发展的公司或国家，无一不同时也是创新的领导者。

创新的这种根深蒂固的重要性，使得其成为了组织领导的要素之一。我们不仅在实验室或大学里需要杰出的创新领导者，在企业、立法与政策层面，以及非营利非政府机构的高级管理层也同样需要。

创新领导是二十一世纪的主流，这也是今天我来到这里的根本原因。我认为，关于如何推动并管理能够改变游戏规则的创新……那些能够优化生活、推动增长的创新，存在几条重要的经验教训，而宝洁的实践也支持了这一点。今天，我想谈谈这些经验教训，并很乐意在最后回答诸位的提问。

根据宝洁的实践经验得出的关键教训就在于，创新必须以消费者为导向，并被当作是一项社会活动进行管理。说到底，创新是一种人类行为。一方面，创新惠及人类，因而应以消费者的需求与愿望为导向。而另一方面，创新又离不开人类的创造力以及人与人之间的协作，因而不应当作是一个机械化流程来进行管理，

而应视其为一个灵活的社会活动，核心宗旨是激发人们的创造力并推动人们之间的联系和协作。

为了做到这一点，宝洁主要从两个方面着手：

?我们从广义上对创新进行了界定：创新是什么？它的源泉？由谁负责？

?我们将创新视为开展业务方式的组成部分，并使其系统化、可复制、极具可靠性。

首先，我们来看看创新对于宝洁意味着什么。

对于我们而言，创新并不等同于发明创造，而是指将一项新的创意转化为消费者的满意和愉悦，并最终转化为销售额和利润。如果一项新的创意或技术不能被成功地商业化，那么就称不上是创新。

?创新是什么：我们将其定义为“全盘创新”。我们希望能够在公司品牌与消费者生活的每个接触点都进行创新，同时也希望能够在业务的每个环节实现创新。除产品或包装创新之外，我们还在努力寻找机会，从设计、公关、业务模式、成本结构、组织结构以及其他方面入手，进行创新。

?创新的源泉：在宝洁，我们寻求所有业务和技术的创新。宝洁旗下拥有20多个品类，包括皮肤护理、口腔护理、纸尿裤产品、洗衣用品、家用清洁用品，以及香氛等等。与此同时，我们在包括表面活性剂、造纸，酶和聚合物等在内的十余个科技领域内，具有深厚的技术实力与强大的竞争优势。我们还能够将这些业务与专业领域的技术与创意转化为产品。

与此同时，通过称之为“联系+发展（Connect and Develop）”的方式，我们还借助外部创新合作伙伴网络，进一步增强了我们的内部创新实力。全球目前有大约200万名研究人员、科学家以及企业家正在从事与宝洁业务相关的研究，他们对于我们而言就是潜在的创新合作伙伴。我们可以帮助其将创意和技术转化为商品，而由于我们在这方面的实力与规模很少有其他企业能够企及，因此对于他们而言，我们也是非常具有吸引力的创新合作伙伴。

?由谁负责创新：既然创新的内涵如此之广泛，且源泉又如此之众多，创新也就理所当然地成为了所有人的责任。我们希望所有宝洁人都能够积极参与创新，不管身处何地、肩负何职，都持续不断地寻求创新机遇。

对创新进行如此广义的界定，公司可从中大大受益。这其实非常简单：由于我们将目光投向更多的领域、我们与更多的合作伙伴携手，而且我们还努力地去满足更多需求，因此我们往往能够创造更多的创新机遇。如果将创新的内涵加以紧缩，必然会严重限制我们在多个领域提高如此多消费者生活质量的能力，而放开思维则充分激发了公司上下的创新灵感。

说到这里，我想强调一点，从广义上界定创新是必要的，但并不足以催生能够改变游戏规则的创新成果，还必须执行端到端模式，以保障创新的针对性、规范性、可重复性，以及可靠性。

因此，现在让我们再来看看宝洁的创新流程。

要想使创新为公司带来收益，从而推动可持续有机增长，就必须将创新融入公司业务中。我们主要专注于八大推动因素：使命、目标、战略、优势、结构、系统、领导以及文化。我今天将不会花时间对所有这八个因素进行详细介绍，但既然每个因素对于创新而言都具有独特的意义，因此我将简要介绍每个因素，并对其中部分加以重点说明。

创新的第一个或许是最为重要的推动力量就是使命。较之具体的数字，使命感能够赋予工作更多意义，也更能推动组织的一体化。基于此，将创新与宝洁的使命联系在一起，可带来积极而强大的效应。

正如我之前所提到的，宝洁的使命在于：通过品牌产品与服务，提高消费者的生活质量。正是立足这一伟大的使命感，宝洁能够吸引众多优秀人才加盟，而且其中很多人因此愿意在这里度过自己的整个职业生涯。

专注于提高消费者生活质量这样伟大而又具体的使命，公司迎来了创新与增长的巨大机遇。举例来说，现如今就存在三个人口“大趋势”，可为依赖于个人护理产品和服务提高人们的生活质量创造条件：全球人口老龄化、越来越多的消费者开始关注健康，以及消费者直接参与个人健康管理的程度日益上升。这些趋势在发达市场尤为迅猛，而且还将在发展中国家迅速升温。

目前，全球约有5亿人口超过65岁，预计到2050年，这一数字还将进一步增至16亿。此外，截止到2050年，预计全球人口平均寿命将达到76岁，与目前水平相比延长10年以上。

随着年岁增长，人们开始更为关注健康，也开始重新定义“老”的内涵。他们不再将“老”与年龄联系在一起，而认为“老”应该与生活质量与健康挂钩。通过积极寻求那些有助于提高生活质量的产品与服务信息，消费者开始为自身的健康担起了更多责任。其结果是，那些最为了解和关注消费者需求、积极推动富有意义的创新，以及提供值得信赖的品牌的公司将最有机会成为人口老龄化与关注健康趋势的获益者。

与此同时，我们还确定了几个创新重点领域。在这里我提其中一个：家庭健康诊断。

我们近期通过与瑞士精密诊断公司（Swiss Precision Diagnostics）共同组建的一家合资企业，推出了一款家用妊娠测试产品。利用这项创新，能够基于明确的数字结果以及妊娠出现时间的指标，为测试结果提供双重保障。我们将在监管部门允许的范围内，大力推广这项创新。不过，真正的增长机会却将集中在目前尚未建立起来的自助诊断用品类。通过设想我们实际能够创建、并且能够为

消费者提供自主权，从根本上提高他们生活质量的自助诊断用品类别，我们充分激发了员工的创新精神。

如果要谈使命的力量，那么即便是用去今天的所有演讲时间，我也不一定能够说得完。所以，我不会继续滔滔不绝地讲这个话题，但我仍然要再次强调使命的重要性。

当然，人们也会出于一些理性的原因进行创新，如财务收益、竞争优势等等。但根据我的经历，单纯以理性的方式去进行创身本身具有一定的局限性，最终总有一天会“江郎才尽”。因此，创新还离不开情感因素——这种灵感源泉能够激励人们以远远超越自身的方式做出贡献。

换言之，使命是创新的关键推动因素。

第二个主要推动因素是设立明确而长远的目标。

目标的重要性体现在，它能够影响到几乎我们的每一个重要选择。如果目标不切实际，那么就可能引起往往与长期可持续增长相违背的组织行为以及涣散创新。

一方面，在追求过高或无法维系的目标过程中，企业将不可避免地做出错误的战略和财务决策。而另一方面，过低的目标则对企业缺乏激励作用，从而使竞争对手能够迅速超越。因此，重要的是要做到平衡。

宝洁的目标是：实现6％的有机销售增长、两位数的每股收益增长比率，以及90％及以上的自由现金流量。这些目标都切实可行，但同时也极具挑战性。我们旗下品类目前的年增长率为3％，如果我们能够保持现在的市场份额——考虑到我们所处行业的激烈竞争，这始终也是我们面临的挑战之一，那我们将能够随着这些品类的增长而实现增长。但要想实现既定目标，还必须另外完成1％至3％的营收增长。

而要做到这一点，唯一的途径就只能是增加市场份额、进军新的市场，以及推出新的品牌与品类——而所有这些都离不开一贯而成功的创新。

与此同时，公司始终都是根据目标对未来业绩进行测评……而未来的决策也往往会受到要求实现多少增长、以及如何实现增长的影响。

综上所述，合理的目标是实现创新的先决条件。

第三个推动因素是战略。

战略是指实现目标所需的几项重要抉择：市场、方式、应做/不应做什么。

宝洁的全球增长战略只有一张纸的内容，包括三个方面：发展核心业务、加快在健康和美容护理等更具活力的业务领域的增长，以及赢得发展中国家市场。本世纪伊始，这三大战略就为宝洁指出了明确而一贯的前进方向。

宝洁的战略本身并没有什么太了不起，与我们的竞争对手的战略也没什么大的不同。

而创新则是确保这些战略取得成功的决定性因素。

自我们的领导团队七、八年前制定了这些战略，我们就不仅仅关注业内增长领域，而且更为重要的是，我们还把重点放在了通过创新能够实现最大幅度增长的领域。

我们不愿意置身于不追求创新的业务领域，而是努力寻求那些我们认为能够充分利用我们对消费者需求的了解、在创新方面的专业特长，以及我们的品牌优势的重点领域。

创新能力应是战略的主要推动因素。核心优势也是推动因素之一。

宝洁取得成功的决定性因素在于，我们利用自身核心优势的能力。在我们看来，是否能在消费产品市场取得胜利主要取决于五个重要优势：对消费者需求的理解、品牌、创新、走向市场的能力，以及全球性学习与规模。十年前，我们在这五个方面都有很强的实力，但并非在所有领域都拥有明显的竞争优势。这告诉我们在哪些方面我们应该专注和投入，而在哪些方面我们已经做到并且还将继续坚持。

举例来说，我们已在消费者与购物者研究方面投入了超过10亿美元，这一数目远远超过了我们的任何一家竞争对手，几乎达到了行业平均水平的两倍。我们与业内较为资深的一家市场研究机构建立了合作关系，并从中获得了对消费者更多的了解。

我们已摈弃了传统的小组座谈法，转而将我们在浸入式研究中的投入增加了超过五倍之多。我们开始花更多的时间与消费者一起生活，与他们一起购物，并成为他们生活中的一部分。通过这种完全的融入，我们能够更为深刻地了解消费者的需求、推出更有意义的创新，并加快产品上市的速度。

在这里，我举一个简单的例子。

确定品牌的目标消费者是品牌建设中最为关键的一步。这不仅仅涉及最基本的人口统计及其心理特征，还需要深入地了解影响消费者的情感因素。这就要求我们不仅要了解消费者的需求，更要了解他们的愿望。

如果做得到位，我们就能挖掘出消费者之所以选择一个品牌而非另一个品牌的潜在原因。举例来说，一位女性顾客可能就会告诉我们，她之所以选择某类香水，“原因在于这让我想起我的初恋男友。”

基于此类调查结果，我们就能够判断我们的品牌最有可能吸引哪些消费者群体，从而有针对性地制定公关宣传策略。

这就是有效品牌建设的基础，听起来可能明显地让人不愉快，但要想真正地理解要做好有多难，那么就想想这个事实：业界每年推出的四个品牌和产品中，只有其中一个能够获得成功，而其余三个则全都铩羽而归。

关于如何在如此低的成功率下破茧成蝶，玉兰油就是一个很好的例证。我们利用自身对消费者需求的具体了解，创建了一个卓越的超级品牌。玉兰油在抗衰老市场推出了独特精品，以满足极具潜力的特殊群体的独特需求。

?多效修护系列针对的是那些希望修复衰老迹象、并将肌肤恢复至自然状态的女性。

?新生唤肤系列面向的则是那些使用一系列产品改善肌肤的女性，她们非常关注和了解决定产品效果的成分与化学物质。

?玉兰油焦点皙白系列则与新生唤肤系列拥有诸多相似之处，但目标消费者则是那些同时还关心肤色与肤质的女性，她们通常更为成熟。

在对消费者拥有深入了解的基础之上，这些产品使得玉兰油在极短的时间内取得了显著增长。就在七年前，当玉兰油还是“Oil of Olay”的时候，它仅仅只是众多护肤品牌中极为普通的一个。而在今天，玉兰油已经成为了世界的领先零售护肤品牌，其销售额超过了20亿美元。

关于宝洁核心优势的类似案例不胜枚举，在这里我就不再赘述。但关键的一点在于，只有集聚所有这些优势才能构成竞争优势的决定性因素——而这一切都关乎创新。

当我们将所有这些核心优势整合在一起的时候，我们就能发现并创造更多的创新机遇……。我们借助自身对当地市场的深入了解以及强有力零售合作伙伴关系，

以世界性品牌将创新成果带入市场……，我们还更为一贯地实现创新的商业化——而所有这一切则为公司带来了持续增长和很高的股东回报。

结构是第五个推动因素。

组织创新、有目的地推动创新所需的联系与协作极具重要意义。

在组织创新的过程中，不存在统一的结构。事实上，即便是同一家公司也常常需要采用不同的结构，以满足不同的创新需求。创新涉及一种“刚好够用”的结构，关键在于对设计适当的组织结构设有明确的相关标准。

?创新机遇是否存在于核心业务、准核心业务，或是全新业务领域；

?风险与机遇等级以及所需投资水平；

?创新机遇充分利用核心优势或需要构建新型优势的程度；

?创新发展的时机；

?所需经验与专业知识。

我们已利用这些标准，在宝洁内部建立起了各类创新组织结构。以我们的企业创新基金会为例，其专注领域为高风险、高回报的创意。它基本上就是一家内部风险投资公司，负责初步的提案、设计、工程与评定工作，随后再将成功的创意应用于相应的业务部门。而我们的“FutureWorks”则专注于那些能够创造全新业务的创新。除此之外，在工作重点是创建与目前的宝洁品类相邻的新品类的所有全球业务部，都设立了新业务开发团队。

与此同时，我们还建立了创新中心——我们将其称之为“创新热区”，可提供模拟的家庭和商铺环境，从而帮助我们应对艰巨的创新挑战。宝洁团队每次需要单独与消费者以及购物者进行互动，时间可长达数日甚至数周。

同样重要的是，我们还开展了我之前提到的开放式创新。我们将开放性创新视为是一种“吸纳”全世界创造力的一种方式，而非一种简单的外包模式。

就在不到十年前，在我们的新产品中，只有约15％利用了外部因素。而到今天，在我们推出市场的创新中，有超过半数采用了来自宝洁外部的创意或技术。

举例来说，我们的Swiffer品牌就与尤妮佳、Royal/Dirt Devil，以及IDEO建立了合作关系，进行产品、商业和设计创新。而我们的另一个品牌Febreze，在技术、香水开发以及包装设计领域，则与 KJK、奇华顿、GK Design开展了合作。与此同时，玉兰油新生唤肤系列采用的核心五胜肽技术也来自于Sederma。除此之外，我们近期还就宝洁食品技术与包装能力向康尼格拉食品进行了专利授权，这个案例充分说明了我们不仅从外界吸收创新，同时也将自身的创新与外部进行分享。

我们高度重视与我们的创新合作伙伴建立长期合作关系。我们也致力于将宝洁打造成为不管是大型机构还是小型企业最欢迎的创新合作伙伴。我们还希望世界各地的顶级创新者叩响宝洁的大门，让我们能够先睹那些我们能够实现大规模的商业化、而创新者依靠自身力量难以实现的创意、技术或全新产品。这些合作关系已成为宝洁创新能力不可或缺的组成部分。

我还可以就这个话题继续滔滔不绝，要知道在宝洁的几乎每个业务领域，都存在诸多这类案例。但我们的重点仍然还是要回到组织结构上。结构具有灵活性极为重要，而且还应对结构进行调整，以满足具体的业务与组织需求——但对创新的目的性与组织性要求却是始终不变的。

宝洁创新的第六个推动因素是我们已构建的种种体制，这使得在整个公司范围内进行创新成为可能。与其他要素相比，体制是我们避免依赖“偶然”实现创新的途径。创新是一项社会活动，但这并不意味着其缺乏纪律性。我们在创新管理方面极为严格，从选择创新项目、分配资源，到最终将最佳创新推向市场，我们都采用了极为严格的流程与体制。

我们的创新过程可分为四个主要阶段：

- 首先是我们所认为的“搜寻与发现”阶段。我们在每个可能的创意源头寻找创意，包括消费者、供应商，以及其他合作伙伴。我们在行业内外寻找、在世界各地寻找。我们投入少量资金，对成型的新创意的可行性进行分析，每年对大约5,000个创意进行一定程度的研究。

- 从初期创意收集开始，我们步入第二个阶段：“选择与资源分配”。在这个阶段，我们开始做出艰难的选择，然后将人力与财力资源投入那些最具前景的创意，并将其他一些创新进行结合，以构成更大的机遇。至于剩下的创意，我们则选择放弃（这是我们创新过程中非常重要的一部分。事实上，我们毙掉的项目数量往往远远超过我们放行的项目数。）

- “设计与评定”是第三阶段。在这个阶段，来自产品研究、营销、制造、工程、财务、设计以及其他职能部门的多功能团队，按照非常苛刻的审核标准制定全面的计划。这些计划将通过一系列的虚拟和物理测试进行鉴定。

- 最终会有极少的创意能够进入我们的产品化阶段——也就是我们所称的“推出与应用”阶段。在这个阶段，我们将分析所有的市场相关细节：零售分销、定价、消费者试用、重复购买，以及最终的销售和利润等。随后，在足够投资的支持下，产品将流向全球市场，从而让消费者认识它们，并在经历多年的考验之后，最后成为价值达到1亿、5亿，甚至10亿美元的品牌。

我们将这个创新过程称之为“SIMPLE”。正如你所看到的，这是创造和推出创新型产品的一套相对简单的系统。在每个阶段，都存在涉及专利知识的元素——从消费者需求挖掘方法到虚拟验证工具，但整个流程非常明确和规范。我们在公司的每个部门以及全球每个市场采用的都是这一套系统。

而这套系统非常实用，其中我们的新品成功率就是最好的例证。在我们的最大单一市场美国，过去13年里，业界最成功的新产品中有1/3来自宝洁1。仅去年一年，在业界的10个最畅销新款消费产品中，宝洁的品牌就占到了5个。

世界上不存在任何统一的系统可供所有公司采用并执行。采用的系统必须要根据实际情况进行调整，但与此同时也需要恪守原则——必须对系统进行一定的标准化，使其能够得以复制并形成规模。与此同时，系统还必须具有足够的灵活性，能够引导创意从发现阶段一直走向市场——或者说，在必要的时候被淘汰掉。

创建创新文化是尤为重要的一个推动因素。创新离不开好奇与勇敢、联系与协作，以及能接受新思想的一种文化。沉浸在这种文化氛围中，人们愿意承担一定的风险，去尝试能够改变游戏规则、提高生活质量的创新。

文化并非某种能够强加的事物，它必须自下往上、循序渐进地生长。但是，文化又是可以给予影响与引导的——借助领导行为以及外部力量的共同作用。

创新文化具有以下几个特点：

- 强烈的使命感，正如我之前所述；

- 敏捷性与灵活性；

- 信任；

- 协作

- 它需要通过自豪地重新应用好的创意从而取得蓬勃发展。

领导者能够通过个人榜样、奖励以及通报等方式，积极培育上述品质。在我曾经领导过的所有宝洁旗下机构里，我始终致力于做到这一点。

其中一个很好的案例就发生在上世纪90年代中期我执掌宝洁日本业务期间。在之前的五年里，我们的业务以每年达约4%的速度下滑，大家都盘踞不动，不愿意走出办公室，更别提花时间与消费者在家或者与购物者在商店进行互动。而事实上，他们与家人共度的时间也不是很多。

在这种情况下，我采取了一些措施，以构建我认为我们所需的文化——激励员工发挥最大潜力……，从而推动业务再次实现增长。

1包括吉列在内。

首先，我要求公司在夜间不能亮灯。于是，在太阳下山之后，大家除了回家之外别无选择。

其次，我要求员工该休假的时候休假。我始终相信，人们需要适当的休息和放松，才能充分地发挥自身的创造力与执行力。如果我们的员工身心疲惫，那么在创新标准与世界其他地区并无不同的日本，宝洁不可能成为创新领导者。

再次，我开始亲自训练员工建立联系的重要性。大家或许知道科学历史学家詹姆斯?伯克（James Burke），他在书中以及电视节目中，曾对探索与创新的途径，尤其是一段时间内发明与发明之间存在的始料不及的相互关系，进行了探讨。在大多数情况下，历史上的部分最伟大的创新都是在早期发明的基础上实现的，而创新的最终用途与之前的发明初衷也往往大相径庭。例如，马可尼发明了用于船用通信的对讲机，但从未想到它同样会被用于陆上通信。贝尔发明了适用于存在听力障碍的人们的电话。托马斯.沃森认为全世界需要的电脑总共不会超过五台，他从未将其视为一个能够进入千家万户的发明。

我发现这非常具有启发性，于是开始在每次与员工会面的场合都不厌其烦地重复这个话题。我们开始想象，如何将小的创意发展成为大的创新。而这些谈话激发了员工的创新激情，从而迅速地推动业务增长。

在接下来的几年里，我们相继取得了一系列的胜利。而我们在10多年前创建的创新文化得以在宝洁日本保留下来，并一直延续至今。

创新的最后一个推动因素是领导力——对于这一点，我可以从个人经验以及最新的观察结果进行说明。创新领导者承担着独特的责任，必须掌握或培养一些独特的技能或优势。

创新领导者的职责在于，激发与释放创新者的创造力、积极性、领导力，以及生产力。这看似简单，实施起来却极为不易。

创新领导者需要同时具备一定的IQ与EQ，即智商和情商。在创新这种多元化、人员密集型活动中，EQ无疑具有极高的重要性。我们必须培养理解他人意图、情感与动机的能力——所有这一切都离不开经验，而这些经验也许与我们自身的成长经历截然不同。

创新领导并非“感觉良好”的领导。它与个人魅力无关，而是通过创造条件，激发优秀的创新者抓住机遇并解决问题。创新领导能够也必须采用培训与发展，以及个人辅导与榜样等方式精心地进行培育。培养创新领导者是我工作中的重中之重，对于我们的首席执行官雷富礼（https://www.360docs.net/doc/667359854.html,fley）以及所有宝洁业务管理人员而言也是如此。优秀的创新者是稀缺资源，理应受到保护与提升。如果一家公司想要将创新置于业务核心，那么培养创新领导者绝对是必然之举。

我已经长篇累牍地讲了很多，非常感谢在座诸位的倾听与关注。最后，我还想强调一点，那就是：进行创新将使公司从中大大受益。

- 创新推动业务增长，而人们愿意在一家成长型公司中工作；

- 创新能够创造机会，这往往是受创新激发的人们及其团队努力的结果；

- 创新有助于提高生活质量——正因为此，从本质上讲，创新是最令人满意的一项工作。

我想基于这一点结束我今天的演讲。在去年我们庆祝宝洁170周年的时候，我们对宝洁的使命进行了细微但却重要的调整，新增了这样的内容：“为了现在以及子孙后代”。我们之所以做出这一调整，因为我们希望向自己以及他人表明，我们是一家专注于长远利益的公司。创新是宝洁的核心，但绝不是最终目的，而只是我们实现更高使命的途径。

对于我们而言，创新最终体现在我们每天为人们的生活所带来的改变——以及我们为我们周围的世界所带来的改变。我们的前董事长兼首席执行官John Smale 在20多年前宝洁庆祝其150周年时曾这样说道：“我们关心我们周围的世界。仅仅是开展业务并保持盈利是远远不够的。我们相信，为了社会以及公司的长期利益，我们对社会负有充分利用我们的资源——资金，人才和精力——的责任。”

我们相信，像宝洁这样的公司能够成为推动世界发展的积极力量。与此同时，我们还相信，要想发挥积极作用，最好的途径就是通过由我们的员工推出并基本上由我们的品牌实现的创新。

我们始终将宝洁的创新视为是与数十亿人们分享小智慧的一种方式，不管创新是一种新的产品、一种新的购物体验、由我们支持的新娱乐活动，或是我们提供的信息。

这就是宝洁。我们的使命激励着我们，我们的价值观成就了一支团结的队伍，而我们的创新能力与文化则促使我们专注于每天虽然细微但却极具意义的改变……，而这一切都是为了那些始终是宝洁的上帝并赋予我们灵感的消费者。