仆人式领导

关于仆人式领导理论的研究

摘要：仆人式领导是西方领导研究中一个新主题，国内鲜见相关研究。本文首要目的在于理清发展脉络，证实此概念存在的科学性与合理性。通过回顾仆人式领导从被提出，得以存活并发展的历程，本文认为，仆人式领导具有独特的“宗教神学”根基，应对了现代商业组织对于“精神性”的要求。其发展历程不仅反应了理论应对实践需要的过程，是生产力发展的必然要求，同时也顺应了领导研究中越来越重视“追随者”的趋势，因而“仆人式领导”既是存在的，同时也是科学、合理的。

关键词：仆人式领导领导者角色服务型领导

一、仆人式领导的源起

仆人式领导最早由美国管理学家Greenleaf(1977)提出，他在组织中开始这场仆人式领导运动源于他读了HermanHesse(1956)的《东方之旅》。这本书讲述了一群人去东方旅行途中发生的故事。他们有一位名叫Leo的仆人，负责处理他们的日常琐事，同时他的精神和他的歌声总是鼓舞着他们。可是有一天，Leo突然消失不见了，这群人随即陷入了一片混乱中，整个旅行最终也被迫搁置下来。在这个故事中，Leo同时饰演了在我们文化中看似相互对立的两个角色：一个是仆人，通过自己的正直品行，赢得人们的信任，鼓励并帮助人们成长；另一个就是领导，受到人们的信任，并且通过走在前面领路塑造他人的命运。

正如Greenleaf所说，“仆人式领导开始于某人想要服务别人的最初想法，刚开始他只是想服务。后来这种有意识的选择促使他渴望去领导众人"。格林立夫的着作《作为领导的

仆人》旨在传播他所宣扬的观点：建立一个更加美好、充满人文关爱的组织和社会。他倡导一种全新的领导模式，这一模式以服务他人，包括员工、顾客、社会为第一要务，强调对他人持续的服务，对组织经济活动的整体性方案，以及在决策过程中进行权力共享。格林立夫以一种全新的态度来审视权力与权威，他发现人们在逐渐学着在与人发生交往时少一些威慑而多一些情感支持与联系。于是一种新的伦理准则开始出现：唯一值得人们全心效忠的权威来自于那些真心完全服务他人的领袖，人们也只对大家一致认可的如仆人式领导理论的演进度其模型构建研究“仆人”般的领导做出回应。

罗伯特·格林立夫因为赫尔曼·赫斯的《东游记》将原本互相对立的两个概念即“仆人”和“领导”揉合起来，产生了一种全新的区别于以往任何领导理论的概念。格林立夫笔下的仆人式领导首先是仆人，正是仆人这一角色给他带来了“领导者”的责任。从本质上说，他的研究从企业伦理学的角度出发，超出了单个微观经济实体或非经济组织，扩大到所有利益相关者，既包括了企业所有者、经营者、员工、顾客，还包括了企业所在社区、社会，希望超越单个微观经济组织，探讨微观层面上“企业行为的社会责任”，承担实现社会和谐的使命，将企业的自由转化为社会的和谐。这样的研究视角虽然没能从一开始就为这一理论带来太多关注，但却有着深厚的宗教神学和意识形态根基，是适应当前知识型经济条件下组织、人员对“精神性”的需求的。

二、仆人式领导的定义

Crreenleaf(1977)在其《仆人式领导》一文中指出：“作为仆人式领导，首先要有天生愿意服侍他人的心，服侍是第一位的。然后才是通过有意识的选择，促使一个人渴望去领导别人。"本文将仆人式领导定义为一种重视下属需要，将下属利益放在首位，以一种道德伦理的方式为下属的成长、发展和成功提供服务，帮助下属实现自身目标，同时也能实现组织和社会整体目标的领导模式。

三、仆人式领导的特征

斯皮尔斯(1998)首次得出仆人式领导的十大特质，即倾听、同仆人式领导理论的演进

及其模型构建研究理心、疗伤、知晓、劝说、概念化、远见、管理行为、承诺和社区建设。但这一阐述与其认为是特质，不如看作仆人式领导行为概括，而他自己也承认，这十种特质是无法穷尽仆人式领导的所有特性的。而后的文献证实了Spears的猜测，研究者们总共至少发现仆人式领导的二十种特质，其中得到最广泛认可的有“倾听”、“劝说”与“管家行为”三种。其他特质有的仅仅是措词上的差异，可以通过合并而减少。

Russell&Stone(2002)遍阅了几乎所有关于仆人式领导的现有文献，在此基础上进行了概念界定和模型编制。他们将仆人式领导的特质分为两类：功能特征(Functionalattributes)和伴随特征(Accompanyingattributes)。其中前者曾在相关文献中重复出现，说明是仆人式领导的活跃特性。而伴随特征可以看作是功能特征的具体行为表现或结果，用以解释补充与辅助功能特征。表3．1中详细列出了功能特征和伴随特征。

Russell&Stone认为，愿景是“对于组织未来的一个理想的、独特的意象。”作为领导，需要有透过未知与不可预见的未来看见组织将来意象的能力；在有了此意象之后，领导需

要有清晰地表述并将此意象向员工传达的能力，此为沟通；员工是否会接受领导所展示给他们的对于未来的美丽图画，取决于他们眼中的领导是否有足够的人格魅力，即诚实与正直；诚实与正直的品性能够提高一个人的可信性，从而在员工中建立信任；对于建立信任来说，领导者需要有足够的胜任仆人式领导理论的演进及其模型构建研究性，即在工作时要至少能与其他员工做得一样好，如果不是更好的话。仆人式领导的核心自然是服务，一个领导需要在权力与服务之间选择，其结果决定了是否能称其为仆人式领导。仆人式领导的服务包括向下属提供信息、时间、关注、材料、其他资源乃至更高的组织目的来赋予下属的工作意义，它的一个基础部分就是管家行为，要求领导者与部属交流时选择伙伴关系，而非上下级关系，要求分散所有权和相应的职责，有学者甚至呼吁将研究范式的中心从“领导”学转移到“管家”学。

模范作用是通过一个可见的人员榜样来影响下属的行为方式，它对于建立与共享愿景有着不可或缺的作用；领导者要在组织中起到模范作用首先需要建立足够的可见性，亦即要让员工有机会了解和沟通。仆人式领导者还必须敢于冒险、成为创造新的路径与解决问题的先驱者，勇于打破常规掀起变革。影响无疑是有效领导中不可缺少的成分之一，如果说权力的本质是影响，那么影响的本质则是心理转变；对于影响下属的三种主要方式，即强制、谋略以及劝说。Greenleaf认为，对于仆人式领导来说，只有理性劝说才是真正从本质上有效的方式。仆人式领导者都善于欣赏别人，“他们都珍视看着别人成功自己内心的喜悦”(Baggett,1997)；而且他们表示欣赏的一种关键方式就是倾听他人和鼓励他人跨出关键性的一步，支持下属不断进步。对于成熟的下属，授权是仆人式领导的重要组织部分，通过授权可以在组织不同层面创造更多的领导。事实上，仆人式领导的真谛在于将原本金字塔状的组织结构颠倒过来。在授权的过程中，仆人式领导还需要不断向下属教授作为领导的原则、价值观，开发下属的领导技艺；同时赋予下属相应的责任，鼓励下属承担更多责任，来提高决策质量和员工承诺。

根据Russell&Stone(2002)，以上所分析仆人式领导的功能特征是通过观察工作环境中

具体领导行为而得出的属于仆人式领导的行为和人格特征。每个特征都是独特不可替代的，但各个特征之间又相互联系，甚至在某些情况下某些特征能产生相互影响。

四、仆人式领导对领导要求

五、仆人式领导的应用

星巴克是100多年前美国一个家喻户晓的故事人物。20世纪70年代，三个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之着迷。星巴克的成功是一个令人称道的壮举：从美国西雅图的一家不起眼的小公司，发展成了拥有5000多家门店、遍布全球的超级跨国公司。2001年，星巴克营业额为26亿美元，利润1．81亿美元，成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂。2003年2月，《财富》杂志评选全美最受尊敬的公司，星巴克以优良的口碑名列第九。在华尔街，星巴克早己成为投资者心目中的财富梦想。过去十年间，它的股价在经历了四次分拆之后攀升了22倍，风头之盛、收益之高超过了百事可乐、可口可乐、mM、微软以及通用电气等股市巨头。星巴克头上的光环并不限于它的业绩，其国际化过程中的市场重新定位以及营销方式已无数次为研究人员所剖析。然而关于星巴克，还有非常重要的一点经常为大家所忽视。

星巴克中国被CCTV评为2005年最佳雇主之一，总裁王朝龙在接受采访时说，作为一名仆人式领导，最重要的是：“设身处地为合作伙伴着想，提升其能力，包括培训、学习企业文化等。带动部属一起完成公司的目标。此外要结合个性，像朋友一样对待合作伙伴。”星巴克中国对其部属提供完备的培训，注重帮助部属内化其着名的“热爱咖啡”的文化，即所谓的“咖啡宗教”；最重要的是，星巴克“创造好的服务，不仅对顾客，也是对部属，通过从管理上加强引导他们的工作态度、方式、技能等，及时了解顾客的需要和想法。”这也是星巴克成功仆人式领导理论的演进及其模型构建研究的秘诀之一。

在星巴克内部流传着一条商业信条：“星巴克不是卖咖啡，而是在服务他人

时兼卖咖啡。”正是这样的信条让星巴克的商业理念更加顾客和服务导向。这一信条的倡导者叫霍华德·比哈尔(HowardBehar)，在星巴克内部，他被简称为liB，他的经营管理方

法称为HBWay。也正是这个人的不懈传教才使仆人式领导模式在星巴克内部得到全面认可与实践。霍华德·比哈尔倡导的仆人式领导要求领导者集中精力于创造一个所有员工共享的愿景，在企业中培育互相依靠的精神，以尊重、诚实和同理心来管理部属。在詹姆斯·奥曲(JamesAutry)所着的《仆人领导》一书中，霍华德·比哈尔以其在星巴克中的亲身经历为内容撰写了书了前言，讲述了自己于1999年从星巴克退休后又于2001被反聘回星巴克后，与当时的CEO奥林·史密斯(OrinSmith)共同致力于改变企业文化的经历。他写道”：“奥林意识到，星巴克发生了一些改变。原先的激情和价值观还在，只是我们花在实现个人或部门目标上的精力超出了花在达到更远大目标上??我们如何才能更好地为对方和全球的人们服务?”“从一个外人来看，这个企业完全无可挑剔：财务业绩突出、全力增长并革新、员工们近乎偏执地关注质量与标准。但是，10年，20年，50年之后呢?我们还能维持这样的成功吗?有必要好好地审视一下我们的领导方式了?”“奥林与我开始鼓吹仆人式领导的原则?我们开展培训，读书，更重要的是，我们身体力行。即使在现在，我们也从没放弃这些原则。今天，当你在走道上碰到我们的人时你仍然可以看到这些原则在起作用。你能感受到变革后面的力量，而这力量正是仆人式领导给予每一个接受它的人，表现在我们生活的方方面面。仆人式领导实实在在地存在于星巴克。”

星巴克的成功不是一条两条语句就可以归纳出来的，但仆人式领导勿庸置疑为星巴克的持续发展作出了不可抹灭的贡献。本案例中，相比沃尔玛而言，星巴克不仅为员工提供职业发展所需的培训、学习机会，给员工完成任务所需“工具”，倡导组织学习，领导者身体力行地帮助员工学习，并赋予员工发展、成长的自由，从而实现了仆人式领导三维模型中的功能行为维度，在领导者身上体现出了更体现出了亲和行为维度的要求。

HB主义中“有问题的地方就有一个问题领导”这一条充分体现了对员工、下属能力与动机的信任，而霍华德·比哈尔在组织内努力倡导的正是一种“尊重、诚实和同理心”的氛围，引导成员之间互相依靠，产生共同努力的合力作用。因而从这一层面来说，星巴克的领导模式当之无愧体现了仆人式领导模型，即受外源性动机驱使，同时由于一定程度的

内源性动机的激励，不仅自觉履行组织对其在功能行为上的要求，还信任下属，舍身处地为下属着想，理解并满足其需要，以助箕发展。

六、仆人式领导的发展优势与局限

（一）仆人式领导的发展优势

1.仆人式领导是一种长期的工作、生活发展变革之道，它更能够激发社群内部的积极变化。

2.仆人式领导常会被拿来与变革型领导（TransformationalLeadership）做比较，后者亦重视上下协作。当二者均显示出对被领导者的深深关心时，仆人式领导更突显其服务特性，而变革型领导的诉求则是被领导者服务于组织目标。领导重心在组织还是被领导者，是变革型领导与仆人式领导的分水岭。

（二）仆人式领导的局限：

1.它不是速效药，不能看到立竿见影的效果。

2.易被视作“软弱”，听得太多、同理心有余可能会导致优柔寡断、缺少主见。参考文献：

[1]罗伯特·格林利夫着，徐放、齐桂平译．仆人式领导．江西：江西人民出版社，2008：22—28．

[2]万君宝.知识经济时代的领导———仆人领导的特征、模型及其在组织中的应用[J].外国经济与管理,2005,(1):7-14.

[3]弗雷德·鲁森斯着,王垒等译校.组织行为学[M].北京:人民邮电出版社,2004.

[4]姚凯,吕雯晶,仆人式领导：内涵解析与模型构建[J].现代管理,2007,(5).

[5]高贵如，王双进，刘福会．仆人领导力引领管理变革[J]．企业管理，2007，19：122·123