人才激励(丰田)
丰田人才培养文化
丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资， 喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“ Learning new skills and training others is indispensable ( 学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深, 它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。 其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT, OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。 作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。 丰田人才培养文化（3） 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才 培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1.丰田培训机构
(整理)丰田人才培养内部资料.
（转自天涯论坛，作者：Jeffrey） 丰田人才培养文化(1) 关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。 丰田人才培养文化（2） 一、 二、丰
探索丰田独特的销售模式
提到丰田，自然想到了丰田生产方式。这个被詹姆斯沃麦克和丹尼尔 T 琼斯称作“改变世界的机器”，不仅为我们带来了极具品质和竞争力的汽车，更为商界贡献了最富标杆价值的思想—精益管理。那么，如果当我们再说到丰田，说到它的方式，结果又会是怎样呢？可以肯定的一点是，丰田的方式远不如它的生产方式来得有名。但不可否认，倘若没有好的，再好的生产又能奈何？ 对此，现任丰田汽车公司顾问，曾为该公司美国分社社长的石坂芳男有一个很中肯的评价，他说：“生产与毕竟是一对密不可分的兄弟，丰田能够成长为世界第一的汽车厂商，也是因为生产与的珠联璧合。”在石坂芳男看来，丰田能稳坐当今汽车工业的第一把交椅，其实功不可没。 经过石坂芳男及其部门其他同仁的一道努力，他们终于让《丰田方式》浮出水面。所谓丰田方式，就是让世界各地的丰田员工都参与进来，与全球的优秀企业进行标杆管理，找到它们的先进体系及成功经验的共同点，然后整理成系统化的文字形式，形成自己的独特理论。 石坂芳男指出，丰田方式整套理论以“智慧和改善”及“以人为本”两个基本理念为核心，以“挑战”、“改善”、“现实现场”、“反馈”、“团队合作”五个关键词为主要内容，是所有丰田员工都必须要遵循的工作准则。而丰田方式就是以丰田方式为基础的，只是将其中与部门相关的理念及知识做了进一步的改进，因此也可以称为“领域的丰田方式”。 请注意，在石坂芳男看来，丰田方式并不等于丰田生产方式！如他所说，“生产方式应该只是关于生产的方法，应该也有的方法，在其他的人事、管理、计划等方面，也都有各自不同的方法”。也就是说，丰田方式（或“丰田理念”）是最高位阶的，它统领之下的可以有丰田生产方式、丰田销售方式、丰田管理方式、丰田计划方式，等等。 那么，丰田的销售方式究竟是什么样的呢？ 石坂芳男说，它的核心内容用5P构成，即目的（Purpose）、人（People）、原则（Principles）、过程（Process）和实践（Practices）。所谓“目的”是指“将代理店、加盟店及丰田公司组成三位一体的丰田销售团队，共同去实现改进与完善”。“人”的部分是秉承了丰田自有的“以人为本”的文化传统，强调沟通、强调创新、强调合作、强调换位思考、强调按时生产等。“原则”是“成为全世界最成功、最受尊敬的汽车公司”，同时“为客户提供最好的车辆购买服务及车辆持有感觉”。在“过程”部分，丰田自视为是一家完全“以过程为导向”的公司。它能对顾客的购买行为分成五个阶段，搜集信息、参观选择、决定购买、提车验车、拥有汽车。每个阶段客户的需求和关注点也自然不同，当着眼于细节，做好每一个环节的工作。最后一个是“实践”，其实就是让目标沦为空泛的口号，要始终以计划、执行、检查、行动（即PDCA计划）循环为基础进行永不间断的改善。 至此，对于一个原本一直被认为不可言说、难以归纳的销售方式，最终还是被石坂芳男系统地表述了出来。不过，我们会发现，所谓丰田的销售方式本身并没有什么特别的东西，无非就是“客户第一”、“双向沟通”等，而这些对于任何企业来说都是至关重要、不言而喻的课题。然而，关键恰恰在于丰田懂得如何在实际工作中彻底、持续、切实地执行下去，并不断改善、精益求精，这是很多企业做不到、做不好甚至想不到的。丰田方式是如何打造的，丰田的成功是如何锤炼成的，石坂芳男或许能给我们很多启发。 随机读管理故事：《老鹰的再生》 老鹰是世界上寿命最长的鸟类。它一生的年龄可达70岁。要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。当老鹰活到40岁时，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物。它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸膛。它的翅膀变得十分沉重，因为它的羽毛长得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。它只有两种选择：等死，或经过一个十分痛苦的更新过程。 150天漫长的操练。它必须很努力地飞到山顶。在悬崖上筑巢。停留在那里，不得飞翔。老鹰首先用它的喙击打岩石，直到完全脱落。然后静静地等候新的喙长出来。它会用新长出的喙把指甲一根一根的拔出来。当新的指甲长出来后，它们便把羽毛一根一根的拔掉。 5个月以后，新的羽毛长出来了。老鹰开始飞翔。重新得以再过30年的岁月！在我们的生命中，有时候我们必须做出困难的决定。开始一个更新的过程。我们必须把旧的习惯，旧的传统拋弃，使我们可以重新飞翔。只要我们愿意放下旧的包袱，愿意学习新的技能，我们就能发挥我们的潜
丰田汽车经营理念与人才培养体系
「丰田汽车经营理念和 人才培养系统」 「丰田汽车经营理念和人才培养系统」
「丰田经营理念与 人事·劳务管理制度」 １．丰田汽车的现状 （１）生产与销售现状 （２）丰田汽车株式会社社长新年致辞 ２．丰田汽车经营理念 （１）丰田佐吉 （２）丰田纲领的制定（１９３５年） （３）丰田汽车基本理念的制定（１９９２年制定１９９７年改訂） （４）丰田汽车之路２００１ ３．丰田汽车经营方式的内容 1
４．人事与劳务管理 （１）人事劳务管理的重要性 （２）背景和基本想法 （３）丰田式人事制度和劳务管理的目标 （４）４项基本原则 （５）职能资格与职位 （６）工资制度 ５．人材培养 （１）基本想法 （２）人才培养方法论和企业风土 （３）办公人员以及技术人员的培养 （４）技术系人才培养的概要 （５）国际化人才培养 ６．在世界上走向前线的路 ２
１．丰田汽车现状 （１）生产与销售状况生产销售状況（２００７年） ①世界生产实绩９５０万台 ②世界销售实绩９３７万台 ③日本国内与海外生产状况国内５４％海外４６％ ④日本国内与海外销售状况（预定）国内２０％海外８０％ ⑤２００８年～９年度计划２００８年９８５万台 ２００９年１０４０万台 ２
（２）丰田社长的新年的致辞 ３ 希望大家以（Ｏｐｅｎｔｈｅｆｒｏｎｔｉｅｒｓｏｆｔｏｍｏｒｒｏｗ）为指导，开辟新的领域，为实现梦想而共同努力。 筑建向新的成长阶段飞跃的基础。 丰田在提高工作的质、量、扩大范围的同时，深层贯彻（挑战）、（团队合作）和（个人努力）相结合的精神，为了更加的飞跃，希望诸位积极挑战改革。 应该专心致力于以下４个课题 向新的成长阶段飞跃的重点１、致力于环境、能源问题的对策 关键是强化先进技术开发，因此必须进行组织体制改革、 提高个人能力、强化组织。 ２、致力于灵活应对市场变化 根据地域的变化，提供相应的商品，制定具有当地特色的营销策略制定灵活的供给体系。
福特方式和丰田方式 -管理资料.
福特方式和丰田方式 -管理资料 2019-01-01 现代汽车生产方式是亨利·福特一世建立的， 。 汽车制造方法的种类之多，严密地说来，可以说是同汽车企业，不，是同汽车工厂的数量相等。在那么多作法中，浸透着企业经营者的哲学、工厂负责人的个性。 话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创造出来的大批量生产的方式。 “福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之为“自动化方式”。 真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装;然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。 据说，福特体系是在1908年至1913年的五年中间，经过反复试验，不断经验教训之后创造出来的。它几乎是与汽车大批量生产的象征--福特牌T型汽车--在市场上销售的同时公开的。 为了弄清福特式生产体系和丰田生产方式有哪些不同，首先要具体看一看福特式生产体系是一种什么样的体系。 谁最准确地谈到了这一点呢?福特公司前总经理查尔斯·索伦森亲自记述了福特体系创造的过程。他自豪地说，福特体系实际上是我们自己搞出来的。索伦森是一个重要人物。他本来是生产部门的指挥者，在亨利·福特一世病故、第二任爱德瑟也辞职之后，他使福特公司的发展形势继续下去，然后又把它交给了现在的亨利· 福利二世。 在索伦森的著作中充满着启发性的内容， 《》()。我们先引用一下其中对福特体系的发明和实行过程中最能说明情况的部分。 组装汽车比把零部件运到组装场所还要简单……我们通过只解决所谓搬运起来较快的零部件的问题，逐步地解决了这个问题。像发动机、车轴这种大型零部件需要有较宽敞的场所。
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理
人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这
期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
什么是丰田生产方式 全世界都被忽悠了
https://www.360docs.net/doc/6716465868.html,/n/2007_12/57083/ https://www.360docs.net/doc/6716465868.html,/Training/TPS.html 什么是丰田生产方式全世界都被忽悠了 丰田生产方式，一个经济界和汽车界流传三十余年的神话，尽管人们苦苦的追求和探索，好像在一步一步迫近，但是心中的感觉还是离它仿佛越来越遥远。看了很多的学习材料，好像丰田汽车的经验不过那么几招，但是没有一个汽车公司能够抚其项背。 前几年听评论足球世界杯的决赛，有人发出一个感慨：没有思想的军队是最可怕的军队。丰田实际上就是一个没有思想的军队，它响彻世界的进军步伐回荡的只有一个声音：降低成本，打败通用。而中国的汽车工业想的就太多了：自主品牌、民族工业、地方经济、中央企业、自主开发、出口创汇……中国汽车工业学习丰田生产方式时，也充满了各种各样的想法，而现在只剩下各种各样的疑惑。 2006年3月清华大学教授罗振璧为新版《丰田生产方式》作序，指出“20世纪90年代，我国学术界与企业对仍美国‘转口’的TPS充满热情和期望……但是这种努力并未获得真正的成功，十几年来实施精益生产的热情冷却了，‘看板和一件流’的喧闹声销声匿迹了。更令人震惊的是，2004年我们同时获得一系列来自国外的消息：国内业界人士终于发现某个声称采用了精益生产方式的公司其生产线在事实上并不执行精益操作；长期对日贸易的人士对看板（Kanban）的中文翻译提出质疑……显然，今天精益生产及其正宗‘丰田生产系统’成为我们的心结和尚待解开的谜团。” 天津大学管理学院院长齐二石教授在序言中也说：“自20世纪80年代以来，中国许多制造企业一直在学习丰田生产方式，但大多照猫画虎，效果不佳。” 日本经济评论家片山修在《丰田方式》一书的开头也说到：“‘丰田是一只黑匣子’，丰田无论实在研究开发、生产技术还是组织管理方面都处于黑匣子化状态，即虽然其中间程序不太为人所知，但生产出的汽车确是高品质的。”“无论是谁都想知道丰田不断取胜的秘密的关键究竟在哪里，但是去丰田看了之后对那关键的部分还是不甚知晓。” 全世界都被大野忽悠了 问题到底出在哪里？其实早在1978年大野耐一在《丰田生产方式》中说得再明白不过了：“本来，我们企图找出一条适合于日本经济环境的独特的方法，但又不想让别家公司，特别是不想让先进国家轻易地理解它，甚至不让他们留下一个完整的概念，一直推行和强调‘传票卡方式’（后来译为看板方式）或‘包括人的因素的自动化’的说法，因此，人们难以理解
丰田人才培养办法
丰田人才培养办法 人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管
零库存管理的典型丰田看板方式
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
(丰田管理)向丰田学习人力资源管理
向丰田学习人力资源管理 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个 成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化的特点作了许多改进，实践证明，这些改进是成功的。 我因个人职业发展缘故，离开了四川一汽丰田，进入同样也是世界五百强的欧洲公司一一家乐福。结合书本上了解的欧美模式和我实际工作中了解的欧美模式和日本模式，我认为日本企业人力资源管理其实更适合中国国情，因为不论在 文化渊源上，思维习惯上，民族价值观上，还是追求劳资和谐、集体智慧、稳定发展等管理理念上，两国企业都有许多相近的地方。 本文将丰田人力资源管理一些独特的实践，结合作者的理解，介绍给各位同仁进行交流。 二、丰田人事部和人事人 在日本丰田，许多优秀的管理者通常来自三个部门，销售、制造或人事。 人事部门是一个极为强势的部门。一提到人事部门，丰田员工不自觉地产生一种敬畏心理。这是我去丰田公司研修过程中体会得最深的一点。 丰田人事部门的权威来自于多个方面，一方面源于人事部门是各项人事政策的制定者，员工成长的培养者和规划者。丰田人视人事政策为公司法律，“有法必依”，体现了丰田人极高的法制意识，也使得人事部门成为政策的化身。另一方面源于员工
丰田可视化管理方式
《丰田可视化管理方式:丰田现场管理与改善技术》，作者松井顺一。它是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。通过阅读，我感受到了系统能力在丰田被发挥到了极致。在没有问题的时候，大家一起找问题，没有人监督与督促，但是一起动脑筋成为了一种嗜好，他们追求成长更胜于成功，而且从心底相信大家的力量。正是这些与众不同的价值观，成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉，也使丰田尤为值得我们学习。 通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。 库存问题是所有企业必须面临的问题。丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。 在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。 本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种DNA”。丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的DNA，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式DNA提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。下面我说一下我对这些DNA的理解： 1理念DNA,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。另一个理念DNA是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。 2行动DNA，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。 3观点DNA丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。
从“丰田模式”看人力资源管理方式
从“丰田模式”看人力资源管理方式 从“丰田模式”看人力资源管理模式 许哲10级人力资源双学位序号:2学生编号:XXXX年，当时的情况表明，日本企业及其产品的质量和效率确实是独一无二的。日本制造的汽车比美国制造的汽车更耐用，需要更少的维护。20世纪90年代，有更明显的迹象表明，丰田明显比其他国内同行更特别、更突出。这并不意味着其汽车设计或性能令人印象深刻，但丰田的工程和制造模式达到了令人难以置信的流程和产品一致性。 丰田公司取得了世界公认的一流业绩，这归功于丰田公司制造的“丰田模式”。丰田模式是一套优秀的企业管理模式。它涉及企业选择什么样的使命和价值观，以及如何动员企业所有员工积极参与识别、理解、管理和持续改进价值创造的过程，以实现企业目标。丰田模式的本质是“通过释放人的潜力来追求卓越”这两大支柱是“持续改进”和“尊重员工” 丰田强调人们首先制造汽车，员工不仅是工业人士，也是社会人。不仅要使用员工的手，还要使用员工的头。在这样的理念下，丰田对人才的选择、使用和教育都体现了真正的以人为本的理念。 丰田模式和丰田生产模式(丰田生产模式)是丰田DNA的双螺旋，共同定义了丰田的管理风格这种管理方法主要体现在四个方面:理念、流程、人员/合作伙伴和问题解决，如下图所示本文将从招聘、培训、选拔和激励等方面阐述其人力资源管理体系:
图1:丰田的经营方式模式:“4P”模式 2。众所周知，丰田对其员工充满信任，并认为其员工是最聪明的。所有这些都是基于丰田的全面招聘系统。丰田综合招聘系统的目的是招聘最优秀、最负责任的员工，公司为此付出了巨大努力。 2.1招聘步骤 丰田的整体招聘体系大致可分为六个阶段:第一阶段，丰田通常委托专业的职业介绍所进行初步筛选。候选人通常会观看丰田工作环境和工作内容的视频。同时，他们将了解丰田的整体招聘系统。然后他们将填写工作申请表。第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜力。员工通常需要对其基本能力和职业态度进行心理测试，并评估其解决问题的能力、学习能力和潜力以及职业兴趣和爱好。同样在第三阶段，候选人需要参加通信车生产线的5小时模拟操作。第四阶段的候选人需要参加一个一小时的冯小刚小组面试？丰田招聘专家讲述他们的成就，可以让丰田招聘专家更全面地了解候选人的兴趣爱好。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司雇佣，但员工需要在第五阶段进行2.5小时的全面体检。了解员工的一般身体状况和特殊情况，如酒精和药物滥用问题。最后，在第六阶段，新员工需要接受为期六个月的工作表现和发展潜力评估，新员工将在监测、观察、监督等方面得到密切关注和培训。 2.2招聘特点 我们可以看到丰田的招聘周期非常长。如此缓慢的过程可以确保丰田能够招聘到符合自身要求的员工。因为丰田综合招聘系统的主要特
丰田可视化管理方式
丰田可视化管理方式 通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。 库存问题是所有企业必须面临的问题。丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业
的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。 在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。 本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。下面我说一下我对这些dna的理解： 1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时
人才激励(丰田)
向丰田学习人力资源管理（上） 2007-06-05 23:08 一.前言 作为一个学习人力资源管理，也希望在此领域有所建树的我来说，研究生毕业就进入四川一汽丰田，是我人生一大幸事。四川一汽丰田虽是一家合资企业，但其管理模式、生产方式、经营理念甚至产品技术均来自日本丰田。可以说这是一家丰田管理模式或者说日本管理模式主导下的一家合资企业。 在四川一汽丰田从事人力资源管理的四年，在几届日方总经理的指导下，在与各个级别日方管理人员的合作中，具有本土特点又充满丰田理念的人力资源管理体系逐步完善起来。在此过程中，让我逐步理解了独具特色的丰田文化、丰田管理、丰田价值观，体会到了什么才是真正的人力资源管理，人力资源管理者如何开展人力资源实践，人力资源管理如何有效地服务于企业发展战略。这是书本上难以学到的。 在中国，由于历史原因，一提到日本，提到日本人、日本企业，不少中国人就反感，就做苦大仇深状，就不愿意去探究、去了解。这种偏见在人力资源管理领域内导致的结果是日本企业的人力资源管理先进理论和实践经验为理论界所忽视，充数各大书店的全是欧美模式下的人力资源管理。 日本在战后几十年经济持续增长，小小一个岛国经济总量却仅次于美国，日本企业更是遍及全世界。丰田公司甚至超过福特、戴姆龙克拉斯勒成为美国第二大汽车制造商。一个国家经济成功的背后一定有一大群成功的企业，同样，一个成功企业的背后一定有一套成功的人力资源管理模式。 通常，人们一提到日本企业人力资源管理，就是终身雇佣制、年工序列工资制等，就是原来国有企业盛行的大锅饭、论资排辈。其实这是一种误解，日本企业与欧美企业人力资源管理在许多方面是相同的，而且有的地方甚至超越了欧美企业，同时又结合东方文化
丰田生产方式(TPS)概要
TPS概要 “读书”是徒劳的！ 堀切还特别提醒：用看书的方法学丰田，是绝对不行的！因为还没有一本书能把丰田的精髓准确表达出来，反而误解很多。照着这些书学，只会走偏。 佐佐木元则专门强调：如何看待TPS是学习TPS的关键。如果把TPS当作知识来学，当作培训来做，那就是毫无意义的。TPS的实质，就是去“行动”。没有行动的管理，根本就不是管理。只有行动中的改善，才是真正的改善，否则都会反弹。不能用计划来修订计划，一定要用行动。不要追求完美再行动，只要有六成把握就去做，在做的过程中不断改善。“TPS 在哪里？在我们大家的心里！一定要动员大家一起做！”佐佐木元说。 警惕“计件制”与惩罚文化 佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。 而中国企业普遍存在的“惩罚文化”也是实践TPS的重要障碍。佐佐木元反对中国企业在管理中一出现失误就罚款：管理中不出现失误是不可能的，管理者要允许员工失误。当我们指责员工没有按照规章去做时，我们有没有反省企业是否制定了有利于员工执行的规章？员工不能执行的真正原因是什么？要由此入手改善工作标准，而不是惩罚。 急需培养一批管理人才 佐佐木元对中国企业的人才结构也提出了建议：中国企业已经培养出了一批经营人才，但却缺少管理人才，特别是能在管理现场识破浪费存在的管理人才。而现在，是着力培养管理者的时候了！ TPS对于人才的培养方式，就是在人才富余之后进行骨干抽离，从而迫使管理者创新用人结构，用全新的视角审视自己原有的工作方式。这一方面可以增加基层新人被提升的机会，同时也锻炼了他的创新精神。“这样是有风险的。但只有知道管理风险，管理才能创新，这需要上层具有勇气。”佐佐木元说。 多问“Why”，少问“How” 这次研修过程中，我们发现中国企业家们在令人肃然起敬的积极好学中，与日方在关注点上也存在些许偏差。 我们企业家在一开始的研讨中多次提出了：“丰田如何鼓励合理化建议”、“丰田如何进行多部门协作的考核”、“丰田如何处理不良品”……这些操作性很强的问题。这在说明中国企业家非常务实的同时，佐佐木元也反复提醒：“丰田方式只是一种思想，而具体的方法一定要结合各自企业的情况来制定。企业一定要在学习当中保持自己的个性，任何模仿都是无
丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用
丰田生产方式的实施条件及其借鉴作用 丰田生产方式（TPS），又称“准时生产”或者美国式的“精益生产理念”，是由“日本企业复苏的救世主”大野耐一发明并投入应用的一套先进生产管理方法。它由泰勒科学管理法、福特流水线与美国的监督训练法（TWL）等系统加上大野耐一先生本人独到的眼光和应用思想综合而成。大道至简，TPS的核心理念即反对浪费，但是即使丰田向来对同行开放生产车间参观，世界汽车制造业尚无集大成者，都是从中略有所得。本文将通过分析丰田生产方式的实施条件与开发过程，论述TPS在技术、管理方式和理念上的可借鉴之处，希望给步入全球市场的中国汽车带来精益。 一、丰田生产方式的基本理念 “只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是Just in Time（JIT）。这句简单的话就是丰田生产方式的基本理念——杜绝一切浪费。资本家一般将成本作为不可控的定量，而把价格作为可调控的变量去得到利润，达到价格=利润+成本的结果。而丰田方式就是把买方当做市场的主导者，使成本始终低于消费者愿意为产品和服务付出的价格，得到利润=价格-成本的公式，通过成本最小化，达到价格较有竞争力且有利可图的目的。 控制成本的方式，在福特时代，主要是依靠单一品种的规模生产来实现的。但是在多品种中小批量生产的情况下，这一方法是行不通的，所以丰田选择了彻底杜绝浪费，并为此提出了TPS的理论框架—“一个目标”，“一大基础”和“两大支柱”，就是说为实现对员工、企业和社会、产品负责的目的，以彻底杜绝浪费为目标，在连续改善的基础上，采用准时化和自动化的方法，追求理性制造产品的方式。 所谓的浪费，既是指“只使成本增加的生产诸因素”，也就是说，不会带来任何附加价值的诸因素。这其中，最主要的有生产过剩（即库存）所引起的浪费。为排除这些浪费，丰田选择适时适量生产—准时化，弹性配置作业人数—少人化和保证质量—自动化。 在适时适量生产上，丰田采用了“超级市场”方法，即每一条生产线根据下一条生产线的需求和选择来安排自己不同的生产计划，就像是这一条生产线是顾客，前一条生产线是超市，这一条生产线可以像买东西一样从上一条生产线得到适量及时的产品，而它又是后一条生产线的超市。这种“牵引模组”，是由最后一条生产线，即装配汽车的数量决定前面所有生产线的生产量的，达到适时适量生产。这样就使丰田通过减产生产避免了浪费。 而弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天也是降低成本的一个重要方面。丰田达到这一目的的方法是“少人化”。少人化是指根据生产量的变动，弹性地增减各个生产线的作业人数，并解放出老手，让新手一人操控多机床。这里的关键是生产量减少了，生产线上的人员能否减下来。这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新人员配置方法。实现这种少人化的具体方法是实施独特的设备布置，以便需求减少时，能够将作业所减少的工时集中起来，以整顿削减人员，多余下来的人进行巡回保养,就是现在说的改进小组，减少时先把优秀的人除掉，就是为了让他们不断改良丰田的技术。现场操作必须设置得即使外行人也能干，在现场不要设置人，设置了人，也就产生了依赖思想。通过简化生产步骤和设置，使得新手可以随时进入各个岗位高效率的工作，而老手可以致力于改善改良，这就是丰田的少人化。这不仅带来劳动成本的降低，更使丰田的一大基础——改善（improvement）得到发扬。丰田认为从局部到整体永远存在改进的余地，在工作、操作方法、质量、管理方法、生产结构上不能放弃改进与提高，而且包括生产过剩、库存、等待、生产中的某些环节等在内的浪费也必须有员工努力而消除。因此，弹性配置作业人数不仅可以控制劳动力成本，还能拿出大量老手熟练工，遵照连续改善（Continuous Improvement）的管理思想，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，先改善，再巩固，最后达到提
小卡尔普访谈-DBS丹纳赫：现代版丰田方式
DBS丹纳赫：现代版丰田方式 小卡尔普访谈 丹纳赫集团（Danaher Corporation）是世界最知名的创新产品、服务及技术供应商之一。从水处理设备、为打包机器及叉车提供动力的引擎及控制器，到医院的血气分析仪与产品认证中使用的标记及跟踪技术，该公司在多个缤纷无限、生机勃勃的工业品领域提供品类繁多的产品。 丹纳赫之名源自“dana”一词，在凯尔特语中该词意为“迅速增长”。确实，该公司是其业内增长最为迅速的企业之一，在过去十年内其收入以每年18.5%的速度递增。而如此强劲的增长势头并非以牺牲利润为代价。事实上，自上世纪90年代早期以来，这家资产高达80亿美元的企业，其营业利润几乎翻了一番。 丹纳赫共有六大战略平台：电子测试、运动机件、环境、产品认证、医疗技术以及技工手工工具。如此设计是为了支持企业长远的发展。该企业还有七大附属专业公司，其中包括皆可博车辆系统公司（Jacobs Vehicle Systems）、戴尔塔联合企业（Delta Consolidated Industries）及亨尼西产业公司（Hennessy Industries）；这些附属企业帮助整个集团增加现金收益。 在2001年小卡尔普（H. Lawrence Culp, Jr.）成为丹纳赫的CEO 兼总裁后，该公司除进行诸多补强收购外，还增加了产品认证与医疗技术这两大平台。在小卡尔普的领导下，这家产品制造企业发展成了一个全球性的大型集团：2004财年，该集团将近一半的收入都是在美
国以外创造的。 小卡尔普认为，如此卓越的业绩，很大程度上当归功于丹纳赫业务管理系统（DBS）。该系统构筑于日本的“精益求精”哲学理念之上。最初，DBS系统仅是为了效仿运作极为成功的丰田生产系统，该系统被称为“精益生产计划”。但是DBS逐渐发展成了一个远比丰田生产系统复杂得多的流程，不仅包括生产，同时也涵盖了战略规划、员工培训、客户服务以及产品开发—简而言之就是涵盖了企业的各个环节。 小卡尔普说，“虽然DBS系统并不在资产负债表上体现，但它却是我们最宝贵的资产。”在接下来的访谈中他解释了这其中的原由。 DBS的特色 丹纳赫业务管理系统与类似的生产力促进计划有哪些不同的地方？ DBS系统有两大独特之处。首先，它真正定义了我们的企业文化及我们的企业性质，也就是定义了我们的所作所为与行为方式—我们的日常商业模式。我们成功的关键因素之一，便是我们拥有一个同时涵盖业务软环境及硬环境的系统性模式，在该模式中软、硬环境相得益彰。 其次，DBS系统是自上而下贯穿我们的组织的。我们的管理团队伴随着这一系统共同成长，它现在已深深扎根于我们的核心价值观中。这一系统源自我们的制造部门，但现在已经对我们企业的各个职能部门均产生影响，它是我们完整的长远经营模式的一个部分。