光华技术型管理者如何做到授权赋能课程

技术型管理者如何做到授权赋能

一、授权赋能的三大基础

授权赋能的三大基础如表1所示：

表1 授权赋能的三大基础

三大基础主要内容

管理基础企业具有明确的核心价值观员工认同企业的核心价值企业有彼此认同的成熟团队

制度基础通畅的工作流程完善的部门使命

权力基础

区分财权、人事权、事项权区分提报权、审核权、核准权形成完整的权力系统

1.管理基础

管理基础，指的是一个成熟的企业应该具备明确的核心价值观，全体员工对企业的核心价值和经营理念高度认同，有一支彼此认同的团队，这样的团队就可以授权。

2.制度基础

制度基础，指的是企业要有通畅的工作流程和完善的部门使命。这也就是通常所说的基础性管理，只有做好基础性管理，使得企业的流程、组织、制度、表单等科学齐全，才能够为授权奠定良好的基础。

3.权力基础

权力基础，指的是企业要明确各个层级的管理者的权力和如何运用各自的权力。

三种不同的权力

企业的权力大致可以分为三种，即财权、人事权和事项权。

财权。即某一层级、某一部门的主管，有多少资金可以支配，可以动用的资金数额是多少。

人事权。即某一层级的主管对部下进行绩效考核、晋升、评估、批假以及招聘新员工等

人事方面的权力。

事项权。即某一层级主管对本组织内开展业务和行使职能的权力，比如召开新品发布会、设立新的办事处，等等。

权力的三个层次

财权、人事权和事项权，在企业的不同层级有着不同的分配和运用，总经理、厂长等高层主管，总监、经理等中层管理者以及主管、组长等基层管理者，都有着不同层次的权力。

提报权。比如，基层主管可以核准部下的请假权限是一天，当部下请假期限超过一天后，基层主管就不能决定，但可以向上级经理提报，这就是提报权。

审核权。比如，某位员工请假的期限是15天，基层主管将请假单提报给经理，但经理仍不具备15天的核决权限，此时经理就需要对此进行审核，然后交由高层决定。在这一环节中，经理行使的就是审核权。

核准权。核准权指的是管理者直接批准某个事项的权力。

财权、人事权、事项权，提报权、审核权、核准权，在企业的高层、中层、基层各个级别中，以及在人力资源、财务、设备、品质、研发等不同部门和职别中，都要有清晰的规定。上述各类权力共同组成企业的核决权限，也就是企业的权力系统。

要点提示

如何正确理解授权赋能的权力基础：

①区分三种不同的权力：财权、人事权、事项权；

②明确权力的三个层次：提报权、审核权、核准权；

③企业必须有清晰完善的权力系统；

④企业赋予管理者的权力和职责必须统一。

作为管理者，要明确自身的职责和权力，权责必须统一。只有权力和职责统一，管理者才能够在行使职能的过程中授权。如果企业管理混乱、权责不统一，管理者只承担责任，上级却没有赋予其相应的权力，自然就无法授权。

二、授权的三项要素

正确授权要把握三项要素：抓住授权的关键，做到有效授权，授予可授之人。

1.抓住授权的关键

授权的关键，指的是授权要授出决策之权。授权是决策权力的下放，接受授权的下属应当是全程的接受人，而不是参与人。当管理者对某位下属授权后，所有的决策应当由下属去做，而不是只让他部分参与决策。

2.做到有效授权

授权者要认识到，授权实际上是将自己的权力授予下属，让下属运用这项权力，但是与其对应的责任并未全部转移到下属身上，而是由授权者和下属共同承担连带责任。因此，授权并不是将权力授予下属后就不闻不问。

要点提示

授权的三项要素：

①抓住授权的关键，真正授出决策之权；

②做到有效授权，而不是授权后就不闻不问；

③授予可授之人，部下的理念必须跟管理者一致。

3.授予可授之人

管理者必须将权力授予可授之人，接受授权的人要有能力运用权力。如果企业团队不成熟，部下跟管理者的理念尚未达成共识，此时部下接受权力后就会不知道如何使用，容易因为乱用权力而犯错，并牵连授权者。

三、授权赋能的五大内容

在企业的各项权力中，有的可以授权，有的则不能授权。比如，企业的人事任免权、重大的财权、重大事项的决定权不能授权，而企业的日常管理职责则可以授权。

通常来说，企业授权赋能的内容有五项：授权日常和必做的事情、授权专业性强的事情、授权自己偏好的事情、授权能提供历练机会的事情、授权能提升满意度的事情。

1.授权日常和必做的事情

企业的日常工作和必须要做的一些事情，管理者可以通过授权交给下属去做。

2.授权专业性强的事情

优秀的企业管理者应该将工作重心放在管理上，而专业性强的工作则要通过授权让最擅长的人去做。比如，研发工作可以交给技术总监或研发总监，财务工作可以交给财务总监等。

3.授权自己偏好的事情

管理者对于自身偏好而不愿意放手的工作，要授权给下属去做，从而将精力放到全局和管理上来。许多有着优秀专才背景的管理者，由于在某项专业上很强或是很感兴趣，当其晋升到管理职位后，经常因为偏好而不愿放弃原有的专业领域，结果就会因小失大，影响部门和企业的整体发展。

有一个杂技非常有意思：在一个窄长的桌子上摆着十个碟子，一个厨师模样的杂技演员会把十个碟子一个个地转起来。碟子“刷刷刷”地转着，转到第五六个时，厨师看到第一个碟子有要倒的迹象，连忙回过头来用筷子把它转起来；转到第七八个时，他看到前面又有一个碟子要倒，赶紧又回头用筷子把它转起来。经过几轮调整后，厨师手底下的十个碟子都在飞快地转动着。厨师拿出毛巾擦了擦汗，非常有成就感地看着这些飞转的碟子。

管理者应当像杂技演员一样，让手底下的碟子（员工）全部转动起来。而不是自己做一只碟子，对其他碟子说：“你们太笨了，看我给你转一个。”这样做的结果就是管理者自己在转，而其他的九个碟子都会趴着看。

【案例】

管理者不要做“碟子”

秦皇岛曾经是远东地区玻璃制造的摇篮，当时，秦皇岛的某家玻璃机械公司的技术非常先进。

后来公司新任命了一位研发总监，这位总监之前研发过很多先进的机械产品，技术能力很强。他升到总监岗位后，仍然喜欢一竿子插到底，到车间直接安排工人，

带领攻关小组开发自己的研究项目。而他手下的经理却整天见不到他，工作自然也

无法开展。

由于玻璃机械技术发展很快，这位研发总监却把全部精力放在了自己的技术研发项目上，忽视了部门的整体发展，企业的技术很快就落后了。

4.授权能提供历练机会的事情

通过授权为下属提供历练的机会，能够帮助下属快速成长，有利于企业的人才梯队建设

和长远发展。

【案例】

人才是怎样“练”成的

某家著名的外企到大陆建厂之初，经理级以上的管理层全是外籍人士，中方主管的职位全部是科级以下，后来由于人力成本过高，一部分外籍经理回到了国内，

需要培养本土的管理人才。

由于之前中方主管参与公司决策很少，为了迅速扭转这一局面，公司出台了一个很巧妙的办法——在管理月会上，让科处级的主管代替经理报告本部门的工作。

经理为了能够更好地报告本部门的情况，便让科处级的主管更多地参与公司和部门

决策，然后再去执行。由于接触公司高层决策、独立处理重大事项的历练机会很多，

科处级主管很快成长了起来，企业在短时间内就培养出了一支本土经理人才队伍。

5.授权能提升满意度的事情

通过授权在企业内部营造一种竞争环境，能够为日常管理带来积极的变化，提升满意度，这样的工作也是授权的重要内容。

【案例】

海尔的“鲶鱼效应”

从前，海边有很多渔民以捕鱼为生，每次都是出海捕鱼后拿到岸上卖，由于中间要经过很长时间，到岸上后鱼基本上都死光了。所有人都不愿意买死鱼，所以只

能低价出售，赚的钱很少。后来，大家发现有一个人的鱼每次运到岸上时，竟然全

都活着。大家百思不得其解：同样的距离和时间，为什么只有他的鱼能活着呢？

后来，在大家的不断询问下，这个人终于说出了答案：原来，每次捕鱼后，他都会将几条鲶鱼放到鱼群当中，由于鲶鱼对空气的要求很低，非常有活力，所以总

是在鱼群中不停地来回游动，折腾得所有鱼都不得安宁。其他的鱼被鲶鱼搅得无法

休息，只能跟着鲶鱼来回游动，保持了较强的活力，所以运到岸上时还都活着。

海尔公司正是从中受到启发，刻意在公司的各个部门放上几条“鲶鱼”，让大家都在竞争的环境中不断进取，竭尽全力将工作做到最好。

通过以上五项授权内容可以看出，授权不是目的，控制和提升才是授权的实质：第一，在企业组织扁平化的过程中，管理者个人的控制是有限的，通过授权则可以增强对团队的控制，促进业绩的达成。第二，通过授权可以提升部下的管理能力，授权的过程也是赋能的过程。

四、授权赋能的路径

要想掌握授权赋能的途径，就要了解授权赋能的特点和授权赋能模式的各个阶段。

1.授权赋能的四个特点

授权赋能有四个特点：合理性、知晓性、支持性、融合性。

合理性

所谓合理性，指的是要将合理的规则、程序和权力限制同时交给下属。企业要想做好授权赋能，首先要有科学的流程、合理的规则程序以及明确的权力限制，必须要建立规则并尊重规则。

知晓性

所谓知晓性，指的是成员要有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。

企业要规定好下属的权力和责任范围，让下属清楚自己的权责，同时为下属提供一个资源共享的平台。通常来说，这个资源共享的平台是OA管理系统，在OA管理系统中通过设定不同层级的密钥，可以让下属共享所属级别的资源，了解公司运营动态，分享知识和经验。

支持性

所谓支持性，指的是企业在体系和权责上能够支持团队的目标。企业应该在体系和制度安排上有一个授权的整体倾向性，能够支持下属正确运用权力，完成工作任务。

比如，一些大型企业通常会设定员工晋升通道，通过培训让下属具备更高职位所需的能力。企业的培训一般分为新人培训、岗位培训、晋升培训和理念培训。在晋升培训方面，企业会让准备提升到主管岗位的优秀专才首先参加主管培训，掌握主管应知应会的内容；对于准备提升为经理的主管，则要参加经理培训，掌握经理应知应会的内容。迈过培训门槛后，如果业绩表现优异，就可以担任主管或经理。

另一种晋升渠道是代理制度，比如，随着企业规模扩大，许多优秀经理需要成为厂长。为此，就需要培养经理独立管理工厂的能力，对此企业可以设立厂长日，让经理做模拟厂长，锻炼自身的决策能力、指挥能力、协调能力，然后通过考核查漏补缺，让经理逐步具备成为

厂长的条件。

融合性

所谓融合性，就是成员要相互尊重，并且愿意帮助别人。一个团队要想成为绩优团队，有两点非常重要：一是团队的目标和成员个人的目标要融为一体，成员个人的职业规划和团队的目标指向要有一致性；二是团队成员要互相尊重，互相帮助，学会赞美对方，发现彼此的优点。团队成员之间的融合性建设，其实是一种心态和文化的调整，是一个看待彼此角度的变化。

【案例】

热椅游戏

某位培训师每次受邀到公司去为员工做培训，都会让员工玩一个名为“热椅”

的游戏。

游戏的规则很简单：把所有员工分成几个小组，每个小组围成一圈，中间放一把椅子，然后一个人坐在椅子上，只讲自己的优点，除了外表漂亮、服装美丽之外，什么优点都可以讲，例如乐于助人、善于学习、关心同事、忠诚可靠……在这个人

讲完后，其他的人则要继续补充讲述他的优点，用尽所有方式表扬和赞美他，直到

把中间的人表扬得不好意思。

每次游戏过后，大家都会谈自己的心得。

有人说：“我觉得这个游戏太好了，过去我们都是看别人的缺点，对自己也总是自我批评，有优点也不好意思说。做了这个游戏才发现，原来同事们还是非常关

注我的，我的一个很小的优点，竟然被他们放大了那么多。看来，大家还是非常关

心我的。”

也有人说：“其实我知道自己没有那么多优点，别人夸我的时候我确实有一点点心虚，但是后来我一想：人家这么夸我、表扬我，其实是希望我能做到那个地步，其实是给了我一个努力的方向。”

2.授权赋能模式的四个阶段

企业要想真正建立授权赋能的模式，需要经过四个阶段：理解阶段、对话阶段、参与阶段和赋能阶段。

表2 授权赋能的四个阶段

顺序阶段

主要特征

管理者员工双方关系第一阶段理解阶段“严父式”的命令者顺从上级，但内心不认可命令关系

第二阶段对话阶段“慈母式”的说服者意见逐渐被重视，开始认同公

司价值，个人能力得到提升

说服和管理关系

第三阶段参与阶段整合协调的参与者在解决问题中有真实的参与

感，团队的自我决定权提升

整合协调关系

第四阶段赋能阶段教练和监督者内在动机被激发，产生自主意

识，拥有了个人能力

教练与监督关系

理解阶段

在理解阶段，上下级之间的双向沟通不够，关系是命令式的，仍处于相互理解的过程之中。管理者扮演的是传统的、自上而下的“严父式”的角色，工作方式比较强硬；下属对领导的指示会表现为被动的顺从，但内心并不完全认可，有时会对完成工作产生无力感，需要倾诉。企业的团队比较松散，成员对企业的价值观没有很强的认同感。

对话阶段

在对话阶段，随着企业双向沟通能力的提高，管理者已经不是简单的命令者，他所扮演的角色是位于组织的中央，负责居中协调团队成员的工作。虽然也参与规划，但主要是通过讨论和有效的资源协调而获得合作。

在这一阶段，管理者更加注重员工的感受，是一个说服者，不是命令员工如何去做，而是告诉员工为什么要这样做。管理者和员工形成了一种对话，是一种“慈母”式的管理。员工在与上级的讨论中意见逐渐被重视，开始对公司产生认同并且提升了自身的能力。

说服和命令尽管是两种不同的沟通方式，但管理者都是站在自我的立场上，试图让员工按照自己的意图去行动。

参与阶段

在参与阶段，管理者与员工双向讨论的境界又迈进了一步。管理者的角色开始成为参与者，主要通过促进员工的协调合作来解决问题，会首先征求团队的意见然后加以整合。在这

一阶段，员工开始在解决问题的过程中有真实的参与感，团队的自我决定权逐步提升。

技术型管理者通常会管理知识型团队，团队成员大多是有着技术专长的知识型员工，性格上比较崇尚自我，分析问题比较深入，非常关注数字和细节，遇到问题喜欢刨根问底，同时对管理有一定的抗拒感。对此，技术型管理者要做到两点：一是要对专业人员多授权，二是在实施和行动上为团队成员提供支持，使成员的个人能力和专长得到尊重并得以发挥。

赋能阶段

在赋能阶段，管理者的主要精力放在创造绩优团队的环境上，身处团队之外，扮演教练和监督者的角色。此时，员工工作的内在动机被激发，产生了自主意识，团队成员感觉个人拥有了某种能力。

【案例】

“TPM”的神奇效果

某企业的设备管理部门曾经一度感到压力很大。这家企业拥有许多进口设备，技术含量普遍非常高，过去的设备管理方式是头疼医头、脚疼医脚，设备出了问题，操作者就会去找设备管理部门，设备管理部门派人去检查维修。由于企业设备众多，操作要求非常高，所以经常不是这台设备出问题，就是那台设备有毛病，设备管理

部门的员工整天忙得不可开交、疲于奔命。

后来，企业引入了TPM管理方法（全员生产管理）。引入之后，企业开始训练设备的操作者，向操作者传递一个明确的信息——设备的第一责任人就是操作者。

设备管理部门的主要职责则从整天为出问题的设备“死后验尸”，变为监控设备的运

行、分析设备的生命周期、分析设备损害和故障的原因等。

与此同时，设备管理部门主管认为，过去本部门采取的是经验式的管理，大家靠技术和经验吃饭，但是师傅不爱教徒弟，徒弟也懒得去求师傅，技术传承很困难。

为了改变这种状况，能够把经验和技术固化下来，变成一种显性的知识，设备管理

部门开始推行“对话框式的维修”方法。这种方法首先是为每一台设备编一个档案，每次出现问题都要分析清楚出问题的环节，找到最根本的原因并加以解决，随后将

维修的技术细节记录进档案。每当有设备出现故障时，设备维修人员只要输入对问

题的描述，就可以打开相应的对话框，按照标准流程加以解决。

时间一长，档案越来越完整，所有技术人员的经验就都变成了可以共享的资源，变成了大家都可以运用的能力。这样一来，不但公司设备的故障率大大降低，设备

管理部门也轻松了许多。