采购绩效测量与商业分析
采购绩效测量与商业分析
第一章：采购与供应职能部门的绩效测量
1、绩效测量
如果你不能测量，你就不能控制，如果你不能控制，你就不能管理。
1.1采购管理过程（6步）
1、组织的战略目标
2、组织战略目标分解至采购部门
3、采购支出和资源分析（产品/供应商的识别改时）
4、制定实现采购目标的行动计划
5、计划实施
6、对实施效果进行绩效监控（采购绩效的优缺点）
1.2采购绩效测量的步骤（6步）
1、确定需要评估的绩效类型
2、具体绩效测量指标设定
3、建立绩效测量标准（历史标准/预算标准/行业平均标准/目标绩效标准）
4、选定绩效评估人员（采购部门主管/会计部门或财务部门/生产与工程部门/供应商/外界专家或管理顾问）
5、确定绩效测量时间和测量频率
6、实施测量并将结果反馈（进行沟通/保持记录/评估/识别/激励）
1.3增值
增值的定义：1、节约采购价格2、降低采购隐性成本（运输成本/收货成本/质量问题成本/停工缺货成本/库存成本）
采购增值是指通过采购管理持续改进，实现等价的财务节约或收益，但并非基于单位价格变动。
采购增值的方法：
1、改变初始需求和规格（替代品/改变原有规格/重新整修）
2、用成本低的品项代替
3、延长付款或保证期
4、价格保障条款
5、使用寄销库存设施（供应商交买方所需物资预先存放在买方仓库，寄销库存的优缺点）
6、供应商管理库存技术VMI（将库存放在供应商仓库，采购方什么时候需要，供应商随时送货。）
7、提高效率与降低管理技术（JIT采购/网络采购）
8、集中采购
采购目标分解：
组织的战略目标→采购战略目标→多个战术层子目标→多个操作层子目标
组织的采购职能三个基本任务：
（1、为获得利润作贡献/盈利贡献绩效测量指标。2、基本工作量控制。3、开发采购职能的系统和能力）
1、为获得利润作贡献/盈利贡献绩效测量指标
（节约/服务/库存）
节约指标（1、价格和成本节约指标—营业性支出、资本性支出2、综合财务指标）
A、营业支出的节约指标有价格节约、价格避免、价格增加、增值节约。
价格避免=供应商报价-实际采购价格
价格增加=实际采购价格-过去采购平均价
价格节约是最后一次支付价格减少的数量。
价格节约比率=（采购价-基期价格）/基期价格*100%
采购成本节约额=价格节约*采购数量
采购成本节约率=采购资金节约金额/采购预算*100%=（采购预算金额-实际采购支出金额）/采购预算金额*100%
采购成本节率=（采购数量*供应商投标平均单价-采购数量*实际采购单价）/采购数量*供应商投标平均单价*100%
B、综合财务指标
1、采购金额占销售收入百分比
2、采购部门费用占销售收入百分比
3、采购部门费用占采购金额百分比
客户服务指标（分产品和服务）
A、产品指标1、产品交货绩效2、产品质量绩效
产品交货/质量绩效指标（订货批次/采购数量/采购金额）测量
B、服务指标
1、起始采购测量的成本
2、在履行服务中正在进行的绩效水平（质量/售后服务/价格/绩效的一致性）
库存指标
库存绩效测量1、经济性 2、效率 3、效力
经济性：1、存货成本。2、订货和供应成本。3、仓库、堆料场和分拔的运营成本
效率：帕累托法则（ABC法）
A类占库存数量20%，占库存总价值80%，
B类占库存数量30%，占库存总价值10% ，
C类占库存数量50%，占库存总价值10%。
库存周转率=出库量/平均库存量
平均库存量=（期初库存量+期末库存量）/2
原料材库存周转率=月内出库的原材料总成本/原材料平均库存
在制库存周转率=月内入库的成品物料成本/平均在制库存
产成品库存周转率=月售出产品的成本/成品在库平均库存
效力：是库存职能部门提供给最终用户或客户的服务水平。
1、订单满足率表示客户服务水平
2、订货满足率表示客户服务水平
2、基本工作量控制
1、采购订单或合同数量
2、人均完成采购申请单数量
3人均完成采购金额
3、开发采购职能的系统和能力
1、高水平的采购实践和思想
2、提供合适的信息系统
3、支持整个采购过程的系统
采购系统是由采购人员、采购流程、采购方法构成。
A、柔性指标
采购柔性=（采购高峰供应及时率-生产低峰供应及时率）/平均供应及时率*100%
供应及时率=考核内及时满足生产要求的采购次数/生产部门要求采购的总次数
紧急订单完成率=紧急订单及时完成数量/紧急订单总数*100%
B、效率指标
采购计划完成率/订单处理周期/人均采购费用/采购人员人均管理供应商数量/错误采购次数
第二章：供应商绩效测量
1、供应商绩效测量的关键指标
供应商等级评定与供应商评估的区分：
供应商等级评定是对现有供应商绩效的衡量。
供应商评估是下达订单或签订合同之前进行的对供应商数量、质量、价格和其他相关因素的控制能力的评估。
2、简单采购的绩效测量指标：
1、质量
2、交货
3、售后服务
4、价格
3、复杂采购的供应商绩效测量指标：
1、资格
2、能力
3、承诺
4、控制
5、资金
6、成本
7、一致性
其他常用测量指标有：环境保护/安全计划/职业道德
4、改进绩效
1、采购绩效测量带来的改进机会：识别劣势/支持评估/提供控制/建立默契/提供客观性
2、供应商绩效测量的步骤：（5点）
1、划分考核层次并确定考核主策略
2、对不同产品供应商建立绩效测量指标和评分标准
3、划分绩效等级并进行绩效分析
4、根据供应商绩效矩阵调整采购策略
5、督促供应商进行改善
第三章：采购人员绩效测量
1、评估内容：1服务的质量和效力
2、内部和外部客户的满意程度
3、财务或其他目标已经实现的程度
4、对当前的目标的影响
5、对照公司里程碑的绩效情况
6、员工需求
7、目标的发展
8、培训和发展需求
2、评估的目的：
1、员工希望了解自已的工作成绩，也寄希望于自己的发展
2、为企业提供了对员工的交惩依据
3、建立员工业绩档案资料，便于将来帮助人事决策（提升、选拔、加薪、培训）。
3、正面评估：
1、明确定义的岗位描述，突出组织的目标，即使命陈述。
2、每个职位的明确的目标。
3、明确定义的绩效测量指标和目标。
4、评估面谈的原则：
1、要求我评估
2、要求参与
3、表示欣赏
4、改变行为方式而不是改变人
5、注重解决问题而不是相互责备
6、表示支持
7、建立有效的反馈
5、培训评估：
1、提高对潜在的利益的认知度。
2、代表员工发展的一系列的活动。
3、提高对培训活动进行检查的必要性认识
4、更愿意充分发挥得到提高的技能
5、更积极地鼓励员工拓展和发展他们的技能。
6、员工在工作中学习新技能的机会
6、培训的类型：
1、正式的、课堂式教育。
2、在职经历和发展。
3、由有经验的讲师或经理进行工作指导。
第五章：分析供应商数据
1、审核供应商绩效：评分标准，分8个方面，FACE 2 FACE
F：固定资产和物质资源（fixed assests）
财务稳定性（financila stability）
A：生产产品/服务的能力及专业程度（ability and expertise toproduce the goods or carry out the servicees）
合作能力（ability to work together）
C:成本（cost）
质量专注度（commitment to quality）
E:效率（efficiecy）
环境因素（environmental considerations）
第六章：价格与成本：
1、成本和价格
成本：制造或提供一项产品或服务时发生的支出。
价格：由于获得一项产品或服务所支付的价钱/价值。
总购置成本：买方花费的总成本。包括说明成本、设计成本、谈判成本、收货成本、仓储成本、行政成本、付款发票成本等。
2、成本要素：材料、劳务、管理费用
1、直接成本和间接成本
2、固定成本和可变成本
3、成本、毛利率和盈亏平衡分析
营业额可分为成本和利润。
4、盈亏平衡分析
盈亏平衡点：是收益等于成本的点，在这一点上企业即不盈利也不亏损。
公式：销售量*售价=单位可变成本*销售量+固定成本
盈亏平衡点=固定成本/（售价-单位可变成本）=固定成本/边际贡献
边际贡献=售价-单位可变成本
盈亏平衡销售额=盈亏平衡点*售价
安全边际：是预期销售额和盈亏平衡点之间的差额。
盈亏平衡分析的应用：可变成本/固定成本/售价/销售量。
第七章：资本货物采购
1、资本货物采购过程：
请购→货源搜寻→授权→研究→评价→估计价格→决策→签订购买合同。
参与人员：使用部门/采购/采购团队财务
2、全生命周期成本核算：是计算一项资本资产从引入到消亡时间段内的全部成本的方法。
1、购前成本
2、购买价格或建设费用
3、运作和维护费用
4、处理或“退役”费用
03615采购绩效管理
03615采购绩效管理 第二章：为企业增加价值 2．1增值原理与定义 P23 原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型 定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 2．2增值机会P24 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准 延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存 2．3效力与效率P25-27 3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 1）效率： 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）； 信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 2）效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户； 关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响 2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28 一、降低库存成本 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。 二、降低管理费用 财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。 三、通过使用寄销库存来减少存货成本。 库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。 2．5谈判的增值机会 P29 TCA/TCO： TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 改善合同条款： 采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。 总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。
采购部绩效考核方案
采购部绩效考核方案 一、考核目的和原则 考核目的 1.帮助采购员改进工作方式，提高工作效率，保证企业所需物资能够及时供应且保质保量。 2.为绩效奖金发放以及职位调整等人事政策提供参考。 考核原则 1.定期化与制度化 绩效考核制度作为人力资源管理的一项重要制度，企业所有员工都要遵照执行。本考核为月度考核。 2.以量度标准为主导 关键业绩考核和目标考核相结合。 3.有效沟通原则 在考核过程中要坚持对存在争议的问题通过沟通的方式来解决，减少在绩效考核过程中不和谐因素的出现。 4.个人效益和企业绩效挂钩原则 绩效考核的实施，必须相应体现企业的效益情况。以绩效考核为依据所进行的奖金发放额度随着企业效益的变化而有所变化。
二、考核容及考核实施办法 采购部月度业绩考核如表1所示： 表1采购部月度考核容
信息来源说明： 1、每月5日前，由5汇总月度采购金额报表交由财务审核，并递交总经理签字后交由会计员计算部门奖金总额。 2、会计员每月不定期抽查询价单三次，根据考核标准计分。 抽检记录表单： 3、在帐、压款考核谁 4、质检每批次到货均需计算到货合格率，并由仓库保管员进行确认，按月计算平均值上报。
5、到货及时率由B5跟踪并进行统计，如因采购延误生产，造成损失，可作相应处罚。 考核分值：100元/分。 1、采购员对市场动态要有一定的敏锐性，根据市场动态提出预见性采购并被领导采纳 2、采购发现生产部使用原因导致产品质量问题，奖励采购 3、按每季度对成熟供应商采购总量的5%进行在账应付款的沉淀，全年考核不得低于年度采购量的8%进行在账应付款的沉淀。达标，年度对部门奖励10分，不达标将扣除5分。次年需对达不到考核标准的供应商进行淘汰。 4、采购员月度业绩考核如表2、表3、表4所示： 表2采购部月度考核容
采购绩效评估办法(1)
采购绩效评估办法 1．总则 1．1制定目的 为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1．2适用范围 本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。 1．3权责单位 （1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2．采购绩效评估办法 2．1采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： （1）确保采购目标之达成。 （2）提供改进绩效之依据。 （3）作为个人或部门的奖惩参考之一。 （4）作为升迁、培训的参考。 （5）提高采购人员的士气。 2．2采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。 2．2．1时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： （1）停工断料影响工时。 （2）紧急采购（如空运）的费用差额。 2．2．2品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： （1）进料品质合格率。 （2）物料使用的不良率或退货率。 2．2．3数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： （1）呆滞物料金额。
（2）呆滞处理损失金额。 （3）库存金额。 （4）库存周转率。 2．2．4价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： （1）实际价格与标准成本的差额。 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额。 （3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。2．2．5效率指标 其他采购绩效评估指标有： （1）采购金额。 （2）采购金额占销货收入的百分比。 （3）采购部门的费用。 （4）新开发供应产商的数量。 （5）采购完成率。 （6）错误采购次数。 （7）订单处理的时间。 （8）其他指标。 2．3采购绩效评估的方式。 本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 2．3．1绩效评估说明 （1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 （2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。 （3）两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30% 2．3．2目标管理考核规定 （1）每年12月，公司制定年度目标与预算。 （2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 （3）采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 （4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 （5）采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 （6）《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。
采购绩效测量和商业分析
采购绩效测量与商业分析 第一章采购与供应职能部门的绩效测量 1.1 给出组织战略目标的三个例子 市场份额的增加、运营成本的降低、建立联盟 1.2 通过对某一特定产品或服务的支出进行数据分析，可能会识别出什么机会？ 降低成本、降低价格和管理成本，降低不能按需供应的供应障碍 1.3 术语“增值”是什么意思？ 不是靠单位价格的变动而获得的等价财务节约或收益 1.4 采购部门执行的三个主要任务是什么？ (A) 为组织获取利润作贡献 (B) 管理基本的采购工作 (C) 发展采购的系统和能力 1.5 什么指标可用来测量一个简单的独立服务协议的绩效 最初采购成本和正在执行服务的绩效水平： (A)质量 (B)售后服务 (C) 价格 (D) 服务的连续性 1.6从经济的观点考虑，为了监控和控制库存需要建立哪三种绩效测量指标？ (A)存货 (B) 订单处理和供应 (C) 商店、堆料场和配送 1.7 可以采用什么样的技术来衡量持有库存的效率？ 帕累托法则与ABC分析法 1.8 采购绩效测量的步骤？ 确定需要评估的绩效类型；具体绩效测量指标设定；建立绩效测量标准；选定绩效评估人员；确定绩效测量时间和测量频率；实施测量并将结果反馈。 1.9 采购绩效测量流程：
1.10 实现采购增值的方法：消除或改变最终用户指定的初始需求；改变规格；用成本低的品项替代；延长付款期；延长保证期；使用价格保障条款；使用寄销库存设施；供应商管理库存技术VMI；提高运营绩效；降低管理成本；集中采购。 1.11 采购目标：组织的战略目标------采购战略目标------多个战术层子目标------多个操作层子目标。 1.12 组织的采购职能有三个基本任务：为获得利润作贡献（节约，服务，库存）；基本工作量控制；开发采购职能的系统和能力。 1.13 采购职能绩效考核指标体系： 采购职能绩效考核指标体系 利润贡献指标 节 约 指 标 价格与成 本指标 营业性支出：价格避免、价格节约、价格增加、增值节约 资本性支出：采购成本节约率 综合财 务指标 采购金额占销售收入百分比、采购部门费用占销售收入百分 比、 采购部门费用占采购金额百分比 客 户 服 务 指 标 交货绩 效指标 正面值标：准时交货百分比 负面指标：紧急采购费用、缺料停工损失 质量绩 效指标 正面指标：合格交货百分比（质量合格率、数量准确率） 负面指标：物料抽检缺陷率、物料在线报废率 库 存 指 标 经济性指 标 存货成本、订货和供应成本、仓库运营成本 效率指标库存金额（财务价值）、库存周转率 效力指标客户服务水平 工作量指标订单或合同数量、人均完成采购单数量、人均完成采购金额 采购系统能力指标柔性指标采购柔性、紧急订单完成率 效率指标 采购计划完成率、订单处理周期、人均采购费用、人均管理供 应商数量、错误采购次数 第二章供应商绩效测量
采购人员绩效考核评估办法
超市采购人员绩效考核办法 考核不但是调动员工积极性的主要手段，而且是防止业务活动中非职业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。可以说，绩效考核办法是防止采购腐败的最有力的武器。好的绩效考核可以达到这样的效果：采购人员主观上必须为公司的利益着想，客观上必须为公司的利益服务，没有为个人谋利的空间。 如何对采购人员进行绩效考核?跨国公司有许多很成熟的经验可以借鉴，其中的精髓是量化业务目标和等级评价。每半年，跨国公司都会集中进行员工的绩效考核和职业规划设计。针对采购部门的人员，就是对采购管理的业绩回顾评价和未来的目标制定。在考核中，交替运用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。 业务指标体系主要包括： (1)采购成本是否降低?卖方市场的条件下是事维持了原有的成本水平? (2)采购质量是否提高?质量事故造成的损失是否得到有效控制? (3)供应商的服务是否增值? (4)采购是否有效地支持了其他部门，尤其是营运部门? (5)采购管理水平和技能是否得到提高? 当然，这些指标还可以进一步细化。如采购成本可以细分为：购买费用、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本等。把这些指标一一量化，并同上一个半年的相同指标进行对比所得到的综合评价，就是业务绩效。 应该说，这些指标都是硬的，很难加以伪饰，所以这种评价有时显得很“残酷”，那些只会搞人际关系而没有业绩的采购入员这时就会“原形毕露”。 在评估完成之后，将员工划分成若干个等级，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退。可以说，这半年一次的绩效考核与员工的切身利益是紧密联系在一起的。 对个人素质的评价相对就会灵活一些，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的幅度和潜力。主要内容包括：谈判技巧、沟通技巧、合作能力、创新能力、决策能力等等。这些能力评价都是与业绩的评价联系在一起的，主要是针对业绩中表现不尽如人意的方面，如何进一步在个人能力上提高。为配合这些改进，那些跨国公司为员工安排了许多内部的或外部的培训课程。 在绩效评估结束后，安排的是职业规划设计。职业规划设计包含下一个半年的主要业务指标和为完成这些指标需要的行动计划。这其中又有两个原则：第一是量化原则，这些业务指标
三线摆测量物体的转动惯量实验过程分析和实验数据处理
三线摆测物体的转动惯量 7．预习思考题回答 (1)用三线摆测刚体转动惯量时，为什么必须保持下盘水平？ 答：扭摆的运动可近似看作简谐运动，以便公式推导，利用根据能量守恒定律和刚体转动定律均可导出物体绕中心轴的转动惯量公式。 (2)在测量过程中，如下盘出现晃动，对周期有测量有影响吗？如有影响，应如何避免之？ 答：有影响。当三线摆在扭动的同时产生晃动时，这时下圆盘的运动已不是一个简谐振动，从而运用公式测出的转动惯量将与理论值产生误差，其误差的大小是与晃动的轨迹以及幅度有关的。 (3)三线摆放上待测物后，其摆动周期是否一定比空盘的转动周期大？为什么？ 答：不一定。比如，在验证平行轴定理实验中，d=0,2,4,6cm 时三线摆周期比空盘小；d=8cm 时三线摆周期比空盘大。 理论上，22010002 [()]04x gRr I I I m m T m T H π=-= +-> 所以2 2 000()0m m T m T +->= 〉0/T T > 1<，并不能保证0/1T T >，因此放上待测物后周期不一定变大。 (4)测量圆环的转动惯量时，若圆环的转轴与下盘转轴不重合，对实验结果有何影响？ 答：三线摆在扭摆时同时将产生晃动时，这时下圆盘的运动已不是一个简谐振动，从而运用公式测出的转动惯量将与理论值产生误差。 8．数据记录及处理 表 1 待测刚体的有关尺寸数据的记录及简单计算 g(重力加速度)= 9.793 m/s 2 m 0（圆盘） = 380 g m 1（圆环） = 1182 g m 21（圆柱）= 137 g m 22（圆柱）= 137 g x(两圆柱离中心距离)= 4.50 cm
采购绩效评估指标准则
采购绩效评估办法 1.总则 1.1.制定目的 为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2.适用范围 本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。 1.3.权责单位 1)总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2.采购绩效评估办法 2.1.采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： 1)确保采购目标之达成。 2)提供改进绩效之依据。 3)作为个人或部门的奖惩参考之一。 4)作为升迁、培训的参考。 5)提高采购人员的士气。 2.2.采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标用为考核之尺度。 2.2.1.时间绩效
由以下指标考核时间管理绩效： 1)停工断料影响工时。 2)紧急采购（如空运）的费用差额。 2.2.2.品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： 1)进料品质合格率。 2)物料使用的不良率或退货率。 2.2. 3.数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： 1)呆滞物料金额。 2)呆料处理损失金额。 3)库存金额。 4)库存周转率。 2.2.4.价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： 1)实际价格与标准成本的差额。 2)实际价格与过去移动平均价格的差额。 3)比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 4)将当期采购价格与基期采购价格比率同当期物价指数与基 期物价指数之比率相互比较。 2.2.5.效率指标 其他采购绩效评估指标有：
1)采购金额。 2)采购金额占销货收入的百分比。 3)采购部门的费用。 4)新开发供应商的数量。 5)采购完成率。 6)错误采购次数。 7)订单处理的时间。 8)其他指标。 2.3.采购绩效评估的方式 本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 2.3.1.绩效评估说明 1)目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 2)公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。 3)两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30% 2.3.2.目标管理考核规定 1)每年12月，公司制定年度目标与预算。 2)采购根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作 目标。 3)采购部各级人员根据部门工作目标，制订个人次年度之工 作目标。
采购绩效管理学习笔记精髓
【学习笔记】采购绩效治理 第1章采购与供应绩效治理导论 1.1企业中绩效治理的重要性 一、打算通常从使命陈述missionstatement或者愿景陈述visionstatement开始，然后制定一套长期治理企业的打算 不管组织的规模有多大，成功与否是依照整个组织的绩效进行评判的 二、效力是在一定时刻内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量 效率是在给定的利益相关者或者客户的中意度水平，依照组织资源利用的经济性来测量 被选择的绩效指标成为关键绩效指标keyperformence indicators,KPI 三、在企业战略中采购绩效治理的关键步骤： 1、企业使命陈述和进展战略
2、确定采购的战略目标 3、采购团队同意挑战 4、采购团队制定方法和目标 5、制定实施打算，绘制过程要素 6、决定角色和责任：谁做什么？决策点 7、执行打算 8、改善治理流程：采购职能绩效、供应商绩效和采购人员绩效 9、交付关键绩效指标 10、结果的治理和沟通 11、治理持续改进（KPI） 1.2一般绩效治理、采购与供应绩效治理介绍 供应链治理supplychain management覆盖了整个物资和服务的治理过程供应链治理能够对公司的绩效和利润造成直接的阻碍。供应链治理的功能与外部环境、内部治理和业务流程接口：1.进货供应问题；2.货品在仓库的治理问题；3.货品/服务的支付，4.向利益相关者或客户的交付问题 1.3组织的成本治理及其与采购绩效的关系 一、私营部门组织把运用资本收益率returnon capitalemployed,ROCE作
为关键财务指标；公共部门组织有严格的预算制度，通常把测量服务水平作为绩效指标。 所有组织都需要为了达到他们的战略目标而对成本进行治理 二、构成商业成本模型的要紧成分有：劳动力、原材料、治理费用和利润。 三、采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本以及如何制定价格通过更详细的成本分析，采购人员能够给绩效治理提供更好的信息 1.4公司的持续改进及其与采购绩效治理的关系 一、持续改进continuousimprovement型组织注重产品质量的提高，同时降低成本。 持续改进的里程碑：从产品的价格标签到总成本理念的转变(Damming,1982)；质量小组qualitycircles和持续改进原理(Ishikawa,1985)；通过统计过程操纵进行改进(Taguchi,1986) 日本的持续改进理念作为准时制（JIT）生产和近期的精益供应文化的一部分而得到进展。后来还应用了生产环境和学习曲线原理 二、关注采购绩效治理能够给更广泛流程的持续改进做出贡献 采购能够确保改进供应链的所有时期： 1、治理供应商进货的质量和服务水平 2、通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性 3、保证为企业选择最好的供应商
[说明]采购部绩效考核办法
[说明]采购部绩效考核办法 供应部绩效考核办法(试行) 1:总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: (1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。 (2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。 1.4考核奖惩依据: 《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》 2:采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的 本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项: (1) 确保采购目标达成; (2) 提供改进绩效的依据; (3) 作为本部门的奖惩参考之一; (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述:
(1)执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程; (2)负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期; (3)执行并完善成本降低及控制方案; (4)填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告; (5)对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责; (6)处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续; (7)负责不合格品的处理; (8)负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷; (9)参与合同评审，配合相关部门(市场部、销售部)做好报价、采购成本、交货期方面的方案; (10)配合设计部、销售部开发新产品; (11)完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述: (1)采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字; (2)询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批; (3)产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库; (4)采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款; (5)采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。 (6)采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案;
采购部门薪酬考核规定
采购部门薪酬考核规定（草案） 一、目的 1、通过绩效目标的分解和考核过程的沟通与反馈，帮助员工 理清工作思路，提升个人工作效率和工作绩效。 2、为薪酬分配提供依据，确保薪酬分配的激励性和公平性。 二、适用对象 1、采购部门总监级以下所有员工。 2、试用期内员工不参与考核和提成的分配。转正日期在当月 15日（含）前的，转正当月参与考核和提成分配，转正日期在15日后的，次月参与考核和提成分配。 三、考核原则 1、指标设置突出业绩重点，以量化指标为主，重点考核对公 司整体目标完成度起重要作用的指标。 2、绩效的评估以事实为主，以具体完成的业绩来衡量，突出 评估的公平、公正性。 四、考核周期及考核内容 1、月度考核：考核周期为每月1日至当月最后一日。主要考 核当月度内工作计划完成的情况
月度绩效考核实际得分＝部门KPI考核得分*60% + 个人月度 重点工作完成情况得分*40% 2、年度考核：考核周期为每年1月1日至12月31日。主要 考核当年度业绩完成情况及采购成本控制情况。具体指标内容 见附表三。 年度考核实际得分＝月度考核平均分*40% + 部门年度考核 得分*60% 五、考核管理流程 1、每月1号前，各被考核人完成本月重点工作计划的制订， 及上月度重点工作计划完成情况的自评，并提交上级领导审核。 2、每月2号前，由采购助理完成各项考核数据的搜集和汇总， 交分管副总经理审核后交人事行政部. 3、每月4号前，由人事行政部完成上月度考核情况汇总和报 批工作，交财务部作为核算薪酬之依据。 4、年度考核于次年1月10日前完成。 六、薪酬管理规定 1、绩效薪酬：（绩效考核见绩效考核表） 根据月度/年度考核得分，分为5个绩效等级，员工月度绩效 工资＝标准绩效工资*绩效系数。
采购绩效评估
采购绩效评估 从管理的角度讲，任何工作都应遵循PDCA（计划——实施——检查——总结）的过程，不断改进。 技能点1 如何做好采购绩效评估工作 首先必须明确采购绩效的含义、采购绩效评估的基本要求和要达到的目的以及影响采购绩效评估的因素。 1.采购绩效评估的基本要求 美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法： （1）采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力 （2）采购绩效评估必须遵循的基本原则 一是持续性原则。二是整体性原则。三是开放性原则。 （3）采购绩效评估尺度 以往绩效为尺度、与其他企业的采购绩效相比较 2.采购绩效评估的目的 （1）确保采购目标的实现 采购目标：“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。 （2）提供改进绩效的依据（3）作为个人或部门奖惩的参考（4）为甄选和培养优秀采购人员提供依据（5）促进部门之间合作，建立利益共同体（6）增强业务的透明度（7）提高采购人员的士气 3.影响采购绩效评估的因素 采购部门所处的地位不同，用于评价采购绩效的方法也有很大的区别，见表1所示。 表1 管理层对待采购的态度及采购绩效评估因素
总之，可以这样说，由于每个公司的采购绩效的评价方法的不同，形成一种统一的方法和评估系统来测量采购绩效是不可能的。 技能点2 如何制定采购绩效评估的指标 常见的采购绩效评估指标有：数量绩效指标、价格和成本指标、质量绩效指标、时间绩效指标、效率绩效指标共五个部分。 1.数量绩效指标 （1）储存费用指标 储存费用是指存货利息及保管费用之和。企业应当经常将现有存货利息及保管费用与正常存货水准利息及保管费用的差额进行考核。 （2）积压商品处理损失指标 2.价格和成本绩效指标 价格与成本绩效标准有以下几种形式： （1）实际价格与标准成本的差额 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额 （3）使用时价格与采购时价格的差额 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。 许多企业在年初的工作计划中都要设定当年的采购成本下降若干百分点的目标（一般为5%～15%），采购部在月度总结（月报）和年度总结（年报）中就需要将此项工作放在首位。如某些企业的具体做法是：把上一年度12月31日的采购价格作为基准价，将每月或全年的采购价（或采购金额）与基准价（或基准金额）比较。 3.质量绩效指标 （1）质量体系 如通过ISO9000的供应商比例、实行物料质量免检的物料比例、物料免检的供应商比例、物料免检的价值比例、实施SPC的供应商比例、SPC控制的物料数比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 （2）物料质量
采购绩效重点
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章201 1年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交KPI 10)KPI沟通 11)KPI持续改进 三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平
采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（1 5分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分） 如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章201 1年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些） 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ 5、谈判的增值机会 6、寄销库存可带来的增值 一、价值链为组织带来的增值机会： 迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动
采购部绩效考核办法
采购部绩效考核办法（试行） 一、总则 1.制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 2. 适用范围: 采购人员的绩效。 3.考核奖惩依据： 《员工手册》、酒店采购文件 二、采购绩效评估办法 1. 采购绩效评估的目的 (1) 确保采购目标达成； (2) 提供改进绩效的依据； (3) 作为本部门的奖惩参考之一； (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.采购人员职责概述： （1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程； （2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期； （3）执行并完善成本降低及控制方案； （4）执行有关采购表格，提交采购分析和总结报告； （5）对商务谈判、采购进度、质量检验等过程负责； （6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续； （7）负责不合格品的处理； （8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助酒店处理与供应商的各种纠纷； （9）参与合同评审，与物资使用部门、财务部等一起做好供应商
的报价、定价及采购成本、交货期方面的方案； （10）完成酒店领导安排的其它工作。 3.供应部采购管理程序概述： （1）采购人员根据物资使用部门的《请购单》进行采购，各部门请购单要有部门经理及副总或总经理签字，特殊采购或大金额要有总经理、董事长签字； （2）询价、比价和定货过程要有主管副总审批； （3）总库物资必须经物库管人员确认数量后方可入库；直拨物资必须经使用部门人员确认数量和质量后方可入库。 （4）临时采购要有相应的采购记录凭证，长期供应的供应商要有完善的采购合同及供应商档案； 4.采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。 4.1 纪律绩效 (1) 个人出勤表现； (2) 遵章守纪情况。 4.2 管理绩效 4.2.1采购物料的程序管理 （1）采购数量不能超出上下限； （2）采购计划、审批、合同、质监和入库手续齐全； （3）采购记录、单据完整性。 4.2.2采购物料的质量合格率 (1) 进料品质合格率； (2) 物料使用的不良率或退货率。 4.2.3采购物料及时性 (1) 供应商供货的及时性 (2) 零星物资采购的及时性 (3) 采购完成率
图像分析基本原理及分析过程
图像分析基本原理及分析过程 概述 在生物及医学研究中，对图像的判读与分析特别是对显微镜下微观图像的观察研究从来都是重要的研究手段。随着技术的进步，分析图像的方法也从眼观尺量进入到了使用计算机软件进行定量分析的阶段。计算机软件的发展速度呈加速前进，采集图像的设备也不断更新，这使得我们能有更多的手段来分析测量复杂的生物图像。 现在我们可以使用CCD数码相机来采集图像。使用功能比较强大的图像分析软件来进行图像分析测量。相比之下，在不太久远的十来年前使用的图像分析仪及单色的图像采集摄像机已经过时了。而图像分析的手段也比以前丰富。简单地引用以前的分析方法未必就是最佳的方法，在许多情况下，需要我们依据软件及相机的情况设计与研究目标相适应的分析方法。 分析测量图像绝不仅仅是一个软件使用的问题，而是从实验设计开始，就要综合考虑研究目标、样品制作方法、拍摄方式、选择视野等各方面因素，最后才是通过软件实现最有效的图像分析测量。一个完整的图像分析过程应该包括： 1.明确需要测量分析的对象。 2.使用适当的方法拍摄下这个对象，包括进行适当的染色及取样，采集到突出显示的测量对象的照片。 3.分析照片上的图像元素,确定能反映测量对象的图像图形 4.测量照片上的图形的测量参数,进而得到测量对象的测量数据 5.对测量对象进行统计分析。图像分析的最佳效果，是利用图像分析软件可以自动地判断测量目标，准确分析测量出目标对象的数值。由于生物图像的复杂性，软件往往作不到这一点。此时只能退而求其次，采取抽样统计，手工选择等方法进行近似的测量。测量方法本身有时候也能成为一个研究课题。 一、把研究目标转换到图像分析问题上。 在丁香园混了好几年了，虽然很喜欢与大家讨论图像分析的问题，但是却经常对一些求助视而不
采购绩效评估办法制度
采购管理制度P913 采购绩效评估办法 文件编号：GB09 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1．2适用范围 本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。 1．3权责单位 （1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2．采购绩效评估办法 2．1采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： （1）确保采购目标之达成。 （2）提供改进绩效之依据。 （3）作为个人或部门的奖惩参考之一。 （4）作为升迁、培训的参考。 （5）提高采购人员的士气。 2．2采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。 2．2．1时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： （1）停工断料影响工时。 （2）紧急采购（如空运）的费用差额。 2．2．2品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： （1）进料品质合格率。 （2）物料使用的不良率或退货率。 2．2．3数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： （1）呆滞物料金额。 （2）呆滞处理损失金额。
（3）库存金额。 （4）库存周转率。 2．2．4价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： （1）实际价格与标准成本的差额。 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额。 （3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。2．2．5效率指标 其他采购绩效评估指标有： （1）采购金额。 （2）采购金额占销货收入的百分比。 （3）采购部门的费用。 （4）新开发供应产商的数量。 （5）采购完成率。 （6）错误采购次数。 （7）订单处理的时间。 （8）其他指标。 2．3采购绩效评估的方式。 本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 2．3．1绩效评估说明 （1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 （2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。 （3）两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30% 2．3．2目标管理考核规定 （1）每年12月，公司制定年度目标与预算。 （2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 （3）采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 （4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 （5）采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 （6）《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 2．3．3工作表现考核规定
测量与分析
1．1概述 在软件开发中，测量的根本目的是为了管理的需要。对于管理人员来说，没有对软件过程的可见度就无法管理；而没有对见到的事物进行适当的量化，就难于通过适当的准则作出判断、评估和决策，也无法进行优秀的管理。 软件测量（Software Measurement）是按照一定的尺度用测量项给软件实体属性赋值的过程。它强调对软件实体属性进行量化的过程性，简单说就是对软件开发项目、过程及其产品进行数据定义、收集以及分析的持续性过程。 软件测量用于理解、预测、评估、控制和改进软件过程。 1)理解----获得对过程、产品、资源等的理解，是评估、预测和改进活动的基础；定量的理解才是对事物本质的了解，才能做到真正“心中有数”。 2)预测----通过建立预测模型，可以对项目进行估算和计划；历史数据能够帮助我们预测和计划。 3)评估----产品的质量、过程改进的效果等需要通过数据的比较得出，历史数据能够帮助我们预测和计划。 4)改进----根据得到的量化信息，确定潜在的改进机会。测量本身不会改进过程，但它为我们提供了对计划、控制、管理和改进的可视性。 1.测量项的选取和描述 选取具体的测量项是制订测量分析计划的重要工作。可供测量的软件属性有很多，根据测量目标侧重点不同，常按项目、过程、产品三类进行区分，见下表。 表1-1测量项分类
测量项并不是越多越好，过多的数据可能会模糊真正想要了解的东西，要根据组织和项目的测量目标，分析具体需要哪些信息支撑，并综合考虑测量的成本，选取测量项。 下面以GQM（Goal-Question-Metric）方法为例。 GQM方法是以产品的商业目标为导向，通过一系列步骤转化为可执行的测量指标。因此，这是一种自顶向下的目标驱动的方法。主要步骤是：（1）确定测量的目标； （2）提出能够满足目标的问题； （3）确定回答问题所需要的测量项。 例如： （1）目标为：掌握项目是否按计划实施？ （2）实现目标需要回答： 问题1，项目进度是否发生了偏差？ 问题2，项目工作量是否发生了偏差？ （3）回答上述问题需要测量： 里程碑实际到达时间； 任务包完成的数量，各种任务的实际工作量等。 选定了测量项后，就要对测量项的具体采集和分析的规程进行描述。1．2策划测量分析 制订和维护测量分析的计划是CMMI共用实践2.2的要求，也是实际开展测量分析活动的前提。 1.入口准则及输入 制订测量分析计划的前提条件是软件开发计划、质量保证计划、配置管理计划等策划中存在对项目、产品、过程等进行监视和控制的要求。所需要的输入包括：软件开发计划、质量保证计划、配置管理计划、软件研制的其他要求等。 2.主要活动 【活动1】测量分析人员根据项目开发计划、组织需求、项目特点等，识别和标识本项目的信息需要，定义测量目标并排列优先次序。一般优先级为高的组
2020年(采购管理)采购绩效重点
（采购管理）采购绩效重点
2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章2011年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交KPI 10)KPI沟通
11)KPI持续改进 三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平 采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（15分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章2011年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）
20xx年采购部绩效考核方案标准范本
方案编号：LX-FS-A54552 20xx年采购部绩效考核方案标准 范本 The Objectives, Policies, T ask Allocation, Steps T o Be T aken And Other Factors Needed T o Complete The Established Action Guideline Are Formulated And Implemented According T o The Plan. 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
20xx年采购部绩效考核方案标准范 本 使用说明：本方案资料适用于工作生活中把目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤，使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素全部按计划制定成文本，并付诸实施。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 一.采购部绩效考核的目的：采购部严格把关公司产品采购，因此它首先具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。 绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。绩效考核对于员工的培训与发展同样有重要意
义。绩效考核同时具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用，并且绩效考核的结果可提供给其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。 指导思想：采购部严格执行便民购物网公司的指导思想，以便民为主要原则，全力打造百姓的便捷、绿色购物网站。我部思想原则坚持按照各尽所能、按劳分配原则，结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向经营风险大、责任重大、技术含量高的岗位倾斜。构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 二.采购部绩效考核的主体组成 采购部部在选择考核主体时，采用360度全方位考核方式，考核者选用被考评者的上司、同事、下