房地产工程部经理面试问题

房地产工程部经理面试问题

随着房地产行业的不断升温，房地产企业的竞争也越来越激烈。以下是小编为你整理的房地产工程部经理面试问题，希望能帮到你。

1 .请你谈谈你自己

2 .如何安排自己的时间?会不会排斥加班?

3 .为什么离开上一个工作?

4 .你对未来五年的规划为何?

5 .谈谈你过去做过的自认为最成功一个案例。

6 .谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情。

7 . 项目的关键时期，进度非常紧张，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理(让他回

家探望还是坚守岗位)?为什么?

8 、你让工人为你工作7天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的7段，你必须在每天结束时给他们一段金条，如果只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费?

1 、项目经理应具备的能力是什么

答：项目经理最重要的是协调沟通能力和组织能力，即能够安排合适的人到合适的位置，制定较完备的项目计划方案，让项目组成员清楚地了解各自的职责、工作量及时间安排，遇到困难能准确找到问题的关键点并迅速组织人员解决。

项目经理不一定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推进困难的时候将起到很大的作用。

2 、项目实施有哪些主要阶段

答： (1) 需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。

(2) 系统设计——提交《体系结构设计书》、《数据库设计书》、《界面设计书》、《模块设计书》，均通过审评。

(3) 实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了所有已知问题。

(4) 结项阶段——客户验收通过。

(5) 维护阶段——按合同要求进行维护。

3 、工期和工作量之间的差异是什么

答：工期是日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。

4 、怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系

答：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联或并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。

在项目计划中加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。

5 、你怎样着手制定项目计划

答：项目计划是实现成功的系统的路线图，它提供了一种手段来通知每个人项目希望

他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层、商务用户和支持团体了解项目状态并调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告

与计划联系起来后，计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。

我是这样着手制定项目计划的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标与特定的任务联系起来。连接全部

需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集、设计和测试。考虑所有已知的节假日、培训、休假或其他的资源停工时间。同支持团体、管理层和商务用户一起复查计划草案，将结果作为补充性的输入并请求最终的批准。

6 、给项目加上测量标准有什么价值

答：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供了测定开发系统的复杂

性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向

的有价值的历史信息;软件测量标准将有助于开发更好的软件。

7 、作为项目经理你要做的第一件事情是什么

答：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物 ( 商务、公司、项目、团队、个人、技术等 ) 的优先顺序。具体内容包括

和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，

能尽快处理与业务、项目和个人有关的事情。

8 、在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由

答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面向结果的”，并

且能创造一个使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周须提交与项目和商业目标

有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。

9 、对一个一贯迟到的员工你会怎么办

答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还需要了解员工迟到会在公司和团队

中造成什么影响。一个人的经常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。

这个人也许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。如果别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。

我会先判断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是偶尔为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工

作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。最后，我必须与他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。

10 、如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口

答：项目主管首先需要对项目组成员非常了解和熟悉，知道他们的知识结构和能力水平;其次要对项目情况非常清楚，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派具体的任务;最后要重点注意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避免将来产生互相推诿和扯皮现象。

11 、如何评估项目执行状况随时掌握项目进展

答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来掌握项目进展是不够的，原因是很多员工

都愿意报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，如果不能传递上来，在后续阶段会造

成很大的纰漏。我认为应专门设一个组来监督项目的执行情况，这个组不参与项目的具体实施，专门给别人“挑刺”。

12 、如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务

答：项目成功与否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作一定成功，这就

需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带

来的损失程度。

13 、如何成为优秀的项目主管

答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作成功之母，从中吸取经验和教训。优秀的项目主管不一定要很有经验，但是要有强烈的进取心和明确的目标，并能够与他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。

14 、项目经理如何处理好与不同类型客户的关系

答：作为项目经理，如何处理好与客户的关系非常重要。客户有很多种类型，针对不

同类型的客户有不同的应对策略。

(1) 权威决策型：这类客户往往具有权威的技术、业务和管理能力，对于事情本身具

有决策权。

应对策略：正面应对，以技术服人。

(2) 典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。

应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效

果会更好。

(3) 技术专家型：只关心技术实现、细节和技术可行性。

应对策略：正面应对，解释技术上的可行性和解决方案。

(4) 糊涂管理型：是甲方的管理者，具有一定的决策权和影响力，但是对项目管理不

懂装懂，不时干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。

应对策略：客气地拒绝，一定掌握主动权，一旦让他掌握主动权，会引致项目的失败。

(5) 和稀泥型：不承担责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，

属于老好人型。

应对策略：别指望他解决问题，可以大事化小，保持和气。

(6) 虚伪专家型：对技术和业务有一定了解但都不是很深;多为新提拔的业务和技术骨

干或多年被“埋没”的人才，喜欢卖弄技术能力，缺少大局观。

应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。

(7) 小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。

应对策略：不让其染指项目是最好的办法。

15 、当你的职员减少了 30 %时你将怎样着手完成公司的项目

答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必须在今后的 18 个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。由于两者也许都不愿意接受进度表的变化，或许可以给一些例外。

减掉顾问比辞掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许都可以用雇员代替。

以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性;使新手和经验丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断成功的财富。

1.请举例说明您所从事的工程项目的技术系统和它的特点?

2.请说明投资项目管理，建设项目管理，企业管理的联系与区别?

3.工程项目的唯一性对项目管理有什么影响?

4.请分析在国际经济合作公司与工程承包公司中项目管理在企业管理中有什么重要地位?

5.建筑工程项目与科研项目，技术革新项目，新产品的研发项目的管理有哪些不同点?

6.项目目标和项目管理目标有什么联系和区别?

7.在一个工程建设项目中，业主，承包商，监理工程师，供应商的项目管理的工作内容，范围有哪些不同?

8.分析题：某领导视察某地长江大桥，看大桥拥挤不堪，则产生在该地建设长江二桥的构思。他翻阅了该地区的长江段地图，指示在大桥下游某处建设长江二桥，并指示作可行性研究。试分析该工程项目构思过程存在的问题。

9.分析题：在某中外合资项目中的参加者各方有如下目标因素：

外商：投资回报率，增加其产品中国的市场份额;

当地政府：发展经济，吸引外资，增加就业，增加当地税收，增加当地政府的收费，改善地方的形象;

法律：环境保护-法要求的“三废”排放标准，税法，劳动保护-法;

中方企业：吸引外资，对老产品进行更新改造，提高产品技术水平，增加产品的市场占有率，产品年产量，充分利用现有厂房，技术人员，工人，土地。

试分析：(1)在上述目标中哪些属于期望目标?哪些属于强制性目标?哪些属于定量目标?哪些属于定性目标?

(2)在上述目标因素中哪些之间是有紧密联系的?有什么联系?

(3)哪些目标因素之间存在争执?

(4)哪些目标因素可以用项目解决?哪些不行?

10.按照规模效益的要求，任何一个工程项目必须达到一定的规模才能有经济效益，

但是工程项目的规模必须按照将来的市场需求确定，试分析，如果两者之间发生矛盾应如何解决。

11.一个企业上马一个新产品项目，该项目工程建设期3年，预计该产品的生命期为

投产后5年，而厂房的使用寿命为50年。问如果您进行该项目的目标设计，您将如何设计项目的与时间相关的目标?

12.考虑在项目的前期策划阶段，战略管理和项目管理这两个层次有何区别和联系?它们在工作程序上应如何沟通?

13.考虑如何最有效地利用项目结构分解的结果(WBS)?

14.项目组织有哪些不足?如何克服不足，最大限度的发挥它的优势?

15.许多业主喜欢自己掌握工程材料和设备供应的权利，这会带来哪些问题?

16.合同种类对承包商的行为有何影响?

17.简述项目组织策划的工作内容和过程。

18.项目组织与军队组织，企业组织，社团组织的差别?

19.有人说“中国的传统文化适应集权管理，适合人治，不太适应矩阵式组织形式”。您认为对吗?为什么?

20.某项目型公司不足400人，同期承包不足8个小项目。企业经理在做管理组织设计时参照国外大型跨国公司的组织模式采用三维组织结构形式。试分析这个组织设计的问题及对项目管理的影响?

21.为何独立的项目组织被认为像微型企业?

22.如何达到项目/职能经理的权利平衡，减少权利斗争和矛盾?

23.论述“全包”对业主和承包商项目管理的影响及业主应注意的问题?

24.在中国，如果您是一个建设项目的业主，您是否按照FIDIC合同授予监理工程师全权?为什么?如果您准备限制他的权利，则限制什么权利?为什么?

25.简述军队指挥员，政府官员，企业经理，技术人员，市场营销人员作为项目经理的优势和局限性。

26.简述计划与目标的关系?

27.“计划必须符合实际”，这里的“实际”指什么?

28.在一些项目的计划过程中，人们常常使用过去实际工程的资料作为参照。这些资料在使用过程中应注意什么问题?

29.网络计划技术中“活动”和“事件”有何区别?试举例说明。

30.流水施工为何可以缩短工期?

31.某企业经过市场调查发现一个极有前途的新产品，企业也具备上马这个项目的条件，但企业缺泛资金。问可以采用什么途径解决这个问题?这些解决方式各有什么优缺点?

32.讨论：承包商如何才能减少自有资金的投入量?

33.“工期”和“进度”的联系与区别。

34.在解决工期拖延时应注意哪些问题?

35.列举反映进度的主要的指标?

36.有人认为，如果实际成本曲线在香蕉图中则工程成本没有失控。您认为，这个论断正确吗?为什么?

37.成本加酬金合同有什么应用条件?它对业主的项目管理有什么要求?