世界500强常用的经典管理工具

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一、ABC分类法：抓住关键的少数

ABC分类法可以概括为“区别主次，分类管理”八个字。这一分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素，目的是加强对重要的A类重点事物的管理。

方法理念：ABC分类法又称帕雷托分析法，也叫主次因素分析法，是项目管理中常用的一种方法。它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。

在ABC分析法的分析图中，有两个纵坐标，一个横坐标，几个长方形，一条曲线，左边纵坐标表示频数，右边纵坐标表示频率，以百分数表示。横坐标表示影响质量的各项因素，按影响大小从左向右排列，曲线表示各种影响因素大小的累计百分数。

一般地，是将曲线的累计频率分为三级，与之相对应的因素分为三类：

A类因素，发生频率为70%~80%，是主要影响因素。

B类因素，发生频率为10%~20%，是次要影响因素。

C类因素，发生频率为0~10%，是一般影响因素。

这种方法有利于人们找出主次矛盾，有针对性地采取对策。 ABC分类法是由意大利经济学家帕雷托首创的。1879年，帕雷托在研究个人收入的分布状态时，发现少数人的收入占全部人日收入的大部分，而多数人的收入却只占一小部分，他将这一关系用图表示出来，就是著名的帕雷托图。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较小的次要因素。后来，帕雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（H.F.Dickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年-1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，杜拉克（P.F.Drucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。

ABC法大致可以分五个步骤。

（1）收集资料。针对不同的分析对象和分析内容，收集有关资料。按分析对象和分析内容，收集有关资料。例如，打算分析产品成本，则应收集产品成本因素、产品成本构成等方面的资料；打算针对某一系统搞价值工程，则应收集系统中各局部功能、各局部成本等数据。

（2）处理数据。对收集来的数据数据进行整理，按要求计算和汇总。

（3）编制ABC分析表。在总品目数不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。

（4）ABC分析图。

（5）确定重点管理方式。

我们以库存管理为例来说明ABC法的具体应用。如果我们打算对库存商品进行年销售额分析，那么：首先，收集各个品目商品的年销售量，商品单价等资料。

其次，对原始数据进行整理并按要求进行计算，如计算销售额、品目数、累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数等。第三，作ABC分类表。在总品数目不太多的情况下，可以用大排队的方法将全部品目逐个列表。按销售额的大小，由高到低对所有品目顺序排列；将必要的原始资料和经过统计汇总的资料，如销售量、销售额、销售额百分数填入；计算累计品目数、累计品目百分数、累计销售额、累计销售额百分数；将累计销售额为60－80％的前若干品目定为A类；将销售额为20－30％左右的若干品目定为B类；将其余的品目定为C类。如果品目数量很多，无法全部排列在表中或没有必要全部排列出来，可以采用分层的方法，即先按销售额进行分层，以减少品目栏内的项数，再根据分层的结果将关键的A类品目逐个列出来进行重点管理。第四，以累计品目百分数为横坐标，累计销售额百分数为纵坐标，根据ABC分析表中的相关资料，绘制ABC分析图。第五，根据 ABC分析的结果，对 ABC三类商品采取不同的管理策略。

ABC分类法还可以应用到质量管理、成本管理和营销管理等管理的各个方面。在质量管理中，我们可以利用ABC分析法分析影响产品质量的主要因素，采取相应的对策。例如，我们列出影响产品质量的因素包括，外购件的质量、设备的状况、工艺设计、生产计划变更、工人的技术水准、工人对操作规程的执行情况等。我们以纵轴表示由于前几项因素造成的不合格产品占不合格产品总数的累计百分数，横轴按造成不合格产品数量的多少，从大到小顺序排列影响产品质量的各个因素。这样，我们就可以很容易地将影响产品质量的因素分为A类、B类和C类因素。假设通过分析发现外购件的质量和设备的维修状况是造成产品质量问题的A类因素，那么我们就应该采取相应措施，对外购件的采购过程严格控制，并加强对设备的维修，解决好这两个问题，就可以把质量不合格产品的数量减少80%。

ABC分析法还可以应用在营销管理中。例如企业在对某一产品的顾客进行分析和管理时，可以根据用户的购买数量将用户分成A类用户、B类用户和C类用户。由于A类用户数量较少，购买量却占公司产品销售量的80％，企业一般会为A类用户建立专门的档案，指派专门的销售人员负责对A类用户的销售业务，提供销售折扣，定期派人走访用户，采用直接销售的管道方式，而对数量众多，但购买量很小，分布分散的C类用户则可以采取利用中间商，间接销售的管道方式。

应当说明的是，应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类三类。但我们也可以根据分析对象重要性分布的特性和对象的数量的大小分成两类、或三类以上。

ABC分析法在连锁企业采购中的应用

ABC（A类品占金额高重点管理，B类品占金额中等次重点管理，C类品占金额最低一般管理）分析不仅只试用于库存管理，对采购管理也同样适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供货商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。

一、ABC分析在库存管理上的应用

或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁经营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在，标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。而商品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域的经营方式对采购配送形成了不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，既满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需要组织管理水平也要高得多。

因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和专职采购人员负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品的不同分类施行不同的管理。

二、ABC分析在采购方式上的应用

实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。乍一看似乎表现了企业的经营状态好，而实际上则不然。商品构成比重最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决定企业形象、左右企业竞争力的关键品种或品目。保证这一部分品种源源不断的供应，企业的商品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。

采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式。目前许多连锁企业对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在第一时期商品需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买放主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常准确的预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的商品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。

应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售亮确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。

根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；采取订货点的订货方式并可按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。

三、ABC分析在供应商选择上的应用

通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献度大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额在同等额度资金前提下反而低于售价品种。

根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额灯有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。

ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理，其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。

二、SWOT分析：一种功能强大的战略分析工具

SWOT分析是将企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。该分析法是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，常常被用与制定公司发展战略和分析竞争对手情况。

方法理念：

SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threat)。从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

这种研究方法，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。在此之前，早在20世纪60年代，就有人提出过分析内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立的对它们加以分析，而SWOT法则是用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这一方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于人们制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。

SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析是将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

一、优势与劣势分析

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标--赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时，态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否

畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其是否具有竞争优势，只能站中现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。

而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手作出有力反应要多长时间？如果企业分析清楚了这一个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。

二、机会与威胁分析

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎以所有企业都产生于深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会，环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度，比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响。

（1）政治的/法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；

（2）经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；

（3）社会文化的：人口统计；收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；

（4）技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧的报废速度。

哈佛大学教授迈克尔波特的名著《竞争战略》中，提出了一种结构化的环境分析方法。有时也被称为"五力分析"。他选取的五种环境要素是：

（1）产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？

（2）供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。

（3）买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险，本企业与买方是否具有战略合作关系等。

（4）替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品和服务带来的是"灭顶之灾"呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？

（5）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度，增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。

显然，最危险的环境是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

企业是动态的，永远处于不断的矛盾之中，企业所处的环境随时都在变化，这些变化对于一个企业来讲可能是机遇，也可能是威胁。比如，“家庭影院”的出现对于“家庭影院”生产企业来讲是机会，人们足不出户就可以欣赏到电影或音乐；但对于电影院来讲就是威胁，由于“家庭影院”的问世，使得人们去电影院看电影的几率大大减少，电影院的收入自然就会减少。

对于一个民营企业来讲，在当今的市场经济条件下，可能存在以下机会：宽松灵活的经营环境、广阔的市场空间、国家以及当地政府的支持和扶持、十六大以后在中国经济中的地位得到明确和加强、庞大的受过良好教育的人力资源的买方市场、半透明市场的利用和把握、没有历史包袱等。同时也面临有诸多挑战：现代企业管理机制、家族利益的平衡、职业经理人的选用、融资、投资渠道、监督约束机制的建立、放权与集权的平衡，理性的、平和的、科学的决策机制等。

一般来讲，一个成熟企业所面临的市场发展机会少，环境威胁较少，发展潜力小；不成熟的企业面临较大的环境威胁，营销机会也很少；理想的企业具有较多的发展机会，环境威胁较少，然而，这样的企业在现实中是很少存在的；冒险企业的机会与挑战并存，成功与风险同在，这样的企业应在尽量抓住机会的同时，积极寻找避免威胁的对策。

在分析企业“机会”和“威胁”的同时，还应积极寻找与企业“优势”与“弱势”有关的问题加以解决。一般来讲，企业应当分析以下内容：谁是关键的竞争对手：竞争对手的竞争战略是什么？在相互竞争的企业间，市场是如何划分的？谁是跟随者？竞争对手有哪些核心资源和能力？其核心竞争力是什么？核心竞争力如何与其他资源相匹配？竞争对手有可能采取哪些竞争行动？竞争对手的可持续能力如何？竞争对手的立场如何？竞争对手的行动和反应速度如何？竞争对手的进攻性有多大？趋势如何？

因此，如何认清企业所面临的机遇与挑战、优势与弱势；如何将威胁转化为机会，把弱势转化为优势是每一个企业所必须认真思考并随时准备付诸行动的一个不容忽视的问题。

实践操作三部曲

好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。评价某种因素优势与否，预示着机会还是威胁，取决于企业的生存环境，而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。

行业背景主要指行业的关键成功因素，即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源，这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。同时，行业背景还揭示机会与威胁，即当前和未来一段时期内，行业环境中存在的、或可能出现的、将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否，直接反映企业的竞争力强弱。

SWOT分析的步骤如下：

一、分析环境因素

运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接产生影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和劣势因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归属为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

（一）竞争优势（S）

竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。可以是以下几个方面：

（1）技术技能优势（2）有形资产优势（3）无形资产优势（4）人力资源优势（5）组织体系优势（6）竞争能力优势

（二）竞争劣势（W）

竞争劣势是指某种公司缺少或做得不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部劣势的因素有：

（1）缺乏具有竞争意义的技能技术

（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。

（3）关键领域里的竞争能力正在下降。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的:影戏哪个企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

（三）潜在机会（O）

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

（1）客户群的扩大趋势或产品细分市场；

（2）技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务；

（3）前向或后向整合

（4）市场进入壁垒降低；

（5）获得并购竞争对手的能力；

（6）市场需求增长强劲，可快速扩张；

（7）出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会。

（四）危及公司的外部威胁（T）

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的负面影响。

公司的外部威胁可能是：

（1）出现将进入市场的强大的新竞争对手；

（2）替代品抢占公司销售额；

（3）主要产品市场增长率下降；

（4）汇率和外贸政策的不利变动；

（5）人口特征，社会消费方式的不利变动；

（6）客户或供应商的谈判能力提高；

（7）市场需求减少；

（8）受到经济萧条和业务周期的冲击。

当然。SWOT分析法不是仅仅列出4项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁、最终得出以下结论：一是在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；二是如何建立公司的未来资源。

二、构造SWOT矩阵

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOY矩阵。在此过程中，将那些影响公司发展的直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的因素排列在后面。

三、制定行动计划

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。这些对策包括：

（1）防御型战略（2）扭转型战略（3）多种经营型战略（4）增长型战略

可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。

SWOT分析的结果视不同的研究对象和研究目的有不同的称谓。在战略研究中称作战略计划；在发展研究中称作发展对策；在市场研究中称作市场对策；在管理咨询中称作管理对策等。

由于具体情况所包含的各种因素及其分析结果所形成的对策都与时间范畴有着直接的关系，所以在进行SWOT分析时，可以先划分一定的时间段，分别进行SWOT分析，最后对各个阶段的分析结果进行综合汇总，并进行整个时间段的SWOT矩阵分析。这样有助于分析的结果更加精确。

三、波特五力分析模型：最锐利的竞争战略工具

竞争战略之父迈克·波特的“五力分析模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一，被广泛应用于很多行业的战略制定。波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内。

方法理念：诠释波特竞争五力

迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一，被誉为竞争战略之父。“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一。

根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

在1980年出版的《竞争战略》中，波特这样写道，“任何行业，无论在本国还是在国际的，无论是一个产品还是一项服务，竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”。他断言，这五种力量组成了竞争的全貌。最初，它们可能会被动地被理解为竞争的基本内容，但是经过波特的深入颇析，展示在大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型。对于战略制定者而言，在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时，这五种力量都发挥着不可少的杠杆作用。

波特认为，“这五种竞争力量的集合力决定着一家公司的赢利能力。这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会随着行业的发展发生变化。”

在后来的版本中，波特加进了“一般战略”的概念。他认为，还有三种一般战略，即实施竞争战略的各种方法。在波特的眼中，战略就是如何竞争。波特的一般战略是：

（1）差异化战略。其产品被客户认为极有价值、独一无二的，在某些行业中业绩高于其他企业。公司通过差异化将自己和竞争对手区分开。

（2）成本领先战略。采用这一战略的公司开始变成行业内的低成本生产者。这里的低成本并非放弃质量和服务。一个低成本生产者必须发现和挖掘所有的资源优势。它一般出售一种标准和朴实无华的东西。（3）集中战略。这种战略以在行业内很小的竞争范围内作出选择为基础，实施这种战略的企业选择行业内的一个细分市场，通过实施其战略来挤走那些战略定位不清或既想与众不同又想成本领先的竞争对手。波特认为，“有时一个公司能够成功地追求一个以上主要经营目标，尽管这样做非常难。有效地实施任何一个一般战略要求企业全身心地投入，如果要追求一个以上的经营目标，就有可能削弱公司的组织资源，打乱组织安排。”如果一家公司不能执行任何一种一般战略，他很可能遇到了问题。用波特的话说，“如果公司不能从这三种战略中确定哪一种，而是徘徊其间，它就会处于一种非常不利的战略形势。”波特认为，“这种公司会缺少市场分额，投资不足，缺乏采取低成本策略的决心，也不具备规避低成本地位的全行业范围内的差异化能力，更没有能够在有限范围内创造差异化或低成本策略的集中度。”徘徊其间的公司必然会导致低收益。它要么会失去多数对低价产品有需求的客户，要么必须从其他廉价公司那里抢回利润。而且，这样的公司也会失去高利润的生意，让那些集中于高利润目标的公司和完全实现差异化经营的公司占得先机。处于两难境地的公司还可能产生模糊不清的公司文化，和互相冲突的组织安排和激励体系。对于“五力模型”，下面一一简要说明：

1. 竞争对手

这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，这些竞争者根据自己的一整套规则，运用各种手段力图在市场上占据有利地位和争夺更多的消费者，对行业造成了极大的威胁。只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。

2. 新进入者

潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必须的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要

求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业作出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。

3. 购买者

顾客的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买放所需产品的数量、买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

4. 替代产品

某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。本行业与生产替代产品的其他行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

5. 供应商

供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。

三大竞争战略选择

波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三种成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。

（一）总成本领先战略

总成本领先战略要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而可以分散固定成本，大批量生产、供货等等。

（二）差异化战略

差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成本在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求的高价格。

企业采用这种战略，可以很好的防御行业中的五种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲主要表现在以下几个方面：

1. 形成进入障碍

由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而使该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，就需要克服这种产品的独特性。

2. 降低顾客敏感程度

由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。

3. 增强讨价还价的能力

产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价能力。同时，由于购买者别无他选，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价能力。

4. 防止替代品的威胁

企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中获得比同类企业更有利的地位。企业成功的实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。

企业在实施差别化战略时，面临两种主要的风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的条件又发生了变化时，企业不能保持差别化。第二种风险经常发生。

由于差别化与高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，企业在进行差别化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。最后，企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差别化后形成的较高的价格。

（三）专一化战略

专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标入伍这一中心建立的，它所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。

这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

波特认为，每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间比将影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起诧异化或低成本优势更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长期的努力，而同时才用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

四、6西格玛管理：企业世界级道路上的制胜武器

几乎所有财富500强制造型企业都已经或陆续开始实施6西格玛管理战略。在一定程度上说，6西格玛管理法正在改变世界上最成功的企业，也正改变着传统的商业习惯。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个6西格玛的公司竞争的。

方法理念：质量管理魔杖

一个企业要想获取可持续的竞争优势，就必须具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客提供产品和服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务流程的质量、周期和成本。现在，越来越多的企业已认识到，通过改进与重构业务流程，使流程的产出与顾客要求之间的偏差最小。6西格玛管理正是一种减少业务流程偏差或缺陷，对产品和服务质量精益求精，尽可能降低运作成本与缩短运作周期的系统化方法。它使企业“更高、更快、更强”的管理理念变为现实。

6西格玛管理作为以经济性为原则的现代全面质量管理，已经逐渐引起人们的关注和重视。我们可以将6西格玛定义为：

（1）过程或产品业绩的一个统计度量；

（2）业绩改进趋于完美的一个目标；

（3）能实现持续领先和卓越业绩的一个管理系统。

6西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在20世纪80年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实施，3年后该公司的6西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之6210降到百万分之

32，在此过程中节约成本超过20亿美金。随后即有德仪公司和联信公司在各自的制造流程全面推广6西格玛质量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是在杰克·韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在1996年初开始把6西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首，在公司全面推行6西格玛的流程变革方法。而6西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些公司迅速运用6西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。

西格玛在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。6西格玛首先是一个衡量业务流程能力的尺度。业务流程的西格玛值表示该流程的实际结果相对于期望、平均或所要求的结果的偏离程度。

6西格玛同时又是一个管理哲学和方法。6西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。组织应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在售后服务、质量检查等活动方面。6西格玛管理战略与从前的质量方法和运动最大的不同就是质量不是组织内的一个部门或功能，质量是每个人的工作，追求完美成为组织中每一个成员的行为。而6西格玛更有一整套严谨的工具和方法来帮助组织推广实施流程优化工作。

6西格玛管理的6个主题

6西格玛管理作为一种寻求同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略，是使企业获得快速增长和竞争优势的全新的管理模式。一般认为，可以把6西格玛的关键因素提炼成6个主题。

主题一：注重“以顾客为中心”，实行对顾客的真正关注。

6西格玛管理把对顾客的关注看作是最重要的事情，强调通过满足并超出顾客的期望和需求，不断提高顾客的满意度。这不但是6西格玛管理的基本原则，也是现代管理理论和实践的基本原则。6西格玛管理强调“倾听顾客的声音”。可以说，6西格玛管理是从“倾听顾客声音”开始的。在这方面人们往往受思维定式的束缚，总是认为“我们是这个领域的行家，我们还不知道顾客的需求吗？”。但是，当我们将视角移到顾客的角度，就会发现顾客需求与我们认为的不尽相同。6西格玛管理强调从“了解你的顾客”开始，从“确定顾客的关键要求”开始。很多实施6西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立“顾客仪表板”作为构建6西格玛管理基础的重要活动。正像“仪表板”这个词所象征的那样，“顾客需求”要具体到关键的可测量的“指针”上——没有测量就没有管理，对顾客满意程度亦是如此。这里有两点需要说明：

第一，“卡诺顾客满意模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求上。因此，要准确地识别顾客的关键要求。

第二，“关键顾客要求”不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标上，它们还包括服务特征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。6西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内费解和回溯至组织内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动的。组织内部每一个6西格玛项目，都与“顾客仪表板”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。

主题二：注重统计工具的运用，依据数据来决策。

6西格玛管理的基本思路是，以数据为基础，通过数据揭示问题，并把揭示的问题引入统计概念中去，再运用统计方法提出解决问题的方案。其核心是建立输入变量和输出变量之间的教学模型，通过对输入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。

“用数据说话”是6西格玛管理理念和原则的一个突出的特点，数据是测量的结果，也是分析和决策的依据。在6西格玛管理中，要求我们使用数据做出正确的统计推断，用数据帮助我们准确地找到产生问题的根本原因。这里，我们不能不提到统计技术的应用问题。实现“依据数据做出决策”不但需要数据，还要有从数据得出信息的技术。统计技术正是这样一种技术。因此，在6西格玛管理中大量地用到统计技术。当然，6西格玛管理也绝不仅仅是统计技术的应用。它仅是帮助我们从数据得出的信息而已，6西格玛管理涵盖的内容，不论从广度还是从深度上来说，比统计技术要多得多。

主题三：注重业务流程的持续改进，关注“过程管理”。

6西格玛管理认为，不管是设计产品或服务，评估绩效，还是提高效益和顾客满意度，甚至是云做整个业务，都要把对企业业务流程的关注、管理、改进和提高作为走向成功的关键。也就是说，6西格玛是面向流程的管理，它把产品和服务质量、成本、效率、顾客满意度、顾客忠诚度等都作为流程输出的结果，要使这些结果良好，就要对影响输出的输入流程中的因素进行分析和控制，即要抓住“原因”，针对流程连锁性、多重性、展开性、持续性的特点，不断对关键输入变量进行测量、分析、改进和控制，一个一个项目地进行，一个一个问题地解决，一步一步地提高质量特性值，不断向无缺陷方向努力，以实现持续的绩效改进。

通过过程的优化实现组织竞争力的提高是6西格玛管理的核心理念。一个有竞争力的组织应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或时市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于在企业核心业务过程中的操作能力。在6西格玛管理中，这个能力表征为过程输出的结果与顾客要求的一致性——西格玛水平正是这种一致性的度量。通过过程改进与再造，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量第减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，而这种浪费在一般水哦的企业中大约站销售额的25%~40%。

主题四：注重质量改进的效益。实施零缺陷管理。

6西格玛管理进行质量改进的具体目标主要有：增加销售收入，准时交货，减少浪费，减少废品，降低库存，节约厂房，缩短周转时间，提高劳动生产率，提高顾客满意度等。“质量改进法”所追求的是通过减少缺陷来降低质量成本，而6西格玛管理则强条通过零缺陷管理，在控制质量成本的同时还要增加收入，即从降低成本和增加收入两条途径进行质量改进活动。它十分重视对业务流程中“非增值”环节的分析，力求减少“非增值”活动，追求零缺陷目标，减少浪费，降低成本，增加效益。

主题五：注重主动管理，实施无界限的合作。

6西格玛管理十分强调主动管理，认为主动管理就是在事情发生之前进行管理。在实际中，主动管理意味着关注经常被我们忽略了的业务运作，要求我们养成这样的习惯：确定远大的目标并且经常加以审视；确立优先事项；注重预防而不是忙与救火；经常质疑我们做事的目的而不是盲目询问“我们该怎样做”；用动态的、即时反应的、主动的管理方式取代那种被动的管理习惯。做到真正的主动是企业朝着更有创造力、更有效率的防线转变的起点。

主动管理重视消除部门及上下级间的障碍，促进组织内部横向和纵向的合作。所以说，6西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确认如何使自己的职责和公司的“远大前景”相适应时，就会意识到并且衡量出工作流程各部分的相互依赖性。当然，6西格玛管理中无界限的合作并不意味着无条件的个人牺牲，而是需要确切理解最终用户及整个业务流程各环节的需求。因此，6西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境。

主题六：力求完美，容忍失败

你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近6西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。

幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险管理方法，这样挫折或失败的范围就会有所限制。虽然每个以6西格玛为目标的公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够接受并管理偶然的挫折。这些理论和实践使全面质量管理一直追求的零缺陷和最佳效益的目标得以实现。

理念决定行动，行动决定结果。6西格玛管理理念是其成功的基石！

5步循环改进法

一个企业只有把6西格玛管理作为企业经营管理的中心环节，作为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6西格玛管理，真正实施企业管理关于以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6西格玛管理的企业必须具有以下条件：

（1）已经奠定了传统管理的坚实的基础。

（2）已经成功地推行了SPC（统计过程控制）以及SPD（统计过程诊断）或其他统计方法，且其产品和服务的质量目前至少已经达到3西格玛水平。

（3）企业的最高管理者和领导层对于6西格玛管理有足够的认识、并有坚定的决心加以推广。

（4）具有长远的发展规划和实施6西格玛管理的资金。

（5）具有良好的企业文化和人本管理基础，员工队伍素质高、组织学习能力强。

6西格玛管理的基本原则是提高顾客满意度，降低资源成本和风险，追求零缺陷。它代表了新时期企业管理与生产力改进方法的发展方向，将对企业竞争力的提高产生重要影响。

成功地实施6西格玛管理应重视下列因素：

（1）高层管理者的积极领导和影响。

（2）对技术方法与人文因素等影响企业流程改进的所有要素整合的效果。

（3）实施专业化的改进流程方法。

（4）构建组织保障与管理基础。

（5）选择影响顾客满意和经营业绩的核心业务流程作为改进项目。

（6）明确规定6西格玛管理项目要实现的目标及取得成功的标准。

（7）在规定的时间内完成6西格玛改进项目，让人们看到效益。

（8）有效地运用统计技术，量化改进的状况。

（9）改进企业文化氛围，使6西格玛管理哲学和理念成为企业的核心价值观。

企业开展6西格玛管理，一般采用定义、评估、分析、改进、控制5步循环改进法，其工作步骤如下：

1. 定义顾客需求

首先，要调查和辨别企业的核心业务流程和关键顾客，对每项产品和业务流程中影响顾客满意度的因素进行细致、完整地描述，根据实际顾客数据设立绩效的评估标准，以此评估流程的效率和能力，预测顾客的满意度。

其次，要调查和辨别顾客在企业相互作用中提出的“服务要求”，按照不断更新的“顾客反馈”数据确立改进业务系统和发展战略的思路。

2.绩效评估

首先，根据已定义的顾客需求，精确地评估每个工作流程的绩效，建立起评估关键产品或服务特征的指标体系。具体来说，要从三个方面展开评估：一是对当前和近期流程绩效的评估，二是对按要求设置的生产流程或服务流程进行生产能力或服务能力的评估，确定每个流程的西格玛值，以便在各个流程之间进行比较；三是按照顾客关注的绩效要求，利用新的或改进的方法持续地进行评估。

其次，根据顾客要求满足状况对公司绩效进行的准确评估具有重要作用，主要表现在：（1）有助于创造一种内部评估机制，以跟踪流程绩效变化，作出敏捷反应，为6西格玛管理积累数据；（2）根据这些评估获得的数据安排6西格玛管理工作的重点和资源配置，从而使企业对流程设计、再设计或流程改进方案的投资获得更大收益；（3）根据准确的流程绩效评估，选择最好的改进战略，使企业对顾客的承诺与能力相适应。

3. 对影响绩效改进之根本原因进行分析

对影响绩效改进之根本原因的分析是一个不断循环的过程，这个过程包括：（1）进行数据和流程分析；（2）建立时间发生原因的假设或模型；（3）再次进行数据和流程分析；（4）修正假设或模型；（5）确认并选择几个关键原因。

4.改进

这一阶段的主要任务是寻找能够使公司的努力得到最大限度回报的方法，实施科学的6西格玛管理方案。

首先，要寻找真正具有创新的绩效改进方案。对于优先改进项目，要按照其影响大小和可行性来评估潜在的6西格玛管理方案；对于流程的改进要针对特殊的根本性的原因找出解决方法；对于新的或经过再设计的工作流程，要有效地运用新的可操作性强的解决方法和流程。

其次，要把解决方案指向绩效改进目标，每时每刻集注目标并使之不受影响。

第三，要事先做好认真细致的方案实施计划，确保改进工作取得成功。

第四，不要一开始就全面实施解决方案，要经过试验，取得经验后再全面铺开。

第五，对方案的实施要及时予以评估，以检验和调整方案。

5. 控制

这一阶段的主要任务是，构筑长期的6西格玛管理活动组织框架和控制体系，实施持续的6西格玛管理活动，建立维持和改进绩效的评估标准与方法，确保对产品、服务流程和工作程序的持续评估、检查和更新，促进绩效的改善。

首先，要加强流程控制、评估、监测和管理，利用准确畅通的“顾客反馈系统”、“市场反馈系统”和“流程评估系统”，跨部门地监管业务流程，以确保绩效得到改善。

其次，对改进的绩效进行确认，将结果与改进的目标进行比较，对那些已确认的影响绩效改进的关键因素，要建立长期的流程控制系统，执行控制设计，确认长期流程能力，对流程进行持续改进。

第三，建立快速反应机制，根据关键信息的变化及时调整战略、产品、服务和流程。

第四，构建6西格玛管理文化，建立持续推进6西格玛管理的组织机构。

6西格玛管理是保持企业在经营上取得成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略，它可以使企业获得快速的成长和巨大的市场回报。这些回报包括：顾客满意度提高；市场占有率提高；缺陷率降低；运营成本降低；生产周期降低；资本周转速度加快；产品服务开发速度加快；投资回报率大幅提高；企业文化得到改善和优化。

五、客户关系管理：创造客户价值的奥秘

一种全新的，以“客户为中心”的业务模式正在形成。客户关系管理是企业今天为了应对竞争、从而赢得未来的最佳途径，是企业今天必须尽快实践的管理手段。想要赢得“上帝”的喜爱，就需要CRM 这双翅膀，插上它就是天使，失去了恐怕就会变成恶魔。

CRM，即客户关系管理。这个概念最初由Gartner Group提出，而在最近开始在企业电子商务中流行。CRM的主要含义就是通过对客户详细资料的深入分析，来提高客户满意程度，从而提高企业的竞争力的一种手段，它主要包含以下几个主要方面（简称7P）：

客户概况分析包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；

客户忠诚度分析指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；

客户利润分析指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；

客户性能分析指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；

客户未来分析包括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；

客户产品分析包括产品设计、关联性、供应链等；

客户促销分析包括广告、宣传等促销活动的管理。

在不同场合下，CRM可能是一个管理学术语，可能是一个软件系统，而通常我们所指的CRM，是指用计算机对上述分析流程自动化的软件系统，其中涉及销售、市场营销、客户服务以及支持应用等软件。它的目标是缩减销售周期和销售成本、增加收入、寻找扩展业务所需的新的市场和渠道以及提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度。

在传统企业引入电子商务后，企业关注的重点由提高内部效率向尊重外部客户转移。而CRM理念正是基于对客户的尊重，要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。一个成功的客户关系管理系统至少应包括如下功能：通过电话、传真、网络、移动通讯工具、电子邮件等多种渠道与客户保持沟通；使企业员工全面了解客户关系，根据客户需求进行交易，记录获得饿客户信息，在企业内部做到客户信息共享；对市场计划进行整体规划和评估；对各种销售活动进行跟踪；通过大量积累的动态资料，对市场和销售进行全面分析。

CRM的兴起与需求的拉动有难以割舍的关系。放眼看去，一方面，很多企业在信息化方面已经做了大量工作，收到了很好的经济效益；另一方面，一个普遍的现象是，在很多企业，销售、营销和服务部门的信息化程度越来越不能适应业务发展的需要，越来越多的企业要求提高销售、营销和服务的日常业务的自动化和科学化。这是客户关系管理应运而生的需求基础。

客户关系管理包括以下几方面的内涵：

1.客户资源是公司最重要的资产

客户资源是一个企业最终实现交易并获得现今流入的唯一入口，是实现企业利润的唯一来源。企业如果没有客户资源，其产品就不能实现交换，那么企业的一切活动都将是无效活动。因此，可以毫不夸张的说：客户是企业的衣食父母。

2.以客户为中心是客户关系管理的最高原则

以客户为中心既是一种战略，也是客户关系管理的核心思想和最高理念。

3.建立客户忠诚是企业实施客户关系管理战略所追求的根本目的

客户忠诚是指高度承诺在未来一贯地重复购买偏好的产品或服务，并因此产生对同一品牌或同一品牌系列产品或服务的重复购买行为，而且不会因为市场态势的变化和竞争性产品营销努力的吸引而产生转移行为。

客户忠诚是企业取得竞争优势的源泉，因为忠诚客户趋向于购买更多的产品、对价格不敏感，而且主动为本企业传递好的口碑、推荐新的客户。因此，拥有长期忠诚客户的企业比拥有低单位成本、高市场份额但客户流失率高的对手更有竞争优势。随着对客户忠诚重要性理解的不断加深，客户忠诚已替代客户满意而成为许多企业客户关系管理战略追求的一个基本目标，企业实施客户关系管理的目的就是通过合适的客户保持战略，不断强化客户的关系持续意愿，最终建立客户忠诚，从而实现长期稳定的客户重复购买。

4.客户关系具有生命周期，客户忠诚的建立需要经历一个进化过程

客户关系具有明显的周期特征，客户忠诚从萌芽到成熟要经历一个不断发展的进化过程。

一个完整的客户生命周期包括考察期、形成期、稳定期和退化期4个阶段，考察期是客户关系的孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，考察期、形成期、稳定期客户关系水平依次增高。稳定期是供应商期望达到的理想水平，但客户关系的发展具有不可逾越性，客户关系必须越过考察期、形成期才能进入稳定期。退化期是客户关系的逆转阶段，关系退化可能发生在考察期、形成期、稳定期三个阶段的任一时点。

满意、信任是忠诚的低级形式，精神忠诚、可持续忠诚是忠诚的高级形式，满意、信任、行为忠诚及精神忠诚和可持续忠诚，代表了不同的客户忠诚水平，它们通常按一定的时序出现在客户关系生命周期的不同阶段。

5.识别和保持有价值客户是客观关系管理的两项基本任务

并不是每个客户都具有同样的价值，根据帕雷托原理，一个企业80%的利润往往是由20%最有价值的客户创造饿，其余80%的客户是微利、无利，甚至是负利润的，企业要保持的是有价值的客户，因此，有价值客户的识别是客户关系管理必须首先完成的一项基本任务。

有价值客户识别出来以后，如何留住它们，并实现它们对企业的价值最大化，即所谓的客户保持，是客户关系管理必须完成的另一项基本任务。必须用发展的观点来看待客户保持问题：客户保持不只是现有关系水平的维持问题，而是一个驱动客户关系水平不断发展的问题，当客户关系处于低水平必须积极促进其发展，使客户关系尽快进入稳定期，否则客户关系是难以保持的，而且低水平客户关系的保持，无法实现客户对公司的价值最大化。因此，客户保持是一个促进客户关系不断发展的过程，体现了“以关系发展促客户保持”的理念，具体包括如下三个方面：

（1）促进客户关系尽快进入稳定期。客户关系的发展需要一个从低级向高级不断进化的过程，考察期是关系的萌芽期，代表关系的起始状态，是关系水平的低级阶段；稳定期是关系的鼎盛期，代表了关系的成熟状态；形成期是关系水平从低级向高级快速多渡的一个重要阶段。如何促进关系从考察期进入形成期，再进入稳定期是客户关系保持的首要使命。

（2）持续延长稳定期。稳定期是客户关系水平的最高阶段，客户在这一阶段对企业的价值最大，但是进入稳定期只不过是客户保持追求的第一个目标，不是最终目标。客户保持的终极目标是使客户关系持续保持在稳定期。如何使客户关系在高水平的稳定期延续是客户关系保持的核心任务。

（3）客户关系的修复。由于种种原因，客户关系在发展的任一阶段任一时点都可能出现倒退，不论出现在考察期、形成期还是稳定期，一旦出现这种情况，如果不能及时恢复关系的水平，都可能提前终结客户关系的生命，从而造成客户流失。因此，当客户关系出现倒退时，如何尽快恢复关系的水平也是客户保持十分重要的使命。

1. 客户全生命周期利润（CLP）是客户价值的判别依据

广义客户全生命周期利润是指公司在与某客户保持买卖关系的全过程中从该客户处所获得的全部利润的现值。对现有客户来说，其CLP可分成两个部分，一是历史利润，即到目前为止客户为公司带来的利润的总现值。公司真正关注的是客户未来利润，故CLP一般仅指客户未来利润。

利润是任何一个企业追逐的最终目标，因此CLP作为判别客户对公司价值大小的标准，正在被学术界和企业界逐步接受。CLP可看成由两部分构成：第一部分称为“客户当前价值”。它是假定客户现行购买行为模式保持不变时，客户未来可望为企业创造的利润总和的现值，这部分是根据客户关系的当前状态作出的对客户未来利润的一种保守估计；第二部分称为“客户增值潜力”。它是假定企业采用更积极的客户关系管理策略，使客户购买行为模式向着有利于增大企业利润的方向发展时，客户未来可望为企业增加的利润总和的现值，这部分是对客户增值潜力的一种估计。根据当前价值和增值潜力，任何一个客户对公司的价值都一目了然。

2.客户认知价值、客户满意、客户信任和转移成本共同决定客户忠诚，但在生命周期不同阶段，它们的作用不尽相同

最新的研究表明，客户认知价值、客户满意、客户信任和转移成本是驱动客户关系不断从低级向高级发展的主要决定因素，但4个因素不在同一个层次上：客户认知价值和转移成本是两个基本因素，客户满意和客户信任是两个派生因素。它们在不同阶段的作用也不尽相同：客户认知价值是客户关系保持的内在动力，贯穿于客户生命周期的每一个阶段；客户满意的基础是客户价值期望的满足，一系列的客户满意产生客户信任，长期的客户信任形成客户忠诚，客户满意和客户信任是通向客户忠诚的两个重要里程碑，分别在客户生命周期的前期和中期起着至关重要的作用；转移成本是在客户关系发展过程中自然或人为形成的产物，主要在客户生命周期的中后期起作用，是组织客户关系倒退的一个缓冲力。

该理念对客户关系管理实践具有重大指导意义：

（1）仅仅管理客户满意无法控制客户流失。“满意为王”曾经风靡一时，产品或服务提供商以最大化客户满意为目标制定营销战略，并投入大量资源追踪和度量客户满意，但宣称满意或很满意的客户大量流失现象在各个行业均屡见不鲜，这一比例在65%~85%，汽车行业甚至高达85%~95%。该理念解释了这一现象：客户满意仅是决定客户关系的主要因素之一，但不是唯一因素，甚至不是最重要的因素，如果企业在实施客户关系管理时仅仅把注意力放在挂历客户满意上的话，将无法有效地控制客户流失。因此，要保持住有价值的客户，企业必须全面管理客户认知价值、客户满意]客户信任和转移成本。

（2）树立“价值为本”的理念。客户认知价值是客户关系的本质决定因素，不仅起最重要的直接影响作用，而且决定论客户满意和客户信任。大量的企业实践和实证研究表明，向客户提供卓越的价值是唯一可靠的获得持续客户忠诚的途径，即使在竞争性相对小的市场也是如此。如果供应商提供的价值不能满足客户不断提升的价值期望，将无法建立真正的客户满意和客户信任，更无法建立客户忠诚。因此，企业在实施客户关系管理战略时必须牢固地树立一个理念，即“只有成为客户最有价值的供应商，才能赢得真正的客户忠诚，进而才能与客户建立长期稳定的关系”。这就要求供应商不仅能提供最好的公共价值，而且必须提供竞争对手难以模仿的个性化增值服务。个性化增值是客户关系发展到一定程度时客户的必然要求，一个供应商如果不能满足客户的这种要求，将始终无法成为客户心目中最好的供应商，那样的话，客户会积极寻找更合适的供应商，一旦发现更好的可替代供应商，客户便会从现有关系中退出，转向新的供应商。（3）利用转移成本锁定目标客户。转移成本包括两个部分：一是过去投入的、在转移时将损失的关系投资；二是建立一个新的替代关系涉及的潜在的调整成本。大多数转移成本是一种累积成本，随着时间的推移转移成本越来越大。转移成本是客户关系的一个重要决定因素，转移成本越大，客户流失的可能性越小，供应商应当重视转移成本对控制客户流失的作用，因为当客户面临着很高的转移成本时，即使供应商提供的价值一时达不到客户的预期而出现关系退化，客户也不会轻易退出，转移成本的这种作用为供应商修复客户关系赢得了足够的时间。因此，供应商要想锁定客户，除了提供高客户认知价值以外，必须同时设立提高客户的转移成本。

（4）客户关系的不同阶段应当制定不同的客户保持策略。在客户生命周期的不同时期，客户关系4个决定因素的内涵、作用、焦点不同；客户的价值期望不同；客户为企业创造的利润不同。因此，企业必须依据客户当前所处的生命周期阶段制定不同的保持策略。

启动CRM的金钥匙

企业都试图开发、拥有稳定的顾客群体，因为这些顾客会向企业购买更多的产品，即使产品的价格略高于竞争对手产品的价格；他们会变成公司的忠实信徒，并且会向同事、家人和朋友推荐本企业及本企业的产品。

六、流程再造：管理的第三次革命

目前管理流程再造（BPR）已为国内外诸多企业所广泛采用。管理专家认为，管理流程再造是21世纪企业管理方式中最有效的管理工具之一，是管理的第三次革命。管理流程再造是通过对企业旧有的管理流程不断的理顺、改造、更新来提高企业的管理效率和经济效益。

20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默(Michael Hammer)教授和CSC管理顾问公司的懂事长詹姆斯·钱皮(James Champy)提出了管理流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BPR作为一种管理思想，成为一股新的管理革新的浪潮。

那么，什么是流程再造呢？根据Hammer与Champy的定义，“业务流程重组就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来亨利哪个的戏剧性的成就”。然而，BPR作为一种管理思想，它的真正意义在于：

第一，通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力；

第二，企业将由以职能为中心的传统形态转变为流程为中心的新型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。

BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有如下原则：

1、组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。

这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。

2、让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。

过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。

当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了管理费用，但是这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如对于企业主要设备和原材料，还是需要由采购部门来专门完成的。具体如何安排，还是要以全局最优为标准的。

3、将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。

过去大部分企业都建立了这样一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的员工没有能力处理自己产生的信息。而今伴随着IT的运用和员工素质的提高，信息处理工作完全可以由低层组织的员工自己完成。

4、将各地分散的资源视为一体。

集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依然是订自己的货，但必须使用标准采购系统。总部据此掌握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。在执行合同时，各单位根据数据库，向供应商发出各自订单。

5、将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。

存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、

共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。

6、使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。

在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。

7、从信息来源地一次性地获取信息。

在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

BPR实施要点

BPR实施要点之一：专注于业务流程

作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。

一、业务流程分析。

在对系统的组织结构和功能进行分析时，需从一个实际业务流程的角度将系统调查中有关该业务流程的资料都串起来作进一步的分析。业务流程分析可以帮助我们了解该业务的具体处理过程，发现和处理系统调查工作中的错误和疏漏，修改和删除原系统的不合理部分，在新系统基础上优化业务处理流程。

业务流程图就是用一些规定的符号及连线来表示某个具体业务处理过程业务流程图的绘制基本上按照业务的实际处理步骤和过程绘制。业务流程图是一种用尽可能少、尽可能简单的方法来描述业务处理过程的方法。由于它的符号简单明了，所以非常易于阅读和理解。但它的不足是对于一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段，它比较适用于反映事物处理类型的业务过程。

二、核心作业流程

1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。

2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。

3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。

三、支持作业流程

包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

BPR实施要点之二：面向顾客与信息技术

除了要面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

1.面向顾客

实施BPR，必须面向顾客。顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化提高”和“交货期缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。

2.合理运用信息技术

在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：

1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;

2、BPR可以独立于IT而存在;

3、这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。

实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程?”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。

流程再造五段二十一步模式

关于企业流程再造模式，并不存在统一的模式，不同的专家学者有不同的看法。尽管迈克尔·哈墨并没有系统地总结归纳流程再造的方法步骤问题，但是有学者通过对他著作的研读，基于对迈克尔·哈墨观念的深入理解，替他总结出了一个4阶段模式。

第一阶段，确定再造队伍：产生再造领导人，任命流程主持人，任命再造总管，必要时组建指导委员会，组织再造小组。

第二阶段，寻求再造机会：选择要再造的业务流程，确定再造流程的顺序，了解客户需求和分析流程。

第三阶段，重新设计流程：召开重新设计会议，运用各种思路和方法重构流程。

第四阶段，着手再造：向员工说明再造理由，前景宣传，实施再造。

此外，乔·佩帕德和菲利普·罗兰的五阶段模式也比较有代表性。

第一阶段，营造环境。分为六个子步骤：树立愿景；获得有关管理阶层的支持；制订计划，开展培训；辨别核心流程；建立项目团队，并指定负责人；就愿景、目标、再造的必要性和再造计划达成共识。

第二阶段，流程的分析、诊断和重新设计。分为九个子步骤：组建和培训再造团队；设定流程再造结果；诊断现有流程；诊断环境条件；寻找再造标杆；重新设计流程；根据新流程考量现有人员队伍；根据新流程考量现有技术水平；对新流程设计方案进行检验。

第三阶段，组织架构的重新设计。分为六个子流程：检查组织的人力资源情况；检查技术结构和能力情况；设计新的组织形式；重新定义岗位，培训员工；组织转岗；建立健全新的技术基础结构和技术应用。

第四阶段，试点与转换阶段。分为六个子流程：选定试点流程；组建试点流程团队；确定参加试点流程的客户和供应商；启动试点、监控并支持试点；检验试点情况，听取意见反馈；确定转换顺序，按序组织实施。

第五阶段，实现愿景。分为四个子流程：评价流程再造成效；让客户感知流程再造产生的效益；挖掘新流程的效能；持续改进。

通常来说，五大阶段应该顺序推进，但是，根据企业各自的情况，五大阶段可以彼此之间平行推进，或者交叉进行。所以说，五大阶段并不是一个锁定的线性过程，而是相互交融，循环推进的不断再生的过程。

这里，我们将流程再造步骤归纳为五段二十一步，这样可以比较清晰而具体地描述出该企业流程再造的历程。

第一阶段，预备阶段。任务是搭建团队，锁定目标。

第一步，建立组织。在企业管理高层建立以企业掌舵人牵头的流程再造工作推进机构，并给予充分授权，直接向企业最高管理层负责，并建立定期进度报告和追加授权制度。

第二步，设定标杆。通过对现存及潜在竞争对手的全面分析，给企业选定一个或几个比自己强大而具有可追赶性的成长性优势企业，作为标杆企业。

第三步，识别目标。在高度市场化的今天，客户需求呈现出多元化和个性化特征，任何一家企业，哪怕位居世界500强之首，也不可能独占市场，不可能满足所有的客户需求。企业只能尽力追求目标客户群的最大化，但是，总是有限的。要生存，企业就必须清楚地知道自己需要向哪些客户服务，才能获取经济和

社会效益的最大化。所以，要参照标杆企业，重新识别目标市场，对企业客户源进行分析，分析的重点包括：现有客户群的忠诚度、流失客户的特征及流失原因、潜在客户的成长性及共性特征、客户的需求、满足客户需求的可能性，为客户区分重要度。只有找准最重要最有价值的客户群，企业战略才放矢之的。

第二阶段，自检阶段。任务是系统诊断，判定症结。

第一步，自检战略导向。对比检查针对各类客户各层次需求的满意率和满足率，根据差距检查战略导向存在的问题，并对企业战略导向进行调校。

第二步，自检生意模式。依据调校后的企业战略导向推动生意模式转型。按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构。黄卫伟教授认为，如果企业能力与客户价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越客户价值，或者能力达不到客户价值要求。解决能力超越客户价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。

第三步，自检运营模式。运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。第三阶段：设计阶段。任务是营造环境，设计方案。

第一步，转换思维模式。流程再造要顺利推进，必须在发起之初，就尽早消除组织对变革的抗拒。可以公布前一阶段自检诊断结果，组织对流程再造可能形成阻力的人员和主要参与人员到标杆企业参观，全员示警，进行危机教育，采用组织大讨论、征文、演讲、研讨、笔会等有效方式，自上而下，进行思想渗透，转换职工心智模式，增强职工承受力，推动企业文化变革，逐步形成新的核心价值观，营造创新氛围，建设创新文化，消除组织抗拒能量聚合的机会。统一企业职工的思想认识，打消顾虑，认同企业新的愿景。在组织中形成强大的支持变革的场效应力。

第二步，设计运营模式。在创新文化包围下，进行全员发动，自下而上，引导员工发挥积极性和原创精神。集中群众的智慧和高层的判断力，全员参与，全员设计，根据新的适应客户和市场需求的生意模式，为企业选定新的与生意模式相配套的运营模式。

第三步，诊断现有流程。比照新选定的运营模式，聘请外部专家参与，以内部流程再造推进团队为主，鼓励全体员工全面介入，诊断企业现有流程，进行流程效率和效能评估，判定症结所在，确定冗余流程和边缘地带。

第四步，设计再造方案。组织内外部专家，在系统诊断的基础上，参照标杆企业流程再造的经验做法，以新的运营模式为中心重新设计企业流程和推进流程再造的实施方案。

第四阶段，推行阶段。任务是以点带面，强力推行。

第一步，局部试点。选定试点单位，进行局部试点，对实施方案和新流程进行试验性验证。考虑到流程再造的高风险性，局部试点一般不选择核心流程，通常选定辅助流程，在见效比较快、职工基础好、管理者认识到位、对核心流程不致于形成致命影响的流程段进行试验。为了更全面验证实施方案的科学性和适应性，可以选择同时多点试验，或者进行长效试验、多轮反复试验。要通过试验，取得比较完整、可信度高的原始验证数据和相关资料。

第二步，完善方案。根据试点采集的信息分析情况，以及对方案预期目标的验证情况，对设计方案进行完善修订，对预期目标进行调校，确定方案实施顺序和重点。因为对主流程的再造，尤其是对核心流程的再造牵涉面比较广，实施需要一定的过渡和调适，在此期间，企业往往需要被迫停产或减产，出现任何意外，都可能给企业带来巨大风险。所以，在正式方案拟制时，通常应该设计应急预案，提高企业流程再造的抗风险能力。

第三步，交流沟通。在流程再造推进过程中，必须建立沟通渠道。流程再造方案涉及到所有组织机构和全体员工的利益和权力调整，方案出台前应广泛而充分地与全体员工交流沟通，取得大多数人的理解和支持。一线员工虽然没有太多的决策权，但是他们的热情、情绪和群体价值取向，却完全可能影响和左右一个部门甚至一个组织的决策，取得他们的支持，可以有效减弱管理层中利益受损人员、部门发动集群

抗拒的可能性。在方案转入实施以前，还要对全员进行分层培训和宣传教育，使上上下下都明白为什么再造，怎样再造，自己需要做什么。

第四步，权力模式变革。实施阶段，首要的是撤障，对原有的组织结构进行迅速变革，对管理人员进行迅速调整，对权力重新进行分配，为流程再造打好组织基础。

第五步，新旧流程切换。流程再造虽然要稳妥推进，不能冒失，但一旦条件成熟，需要全面推进时，又必须快刀斩乱麻，果断地完成新旧流程的同步切换，废旧立新。如果过渡期设得过长，新旧流程就容易打架，矛盾交织，难以排解。

第五阶段，调校阶段。任务是完善规范，持续改进。

第一步，流程调校。在新流程运行过程中，要不间断地对其与新的运营模式之间的适应性进行调校，通过短期的模式，要彼此适应。流程调校阶段最重要的一项任务就是邀请重要客户和主要的利益相关人参与对新流程的评估，并根据评估结果，参与对新流程的改进完善设计。不但可以增强流程对重要客户和主要利益相关人期望值的适应性，可以更全面及时地理解他们的需求变化，从而提高新流程的适应性。而且更主要地是可以通过交流，提高新流程在客户中的认知度和影响力，使客户得到心理满足。

第二步，信息化跟进。很多人认为，应该先上信息化手段，再推进流程再造。退一步讲，至少也应该信息化与流程再造同步进行，互相支撑。笔者认为，信息化不宜早行，过早推行信息化，可能将过时流程中的一些做法通过现代化信息化的手段固化下来。因为在流程没有再造以前实施信息化，只能是对现有流程进行信息化描述，现有流程的一些不足也可能通过信息化包装被隐藏起来，给后来的流程再造带来很大的不便，影响流程再造的效果。何况，在流程重新调整、优化后，信息化需要做大量的配套调整工作。如果在流程再造以后，针对精简优化后的流程，及时跟进信息化建设，将有效地发挥新流程的功效。

第三步，评估体系跟进。流程再造以后，新流程的启动惯性和员工的兴奋感、自豪感可能带动流程正常运行一段时间。但是，从长远讲，流程的正常运行必须靠薪酬拉动。在流程再造以后，如果绩效评估体系没有做相应的调整，薪酬不与流程绩效挂钩，新流程就无法维持运行。在全面实施流程再造以后，要重新设计以流程绩效、对整体流程贡献率大小以及流程协调度为主要考核重点的新的绩效评估体系，并根据新的绩效评估体系，在新流程运行惯性消除以前，及时出台新的薪酬制度，实现对流程的有效拉动。

第四步，规范流程。新的流程出台后，要进行有计划的推广，让价值链相关企业、客户、利益相关人知晓、关心，及时给予评定。经过一段时间的循环运行和反复修正完善，逐步成熟和稳定，被企业内外各方面广泛认可以后，要以正式流程管理文件、图表等企业标准的形式对其规范化，也就是说，将新的流程相对固化下来，作为一段时间内的标准。

第五步，流程随诊。客户需求在不断变化，市场格局在不断调整，企业也需要不断调整自己的生意模式、运营模式，与此同时，要对流程随时进行诊断，查找问题，提供改进意见，供决策参考。

第六步，持续改进。流程再造并不是一劳永逸的，而是一个循环往复，逐级递进的过程。企业要根据诊断情况，对流程反复完善，不断改进。

七、麦肯锡7S模型：“软”“硬”结合之道

7S模型的价值在于，它为研究人员制定了一个有趣的规则。尽管它看上去非常简单，但在二十多年的管理实践中，它成为所有商业研究必须涉及的内容。7S模型的永恒价值在于，它为学术界、咨询顾问和商界提供了一个讨论组织特性的共同研究平台，并把她作为深入研究的出发点。

“幸福原子”图诞生记

7S模型的问世和广泛流传归功于20多年前出版的两部著名畅销管理书籍《日本的管理艺术》和《追求卓越》。1978年夏，麦肯锡顾问公司的罗伯特·华特曼邀请两位学者，斯坦福大学的理查德·帕斯卡和哈佛大学的安东尼·阿瑟斯参加他的一个研究项目。参与该项目的还有麦肯锡公司的汤姆·彼得斯。当时，华特曼和彼得斯正在对他们曾经研究过的成功公司的特点进行分析，这项研究为他俩于1983年共同出版的畅销名著《追求卓越》奠定了基础。

他们四人共同商定，用五天时间在一间小屋里一起讨论关于企业组织的题目，要求每人把自己掌握的关于成功组织的基本要素贡献出来。要求这些要素简单易懂，而且代表每个要素的单词的首字母相同。阿瑟斯提议，应制定一个工作计划。他回忆起，他和他的一个同事塞勒斯·吉布森曾经为哈佛大学的一个管