量体裁衣——基于企业文化测评系统(CCMS)的企业文化诊断模型
企业文化测评系统（）
编者按：本文作者在企业文化管理咨询实践中发现，企业文化测评往往与企业文化理念建设相脱节，且定量与定性分析结合不充分这两大制约企业文化调研与建设的重要瓶颈，并基于相对成熟的企业文化测评系统（）（捷盟咨询创建，测评系统简介附后）创造性地构建出企业文化诊断模型，以满足企业核心思想的整合与完善，特撰本文以飨读者。
一、企业文化测评系统（）实际应用的两大问题
“调研承诺”的迷失：不识庐山真面目，只缘身在此山中
在调研报告（有时候则直接以测评报告作为调研报告）中，我们经常会看到以下描述：
某企业文化测评模型的主要作用在于——
帮助企业全面盘点自身的文化资产，并进一步区分优劣；
了解、把握企业文化的整体状态，并进而预测下一步发展趋势，为企业文化理念的设计、调整等提供科学的依据；
深入分析企业内部不同部门、层级之间的文化“漩涡”，为把握企业变化规律、促进文化变革、推广企业理念找到关键点，为战略变革、人力资源、市场营销等相关工作提供重要的决策依据。
然而，我们在调研报告过程中却很少发现，对以上“承诺”有明确的界定或解释。换言之，我们辛苦调研的结果似乎又回到了“起点”——我们企业的文化类型对于企业发展到底是有利的还是不足以支撑？我们企业的文化建设优劣势到底有哪些？我们企业的文化变革方向究竟是什么？我们企业的文化建设突破口在哪里？我们企业的亚文化到底怎么建设？等等。这是企业文化测评的通病，不是所面临的独有的窘境。
从丹尼森组织文化模型的应用到奎因企业文化量表的推广，我们在借鉴过程中似乎都存在这种“囫囵吞枣”的现象，即往往忽视了这些理论的前提假设，或者不自觉地沦陷于修改模型题目以“适应”中国企业的现状。仅从这一个方面比较而言，的开发与应用是值得尊敬的，因为它根植于对外来文化模型的深入了解，以及对中国企业文化的深入实践——这也是企业文化咨询工作者的责任。
回忆一下，我们在咨询的路上经常忽略了我们的“出发点”——我们的调研报告（或者说测评报告）到底要让客户知道些什么呢？我们是不是在“承诺”之后给出了负责且明确的答案呢？有时候，也许“放弃”我们的一些优势，我们会走得更远，行得更久。其实，这些答案不是没有，只是“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。答案往往都被“淹没”在纷繁复杂、冗长厚重的数据与数据分析之中了。我们能够制作出上百页的，也许这里面没有一张明确回答了我们的“原始承诺”，即我们企业的文化到底何去何从！沉心静气，在客户惊讶于庞杂图表、纷繁公式、海量数据的时候，我们应该扪心自问：“难道这些就代表着我们的专业？”
不要让测评迷离了客户的双眼，更不要让测评迷失了我们的判断。
“一体两翼”的游移：定量与定性分析的若即若离
众所周知，在企业文化诊断咨询中，从来都不是单纯的使用一种方法能够实现的，定量和定性的分析方法都很实用，也都在广泛应用。
在调研报告中，我们往往会看到前面是针对企业文化内外部影响因素的分析，翔实而且清晰；后面往往是针对企业文化现状的测评系统的分析，仍旧翔实而且清晰。然而，这两部分是怎样联结在一起的呢？省略而且模糊，这也就是笔者使用“游移”二字的原因——我们确实使用了定量与定性方法，也得到了很多有意义的信息，可我们最终的结论在哪里？我们曾经试图用“管理透视”或者“文化因子提取”等办法把定性与定量部分结合起来，提炼出企业文化的建设方向和建设要点，这有一定效果，但仍旧有些“牵强”——因为定量
和定性本就是针对“企业文化调研”分析方法的“一体两翼”，本身就应该存在能够使两者相结合的“内在因素”，那么这些“内在因素”都有哪些呢？
首先，我们应该重新审视我们的调研框架，不应该再按照定量与定性这种方法设定调研报告的章节标题了，而是要尝试更加系统的逻辑架构，在测评系统的海量数据和各种指标中，用定性的方法清晰我们的主线，同时在定性分析中对应定量数据和相关分析。第二，我们自始至终都要一遍遍审视所要回答的问题，并在实践中检验与修正这些问题的答案，即所有努力都要指向我们的最终目标。第三，至今仍旧存在大量尚待改进的方面，目前笔者认为较为重要的改进方面有两处：一是企业文化水平测评模型（）8个维度（创新精神、进取意识、顾客导向、社会责任、规范管理、奖酬机制、人本管理、团队和谐）中的题目设置仍需进一步推敲和清晰，比如通过表1可反思“向顾客提供一流的服务”和“真诚服务顾客”之间的区别有多大呢；二是企业价值观测评模型（）34个价值观之间也存在概念上的交差重叠，比如表2中“卓越”和“领先”，“吃苦耐劳”和“勤奋敬业”等，其实这些也仍需进一步推敲和清晰。
说到底，使用量化方法不等于真正在量化企业文化。企业文化测评研究与应用都要以改善企业管理为宗旨，提高企业长期经营业绩为最终目的。
二、平衡企业基本矛盾是企业文化测评系统（）的构建基础
从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则，因此分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾入手。我们可以通过对目前国内外较为广泛使用的组织文化模型和企业文化量表，来进一步探究企业文化测评系统（）解决问题的立足点，毕竟正如马克思所说：“一门科学，只有当它成功地运用数学时，才能达到真正完善的地步”。
从丹尼森组织文化模型（见图1），我们可以分析出三项重要信息：图1：丹尼森组织文化模型
图2：奎因竞争性文化价值模型
从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性四大维度。
·位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关；位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题；位于左侧的两个文化特征注重变化与灵活性；位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。
·其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾；自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间存在矛盾。
从奎因竞争性文化价值模型（见图2），我们也可以分析出三项重要信息：
·从内在－外在、控制－灵活两个维度，该模型将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向，用来实证分析析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
·从模型来看，创新导向、目标导向都偏重于面向外部发展，规则导向和支持导向偏向内部运营。
·从理论上讲，企业文化导向的健康状态应该是菱形。而从国际优秀企业的文化导向结构图形来看，它们的文化导向大多呈现为一种倒梯形，即支持导向和创新导向较强，规则导向和目标导向较弱，这可能和西方发达国家的法制文化和企业管理基础扎实有关。目前，这种倒梯形的文化导向结构，已经成为当前国际优秀企业努力追求的文化模型。由此可见：理想的企业文化必须同时具备稳定性和灵活性——既保持使命、愿景和核心价值观的稳定不变，又在公司的组织结构和业务经营上体现灵活性；必须同时关注对外部的适应性和在内部进行的整合——既要不断适应客户和市场需求，同时也要使员工感到满意。换言
之，两大模型殊途同归之处在于——
企业文化测评模型一直在试图平衡企业的两大基本矛盾：一致性与适应性之间的矛盾，以及自上而下的愿景（使命）与自下而上的参与性之间的矛盾。诚然，企业文化测评系统（）的构建也是以平衡“内在－外在”和“控制－灵活”这两大基本矛盾为基础的（见表3）。
表3：三大测评模型的维度比较
有矛盾就有对立，比如“内在与外在”的矛盾：全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题，而那些过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境。又比如“控制与灵活”的矛盾：过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解，而员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向。
有矛盾更应看到并发挥它的统一作用，仍以为例，一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且企业文化的发展都遵循着一种螺旋式上升的路径：创新导向——目标导向——规则导向——人本导向——高层次的创新导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，并形成螺旋式上升态势。这里面呈现出的是各种维度变量的相互作用及其深远影响，比如对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资回报率和利润率等财务指标。无论如何进一步改进和完善，它始终都在平衡企业发展的这两大基本矛盾。
三、基于企业文化测评系统（）的企业文化诊断模型
企业文化诊断是企业文化咨询的首要环节，也是企业文化宣贯的真正开始也许，我们已经给客户做过了培训，也许我们已经在与客户的接触过程中讲解了企业文化建设的重要意义和一些基本途径。然而，诊断（或调研）工作才是企业文化咨询的首要环节，因为这个时候我们将真正开始与客户深入地接触，面对面的访谈与沟通，大量问卷的填写与反馈。如果一开始我们就不能把我们此次调研工作的“最终成果”呈现给客户，那我们就不能在未来的日子中有什么更多的美好期望。当然，这里所说的“最终成果”并不是指我们先要推测什么，或者是先要告诉客户什么答案，而是要让客户知道我们此次调研的任务，即我们打算在调研报告中明确哪些问题，比如通过调研报告我们主要希望客户知道其文化类型、价值观比较差距和下一步文化建设重点，针对企业实际情况调研重点自然有所侧重。
企业文化诊断也是企业宣贯的真正开始，因为我们不可能一开始就“埋头苦干”而“不问世事” ——不关心企业发展实际，一味地辗转于文案与数据之间；不在乎与客户的坦诚交流，固化于内部的激烈辩论之中。我们要通过平和的心态、严谨的逻辑和充分的交流，助力诊断报告的形成，推动咨询工作的开展。缺少这种工作态度和工作作风，再好的诊断模型也难以帮助我们“自圆其说”。
企业文化诊断模型来源于企业文化测评系统（）的实践，并将在实践中不断地检验和修正企业文化诊断模型(见图3)
是笔者在企业文化咨询实践中所创立的，基于企业文化测评系统（），把定性分析方法与量化分析结果相结合，通过企业文化五大诊断成果共同明确企业文化建设导向的一种实用模型。
图3：基于企业文化测评系统（）的企业文化诊断模型
企业文化总体类型
通过企业文化水平测评体系（），既可以知道该企业在全国企业文化建设中的地位（这通过与常模数据库的比对得出），又可知道该企业的文化总体类型，即该企业在创新文化、目标文化、规则文化、人本文化四大维度上的总体情况与比较优势，明确目前企业文化总体类型。与此同时，企业需要进行外部环境分析，找出影响该企业发展的主要因素，并与八大维度进行对比分析，进一步确认该企业的文化对战略发展是否存在助力作用。
企业文化水平比较
通过企业文化水平测评模型（）中对企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）的比对与综合分析，可明确各维度文化特征，找出该企业下一步文化建设的重点人群。
与此同时，企业需要进行内部环境分析，不仅找到企业文化传承的宝贵精神财富，更要透视出目前企业管理存在的主要问题，并在各层级人员现状测评中找到相关根源，进一步明确这些重点人群在下一步文化建设中的改进重心。
企业文化优势和不足
针对前两项测评结果存在的重点问题，需要进一步调研分析，有指向性地进行个别沟通以及有针对性地分析调研问卷，明确企业发展背后的成功因素和真正制约瓶颈，并在调研报告中形成“观点式”标题。与此同时，通过企业价值观测评模型（），既可以知道企业实际价值观与员工心目中理想价值观的对比情况，又可以知道企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价值观的总体情况和比较差异，一方面明确该企业需要传承的价值观，另一方面明确该企业针对战略发展要求“缺位”的价值观，两者都是未来文化理念整合的重中之重。
现阶段企业文化工作重点
通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业理念体系的问卷调查，既可以知道目前该企业文化建设所处的位置，是“理念体系初建时期”还是“核心理念形成时期”抑或是“亚文化建设切入时期”；又可以进一步梳理出所处时期的相关文化建设重点内容。
与此同时，通过前三项测评结果的分析总结，以及对于企业行为和制度体系的问卷调查，既可以知道目前该企业在文化与制度匹配方面存在的基本问题，以及初步解决构想。
提升企业文化管理水平的重要突破口通过前四项测评结果的分析总结，我们至此可以明确出具该企业理念体系的初步特征，即该企业文化哲学的核心思想是什么。有时候她是一种悠远厚重的精神，比如国电靖远发电公司的“三能品格”，有时候她是一种铭刻在百姓心中的切实感受，比如西单股份有限公司的“实铸商魂”，有时候她是一种时代脉搏的律动，比如辽宁实华集团的“和谐之道”，等等。
诚然，我们不是要在诊断报告中就提炼出这些深刻的内涵，而是要通过诊断报告给出客户一个“轮廓”，让客户知道我们打算往哪里走，这才能得到客户最真切的评价，才能更好地携手客户共同前进。至此，企业文化建设导向就已经比较清晰了。比起那些常规性、宣言式的文化建设口号——我们常称之为“正确的废话”，我们谁都愿意体会“量体裁衣”的舒适。◢
附：企业文化测评系统（）简介
企业文化测评系统（）是以奎因的竞争价值模型和丹尼森的组织文化模型为理论依据，在北大光华管理学院、中欧商学院、亚利桑那大学专家教授研究成果的基础上，历经数年的深入研究、实践检验和不断完善，在量化和评估企业文化现状、寻找企业文化整合和提升方向等方面具有良好的作用。
常模由来自国内31个省市2597家企业的高层人员填写的问卷数据构成，对国内企业的企业文化建设状况具有良好的代表性。目前该模型已经成为企业文化诊断咨询的常用测评模型之一。
企业文化测评系统（）分成两大主要模块：企业文化水平测评模型（）（见图1）和企业价值观测评模型（）（见图3）。
企业文化水平测评模型（）既可以反映出企业文化与常模数据库相比的总体水平和基本特征，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）之间企业文化的总体水平和比较差异。
企业文化水平测评模型（）量表由30个题目构成，受测者按照题目陈述与其企业文化的契合程度，给每一题目打分，分值为1-6分。经统计因子分析，30个题目归结为4个维度，每个维度正好与竞争价值模型（）对应。该模型用纵横两个坐标轴来表示企业文化的两对关键维度，即内部整合与外部适应维度、过程控制与灵活自主维度。两对大的维度组合在一起，形成了四种不同的企业文化导向，即创新文化、目标文化、规则文化、人本文化。用测量后，通过专门的数据分析方法，可形成直观的企业文化现状剖面图（见图2）。
图1：企业文化水平测评模型（）
图2：企业文化现状剖面图
企业价值观测评模型（）既可以反映出企业实际价值观与心目中理想的价值观的评比情况，又可以反映出企业内部不同群体（分子公司、部门、员工职别、学历、年龄等）价
值观的总体情况和比较差异。
企业价值观测评模型（）量表由34个价值观构成，受测者采用“”方法将34个价值观按其重要性程度，分别对其感知到的企业实际价值观与心目中理想的价值观进行评比排序，按照从最重要到最不重要的顺序，34个价值观被划分为9个重要性等级。
这34个价值观与竞争价值模型（）有对应关系，四种不同的企业文化导向（创新文化、目标文化、规则文化、人本文化）分别包含若干个价值观，此外还有一类伦理价值观。经测量后，通过研究人员研发的专门数据分析方法，可以形成形象直观的企业价值观体系解剖图（见图4）。
图3：企业价值观测评模型
图4：企业价值观体系解剖图
企业文化中心的工作亮点.doc
企业文化2009年的工作亮点 企业文化中心自成立以来，便以招银文化的“卫道士”和“布道士”为自身使命；以宣灌、梳理招商银行的历史与文化，督导、激励招商银行的员工践行招银文化为主要工作职责，近年来主要完成了以下三项重点工作。 1、内宣媒体的建设和管理 企业文化中心承担了招行六个内部媒体的建设和管理职责。 （1）《招银e报》。企业文化中心于2007年12月8日创办了招行第一份电子报纸《招银e报》，于2008年12月8日进行了第一次改版。该电子报纸每周一期，目前已经出版了近100期。栏目分为聚焦、评论、要闻、高管、动态、观察等11个，是面向全行近4万名干部员工的重要信息传播和交流的平台、文化宣传和舆论监督的阵地。 （2）《招银文化》。招银文化是招商银行的纸质月刊，创刊于1994年，目前已编辑出版了150期，每期100页。《招银文化》的发展经历了三个阶段。第一个阶段以业务交流为主、文化传播为辅（1994年—1999年）；第二个阶段以业务交流与文化传播并重（2000年—2003年）；第三个阶段以文化传播为主，业务交流为辅（2004年至今）。目前，《招银文化》每年都面向广大员工进行“读者调查”，收集反馈意见，对内容和版式进行调整，力争办成一本员工的刊物、激励的刊物、文化的刊物、知识的刊物、传播的刊物、互动的刊物。 （3）《招银社区》。2005年，企业文化中心创办了招银文化网站，成为行内基层员工最自由的互动交流平台，以及管理者了解民情民意的重要工具。2009年，企业文化中心在运行四年的招银文化网站基础上建设了全新的员工论坛——《招银社区》。招银社区全面整合原招银文化网站的内容，从原来的大而全，转变成为更加注重自由表达。招银社区划分了“业务快车”、“人力资源”、“谈经论道”、“我想我创”、“企业文化”、“跳蚤市场”、“文学原创”、“灌水专区”、“版主之家”九大版块，从业务探讨到世界经济大势，从文学原创作品交流到自由灌水，无所不包。招银社区从2009年9月7日正式改版上线以来，周点击率稳定在14万左右，日均发帖量达数十篇。
【企业文化分析模型-4】丹尼森组织文化模型
丹尼森的组织文化模型 什么是丹尼森的组织文化模型？ 衡量组织文化最有效、最实用的模型之一是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的著名教授丹尼尔·丹尼森（Daniel Denison）创建的“丹尼森组织文化模型。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。 丹尼森的组织文化模型是在对大量的公司研究后，总结出组织文化的四个特征：适应性、使命、参与性和一致性。 丹尼森的组织文化模型内容介绍 1.参与性 参与性（involvement）：涉及员工的工作能力、主人翁精神（ownership）和责任感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通，以及使员工参与并承担工作的重视程度。 参与性三个维度 授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意识和工作积极性。 团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是否依靠团队力量？ 能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展
的需要，同事满足员工不断学习和发展的愿望？ 2.一致性 一致性（consistency）：用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。 一致性三个维度 核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈的认同感，并对未来抱有明确的期望？ 配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和不同的意见？ 协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会不会变成合作的障碍？ 3.适应性 适应性（adaptability）：主要是指公司对外部环境（包括客户和市场）中的各种信号迅速做出反应的能力。 适应性三个维度 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？ 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？ 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？ 4.使命 使命（mission）：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。 使命的三个维度 愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否得到公司全体员工的理解和认同？ 战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自己的贡献。 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每
测评企业文化力量指数的方法
测评企业文化力量指数的方法 海尔的文化是一个强势文化，也就是说海尔的文化是一个文化力量指数很高的文化。美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调查企业它的文化力量指数的高低。 (1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这个问题企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定是要有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。 (2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。 (3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度。联想集团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫做坚持原则、善于妥协。西方管理学中对管理是这样的，“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想、理顺一个人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的员工努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。 (4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营行为和方式进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。 (5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型企业在评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营方式运作下去。 【自检】 针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问题，并做出改进计划。 ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
企业文化建设模型
企业文化建设模型 摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与治理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业职员四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业职员 分类号：C931.2 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业差不多建立了专门的企业文化部，设置了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。然而，据权威调查显示，许多企业家和治理者关于本企业的文化建设及其成果并不中意，中国企业文化建设最要紧的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来专门美、讲起来专门甜、做起来专门难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 按照企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们按照长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的咨询题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的制造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业治理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违抗了以麦肯锡为代表的国
中国核工业二三建设有限公司企业文化建设现状及发展
论文摘要 企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长。 中国核工业二三建设有限公司作为国有大型企业，在市场经济竞争的大环境下，企业文化建设的好坏将觉得着企业未来的发展，如何面对市场竞争压力，将企业做大做强，将是企业发展的一项重要工程。公司只有认清企业文化建设中存在的薄弱环节作深入细致的研究和剖析，然后有的放矢地进行应对，才能真正克服市场经济内外部压力的不良因素，变不利因素为有利因素，提升企业的国际竞争力。 关键词：企业文化建设现状发展
目录 引言 (1) 一、企业文化建设概述 (1) （一）企业文化建设简述 (1) （二）企业文化建设意义 (1) （三）企业文化建设原则 (2) （四）企业文化建设特点 (3) 二、中国核工业二三建设有限公司企业文化建设概述 (4) （一）中国核工业二三建设有限公司企业发展之路 (4) （二）中国核工业二三建设有限公司企业文化现状概况 (5) （三）中国核工业二三建设有限公司企业文化建设亮点 (6) （四）中国核工业二三建设有限公司企业文化建设不足 (6) 三、中国核工业二三建设有限公司企业文化建设发展渠道 (7) （一）以提高认识为企业文化发展的重要前提 (7) （二）以加强学习为企业文化发展的重要途径 (7) （三）以强化目标教育为企业文化发展的重要手段 (8) （四）以突出人本管理为企业文化发展的重要方式 (8) （五）以塑造企业价值观为企业文化发展的重要内容 (8) 四、中国核工业二三建设有限公司企业文化建设进一步发展需要注意和有待解决的问题 (9) 五、结论 (9) 六、参考文献 (9)
企业文化诊断模型word精品文档6页
企业文化诊断模型 企业文化概念的提出和研究缘自20世纪七八十年代日本企业的崛起，以及日本经济实力的强大对美国乃至西欧经济形成的威胁和挑战。人们注意到日美企业管理模式以及文化的不同对企业管理和经营业绩的影响，进而发现了社会文化与组织管理融合的产物——企业文化。 目前被广泛认可的企业文化的概念，是指“在一定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式”。企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。企业文化是西方管理理论在经历了“经济人”、“社会人”、“自我实现人”与“复杂人”假设之后，对组织的管理理念、管理过程与组织长期业绩的关系的又一次重新审视。 企业文化传递的信息与组织发展战略和经营管理理念密不可分，并且直接影响到企业当中人的行为。基于此，了解你的企业的文化，以及文化如何影响你的企业的经营业绩变得十分重要。国外已经有了一些相对成熟的对于企业文化的测量与定量分析研究，比较著名的有美国密西根大学工商管理学院的企业文化模型、民族工作文化的四个特征，以及由此扩展
的对组织文化的研究量表、组织文化测量和优化量表。 美国学者Denison的“Denison 企业文化模型”有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。 应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。 一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。 应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。 愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。 应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。
企业文化专题-企业文化宣传及实施方案(超全面!)
企业文化建设及实施方案 企业文化，是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉。面临新的形势、新的任务、新的机遇、新的挑战，要想在激烈的市场竞争中取胜，把企业做大做强，实现企业的跨越式发展，就必须树立“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念，积极推进文化强企战略，努力用先进的企业文化推动企业的改革发展，提高企业的创新力、形象力和核心竞争力，营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境，为公司实现跨越式发展战略目标提供不竭动力，特制定本实施方案。 一、 总体思路 为提升公司管理水平和员工队伍素质，完成公司的战略发展规划目标，探索出一条符合德高镁业公司实际情况的企业文化建设思路，同时符合现代企业制度的建设要求和进程，主要体现为四大板块的建设：精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。所谓精神文化，就是塑造公司“灵魂”，挖掘和弘扬公司精神内涵，形成一全套能让全体员工共同遵守的价值观和理念；制度文化，就是建立规范完善的制度体系和科学有效的考核体制，加强制度化建设水平，将公司发展导入科学的管理轨道，从而提高公司管理的规范化和科学化；行为文化，就是大力推进行为管理标准，使员工的行为养成规范，编制并完善《员工手册》，并抓好推进落实，提倡具有特色的“德高作风”；物质文化，推行CIS（企业识别系统）战略，运用物质形象建设的手段，来营造公司整体文化氛围，提升公司整体形象。力求一年形成氛围、两年见到成效、三年见到实效。 二、 指导思想 坚持“以人为本”的管理思想，积极探索当前形势下企业文化建设的新规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合德高镁业个性化需要的文化体系，为增强公司核心竞争力、提高公司经济和社会效益，创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。
企业文化建设落实情况总结
企业文化建设落实情况总结 篇一：关于企业文化建设情况总结汇报 XXXX 关于 企业文化建设情况的总结报告 XXX： 根据 XXX《关于调研企业文化开展情况的通知》的要求，现结合实际，就我行企业文化 建设情况总结汇报如下： 一、企业文化建设的总体情况 多年来，我行端正经营方向，转变经营理念，牢固树立科学发展观，确立“面向三农、面 向城市社区、面向中小企业、面向地方经济和社会事业发展”的市场定位，以人为本，立足长 远，从严治行，依法经营，勇于创新，开拓进取，不断强化内部管理，以“打造现代金融企业、 全方位服务三农”为发展目标， 始终坚持“支农、 支小”的市场定位不动摇， 以创建“员工高素质、 管理高境界、效益高水平、文化高品位”的企业文化为目标，全力服务地方经济、服务中小企 业、服务 XXX 人民，强力推进企业文化建设，取得显著成效，成为全县人民最为信赖的“家乡 银行”、“身边银行。 二、企业文化建设具体情况 我行始终坚持以创建学习型企业为推动点、以规范文明服务行为为立足点、以提升员工 队伍素质为切入点，以提高经营管理水平为根本点，提出了“学知识提素质、严内控强管理， 优服务提形象，创思路促发展”的创建要求，通过加强领导、精心组织、积极推进，全行企业 文化建设有了新 的进展和起色。回顾我行企业文化建设工作，主要是做了以下“六个加强”工作。 （一）加强学习，普及深化 一是我行曾多次与上海起航公司合作，2013 年 8 月起在全辖范围内开展了为期 6 个月的 服务质量提升项目，有效提升了我行金融服务水平，强化了员工服务意识，受到了广大客户的 一致好评。二是今年 5 月份以来分批次组织全辖员工赴不同城市对新知识、新业务、先进经验 进行了学习，取得了良好的效果。三是为进一步提高员工业务技能水平，每年举办两次业务技 能比赛，并聘请专业老师对业务技能进行培训，在全县范围内掀起了“比、学、赶、帮、超”的 学习热潮。。 （二）加强合规，严控风险 一是按期召开“三会”，经营更加规范。自体制转型以来，我行不断深化法人治理改革， 加快产权改革步伐，进一步完善了“三会一层”结构，形成“三会一层”相互协调、相互支持、有 效制衡的规范运行管理体制。为打造“资本充足、内控严密、服务和效益良好”的亲民银行、现 代化银行奠定了良好的基础。二是调整修订了各专业委员会及常设工作小组运行机制。三是统 一营业网点设备，提高网点业务连续性；有计划的推进网点智能化服务建设，目前已在部分分 1 / 10
企业文化建设模型
企业文化建设模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
企业文化建设“四个同心圆”模型摘要:企业文化建设“四个同心圆”模型是企业与管理咨询公司结合创立的企业文化建设模型，具有系统性和实效性。该模型由内向外分核心项目组、领导小组、先导小组和企业员工四个层次，四个层次共同发动，与企业文化建设中的产品线、培训线、活动线三条线结合，形成企业文化网络，最终使企业文化的宣贯实施最终落到实处。 关键词:企业文化同心圆核心项目组领导小组先导小组企业员工 分类号： 文献标识码：B 企业文化作为企业的核心竞争力、企业一切动力的源泉，其重要性已被绝大多数的现代企业认识到。近年来，国内企业掀起了一股企业文化建设热，一些企业已经建立了专门的企业文化部，设立了企业大学、企业文化经理、企业文化专员等专门的组织和人员进行企业文化建设。但是，据权威调查显示，许多企业家和管理者对于本企业的文化建设及其成果并不满意，中国企业文化建设最主要的痛点集中表现在：创意好，落地难；口号多，动作少；上面热，底下冷；文化制度两张皮等等[1]，企业文化看起来很美、说起来很甜、做起来很难，最后往往成为纸上谈兵，流于形式。 根据企业的企业文化建设普遍“虚火上升”的现象，我们根据长期的企业文化咨询实践，总结出一套企业文化建设“四个同心圆”模型，有力地助推了企业文化建设实施难、落地难的问题。 “四个同心圆”模型是企业与咨询公司的合作中产生并发挥作用的。企业和咨询公司达到什么程度的默契、咨询公司在企业文化建设中扮演什么样的角色，
是企业文化咨询成败的关键。作为咨询公司，企业不再满足于其提供详细的文本和方案，而其过程价值的创造往往更能受到企业的欢迎，这也是企业管理咨询的一个新动向。作为企业自身，“手把手”的教练式咨询往往使其成长的更快，这在一定程度上违背了以麦肯锡为代表的国际咨询机构“不参与企业变革的具体实施，不参与企业政治和内部利益纷争”的独立性原则[2]，但在中国，这一点却直接关系咨询的效果，尤其是企业文化项目。正是基于此点，我们通过广泛的实践与论证，创造出了这种咨询公司参与式的企业文化建设“四个同心圆”模型。 企业文化建设“四个同心圆”模型是指咨询公司与企业在企业文化建设中设立的、从内向外的四个同心圆结构，包括企业文化建设核心项目组、领导小组、先导小组及企业员工四个层次（如下图），它们在企业文化建设中分别承担不同的角色。 一、核心项目组 核心项目组是企业文化建设项目的核心机构，负责整个企业文化建设规划的制定与推布，是企业文化的核心执行者和推动者。 核心项目组一般由咨询公司与企业内相应文化部门共同组成。咨询公司项目组负责对整个企业的企业文化进行诊断，写出诊断报告，提炼出企业的企业精神、核心价值观、经营理念等企业精神层文化，撰写和制定企业文化手册、员工管理制度、员工行为规范、企业文化培训手册等文本，并制定整个企业文化建设的规划。在核心项目组，咨询师不仅仅扮演“顾问”的角色，还要起到“指导员”和“教练员”的作用。 企业内负责企业文化建设工作的部门一般由企业文化部（处）、人力资源部、党委工作部、企业宣传部、企业工会、行政办公室等组成，核心项目组一般
个人与企业文化匹配度测评
个人与企业文化匹配度 测评 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
个人与企业文化匹配度测评 本测试共包括24道题，每道题有AB两个选项，请在答题表上写出你的答案并在十分钟内完成所有题目。 1、你正在准备明天的考试，朋友求你帮忙陪他买电脑，你会 A、对朋友说明你正在复习，没有时间，请他谅解 B、经不起朋友的请求，最终答应，却又很懊恼 2、毕业十年了，大学同学组织聚会，你会 A、积极参与组织策划 B、等待组织者通知时间、地点 3、对于许多通过财富进入上流社会的人士，你认为 A、拥有财富就可以了，盲目追求社会等级是没有必要的 B、上流社会是社会等级的象征，是体现个人价值的因素 4、你的交友原则是 A、朋友不可滥交 B、朋友不嫌多 5、你更喜欢下列哪种工作环境 A、安静、可以独处 B、热闹、可以讨论 6、在部门会议中，上司对你的方案提出质疑，你通常会 A、在会议结束后，找机会单独与上司交流自己的想法 B、在会上据理力争，阐述该方案的优点 7、你更喜欢下面哪种场合 A、酒吧 B、茶馆 8、公司准备进行一次市场推广活动，领导打算由你负责这次活动，你 A、勉为其难，不愿承担责任 B、欣然接受，乐于承担责任 9、在聚会中，你通常 A、侃侃而谈，成为谈话中心 B、愿意充当忠实听众 10、第一次独立完成一个项目，结果却不尽如人意，你的反应是 A、总结经验教训，为下一个项目作好准备 B、情绪会保持很长时间的低落，难以全身心投入新的任务 11、工作中你更看重 A、个人成就 B、组织权力 12、你的工作进度受到技术部门的拖延，你会 A、等待技术部门主动配合完成你的工作 B、不断催促技术部门，全力推动工作的顺利进行 13、对于公司新来的员工，你通常 A、会主动与他们聊天以增进相互了解 B、除非有工作上的接触，否则不会主动接近他们 14、对于团队合作方式，你更赞成下列哪种方式 A、应该是单纯的合作，不应该存在竞争
XXX公司企业文化建设文案
XXX公司企业文化建设文案 绪言 企业文化是指企业自身所具有的厚重的历史韵味的积累、沉淀与浓缩，是一种日积月累的继承与发展的变化过程，是一次次量的积累到一定程度而实现的质的突破的运动过程。人性化一点讲就是指企业的“成熟”的“个性”与“性格”。现代行业规已经不再是按资排辈的江湖义气，而是在竞争中优胜劣汰的适者生存；现代企业文化也已不再是倚老卖老的“老子号”文化，正已逐渐转变为一种新的现代企业管理理念。 房地产类企业与其他行业及其业企业相比有自身的特点，这就决定了房地产行业的企业文化在共享现代企业文明成果的同时，缔造出新的自身的特殊性文化。房地产企业文化作为现代地产业管理理念，融合了企业的价值观念、制度模式、品牌运作、产销方式、人本关怀等方面容。形象地讲，企业文化就好比一台CT机，为企业的健康运作保驾护航，而传统意义上的“头痛医头，脚痛医脚”的管理模式已经无法适应今天现代人的竞争性企业发展理念。企业要想真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、素质较高、品牌较响的路子，就必须普及和深化企业文化建设。 企业的灵魂在于人，人的灵魂在于文化。为了树立XXX公司的良好形象，打造过硬的品牌知名度，为了XXX人明天能过上更好的生活，结合公司实际情况制定本案。（说明：企业文化更多释意参见附件一） 一、发展目标 荐案：创行业一流，让人民满意 阐释：目标是历史的责任，是长远的任务，是前进的方向。以“行业一流”为目标，不断鞭策自己，激发员工斗志；以“人民满意”为己任，加强自我完善，实现跨越发展。 二、企业精神 荐案：平易近人，同心协作；开拓创新，敢写第一。 阐释：“平易近人”体现的是企业高层领导人的高尚的人格魅力和交际艺术，并由此为员工营造良好的工作环境；“同心协作”体现的是企业所有成员间的和谐的人际关系及对待工作的合作态度；“开拓创新”体现的是企业对更新观念的态度、对突发的新情况新问题的应变能力以及对市场波动的驾御能力；“敢写第一”
企业文化的模型
企业文化的模型 作者：宋联可 党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。 和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。 企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。 一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。 针对这一类企业，宋联可在2007年提出了“基于人力资源管理的企业文化”这一概念。基于人力资源管理的企业文化（corporate culture based on human resource management）是指，在一定社会大文化环境之下，经过核心人物长期倡导和全体成员共同认同，在实践中以人力资源管理为主要手段创建起来的企业文化。 企业文化除受社会大文化的影响外，还受到多种因素影响。不少学者注意到人力资源管理的作用，认为人力资源管理影响着企业文化的创建、维系和变革，是影响企业文化的一个重要因素。Wong（1996）发现跨国公司文化建设仅通过器物表现是无效的，更为重要的手段是人力资源管理系统，它可以说明公司的价值观、信仰、假设。Cabrera（1999）认为设计符合组织战略需要的人力资源实践规划是获取战略文化的两条途径之一。无论是人力资源管理实践还是人力资源管理系统，它们都对企业文化有着重要的影响作用。 构建和谐的企业文化是整个社会的需求，借助人力资源管理可以更简单、更迅速、更彻底地实现这一目标，H-H模型为完成这一伟大使命提供了理论依据。H-H模型是通过人力资源管理创建和谐企业文化（harmonious corporate culture built through human resource management）模型。创建和谐企业文化是目标，人力资源管理是手段。 企业文化有多种类型，和谐企业文化是其中一种。和谐企业文化是符合中国当代社会需要的企业文化，该文化的定义、构成、特征需要进一步分析，这是当前的一项重要课题。
企业文化建设的六个-“抓手”
很多企业建立起面向未来发展的理念体系，而这些企业理念并非真正的企业文化，只有这些理念得到广大员工的普遍认知、认同、践行才能称之为企业文化。在理念转化为文化的过程中，很多企业领导者和文化建设工作者感觉无处下手，缺少企业文化建设日常工作的抓手。 企业文化建设有其自身特点，就像攀岩需牢牢抓住“抓手”才能攀上顶峰，笔者收集各个企业在文化建设中的案例，总结出企业文化建设的六个“抓手”。 抓手一：日常领导行为——“企业文化的方向引领” 领导者群体是企业文化的布道者，是企业文化建设的先行者，领导者群体的日常领导行为是企业文化建设最有力的抓手。领导者日常重视的事情、提出的工作要求、控制的重点环节鲜明地体现出其战略价值取向；领导者对紧急事件做出的应对措施反映其对利益相关方的态度；领导者分配稀缺资源所遵从的标准表明其价值观；领导者选、育、用、留员工的标准体现出其背后的人力资源理念。领导者通过他们的日常领导行为让人们确信他们会忠诚和明确地坚持他们要奉行的价值观，领导者群体对公司已经宣告的价值观不能一贯坚持或奉行不力都会削弱公司文化的力量。
宁高宁在企业界被称为“中国摩根”、“国企韦尔奇” ，他非常重视企业文化建设，善于通过文化方法推进企业变革。2004年，宁高宁空降中粮集团后，将新文化清风吹进了传统氛围浓厚的国企，推动了中粮集团的新国企之路。他进入中粮时走出的关键几步是企业文化建设的经典：启用中粮全新CIS体系，提出“自然之源，重塑你我”的品牌理念；改革“中粮中层管理干部大会”为“中粮经理人年会”，既有对会议的重新定位，也包含了对全体参会人员的重新定位；开出中粮“诊断书”——发起以业务单元为中心的战略规划和“6S”体系的整合开发；仿照GE的韦尔奇领导力中心为中粮建立了自由的培训基地——忠良书院；将《今日中粮报》更名为《企业忠良》，四个字的变化将对企业经理人队伍的期许充分体现出来。 企业领导者群体既要有对企业发展系统思考的布局力和掌控力，也要以小事见大势，通过日常领导行为关键点的呈现和企业文化人性化方式的表达，点亮自身智慧，照亮全体员工。 抓手二：制度匹配应用——“企业文化的刚性力量” 企业文化是通过价值观集中体现的，价值观是软性力量，只有得到制度刚性力量的保障才能形成。每一种制度背后都有其立法精神，当价值观与立法精神不一致时，如果制度得到强制执行，
完整版：企业文化理念体系的标准化模型.doc
完整版：企业文化理念体系的标准化模型1 the devel opment, is the key to pr omoting t he rule of law. The law may affect the efficiency of out of the path of devel opment w ill be more smoot h, won devel opme nt gains w ill be sustai ned, a nd e nd wit h greater efficien cy. Leadi ng ca dres at all levels should take the lead i n respect of law la w, abi de by, a nd a ctively foster Soci alist culture, a ctively prom oting the fiel d of multi-lev el governa nce accordi ng to la w, guide the masses and consciously a bide by the la w, failing to find law, solve t he problem by la w, in a ccorda nce w ith the law prevail. XXX admi nistration by law of leadi ng ca dres do not exist on the r ule of law, law enfor cement, casua l, and vow not to invest ors, the new score s and other t urmoil. T hese im portant expositi ons on my distri ct create good development e nvironme nt with highly targeted and gui dance, e spe cially the General Se cretary pointed out that the chaos i n my area also exists to varyi ng degree s, some even quite seri ous. Lea ding cadres at all lev els must impr ove the development envir onme nt of rule of law as a fundame ntal task, a dhere to t he pr oblem ori ented, soli d and solv e the pr oblems i n the construction of rule of la w, to rule t he ne w effect for development envir onme nt improvement s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but the effect is critical. If a local lea ders take the lea d right a ccor ding to la w, i n accorda nce with the law, the local CPPCC fresh, pragmati c and efficient devel opme nt environment. Conversely, if a local lea ders
企业文化专题-宣传稿12.1
更多人力资源相关资料敬请关注微信公众号"人事资料库" 齐心协力，维稳生产 12月1号是我们倒班乙班第一个夜班，按照惯例，我们班组成员查看上个班组的交接班记录本，了解到轧制生产线上精轧区F6传动侧下主轴在换辊时有抽托的危险，如果处理不及时，可能有危及整个轧制线生产的危险。而且连续两个班组的交接班记录上都写着在换辊时监护F6传动侧主轴的运行状况，而且记录上写着每次换辊都点焊了F6主轴相关容易脱节部位。 班长和副班长以及班组成员一起商量后决定，利用下一次换辊时间，重点加强容易脱落的部位，争取做到焊接成功后，彻底解决这个问题，减少电焊次数和时间。在离换辊还有十几分钟前，班组成员已经赶到现场做相应的准备工作，配备好要用的焊条，摆放好焊枪的接线和位置，并准备好两瓶灭火器以备动火作业过程中及时处理可能发生的状况。轧制线准时停下来后，按照班长的布置，两个人在F6传动侧做好联保互保工作，一个负责电焊，一个负责照明。工作侧安排两个，一个负责传递工具，一个负责传递焊接要用的螺栓和螺母，班长负责现场指挥。检查发现，由于焊接次数较多，在同一个部位焊肉堆积导致焊接不透，如果继续焊接相同部位很可能出现相同的问题，副班长临时决定，在新的位置焊接。由于晚上光线差，作业区域环境复杂，机械设备传动部件多，给焊接工作造成了很多问题，由于作业区域狭窄，在动火作业半小时后局部温度过高，发生火灾。班组成员由于预先做好了准备工作，所以有条不紊的将火情扑灭。最终在班组成员所有人的努力下，经过一个小时左右的奋战，班组成员顺利完成了焊接工作。 由于焊接工作准备充分，开展焊接过程中根据现场实际情况，焊接到位，解决了根本问题，所以在下阶段的换辊作业过程中没有出现类似问题，得到了领导们的肯定。 一热轧一分区员工：童志雄
企业文化建设总结报告【可编辑版】
企业文化建设总结报告 企业文化建设总结报告 2016年，深投发展公司以战略发展规划为纲领，培育具有我司特色的企业文化，以公司更名为契机，塑造员工对企业发展的共同愿景；以“家”文化为核心，营造亲如一家、团结和谐的企业文化；以责任心文化为目标，打造用心、细心服务理念；以员工为中心，营造以人为本、关爱员工的企业氛围；以丰富的文化活动为依托，将企业文化落到实处。企业文化建设成效显著，具体如下： 一、上半年工作总结 （一）推进党组织建设，统领企业文化建设工作 党建工作是国有企业文化建设的根本，半年来我司积极推进党建工作，健全党组织，发展基层党员。为便于工作开展，我司根据机构调整情况，增设1个支部，共设立7个党支部，党员人数共计59名，定期开展党员活动，确保企业文化正确的发展方向。 （二）实践以人为本理念，关心关爱员工 科学发展观的核心就是以人为本，而以人为本最基本的就是以员工利益为本，我司“想员工之所想、急员工之所急”为员工办好事、办实事，关心员工长远发展，解决员工面临的实际困难。具体有以下几个方面： 1、每月为当月过生日的员工举办生日会，公司领导与员工共度生日并发放生日金，使员工充分感受到公司大家庭的温暖； 2、举办各类培训，提升员工素质，例如工程类、酒店业培训等；
3、设立员工阅览室，丰富员工业余文化生活。3月22日，我司鹿岭苑员工宿舍活动及阅览室正式开放，该活动室共有藏书近500本，同时还设有跑步机等健身器材，活动室一周开放三次，丰富了员工业余生活，让他们以更饱满的精神状态投入到工作中去； 4、开展明星员工评选活动，并予以相应奖励、培训等机会，从而激励优秀员工，树立先进； 5、对于生病的员工，公司领导及时看望，并送去关爱，对于家庭有困难的员工，我司也予以补贴，帮助他们度过难关。 （三）以文化活动为载体，全面推进“家”文化建设 在全面推进企业文化建设工作的过程中，我司将文化活动视为企业文化建设行之有效的载体，具体如下： 1、公司领导亲自带头开展授课等活动，关心员工家庭生活，例如6月5日，宋公利董事长在投资大厦四楼举办了子女教育专场培训讲座，针对如何教育孩子、成才求学等进行讲解，解决了员工的实际问题。 2、为增强团队凝聚力，活跃员工业余生活，4月26日下午，我司与会展中心管理有限责任公司在岗厦群英篮球场举行了一场精彩的“五四”篮球友谊赛，提高了员工身体素质，增强了企业凝聚力，增强了与系统内企业的交流。 （四）重点：组织员工爬山活动，舒缓工作压力 针对富士康员工跳楼事件，我司高度关切员工心理健康，同时为进一步提高我司员工的身体素质，营造团结向上的良好氛围，5月28日和6月4日，我司工会牵头，先后组织300多名员工前往梧桐山爬山，既锻炼了身体、增强了体魄，在大自然中得到放松和舒缓，也在
企业文化测评的几个基本概念
企业文化测评的几个基本概念 发表日期：2005年02月20日来自：中国管理传播网作者：李明 为了对企业文化实施有效的诊断与评估，为了测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革，我们首先需要了解企业文化测评涉及到的基本概念——测量尺度(scale)、信度(reliability)、效度(validity)以及常模(norm)。下面分别讲述这四个基本概念。 1.测量尺度. 任何测量必须有测量的准则和依据，例如测量桌子的长度时，或者用掌距来量、或用台尺来量、或用米尺来量，总要有个依据才行。这个作为测量的准则或依据，也就是测量的尺度。在测量时采用不同的尺度，对事物或变量特征的描述和说明将提供不同的信息。以上述测量桌子的长度为例，采用不同尺度测量的结果，可能是五个掌距，也可能是三尺三寸、或一百公分。虽然桌子的长度不变，但因测量尺度不同，故对桌子长度的说明也不一样。 尺度的种类大致有四种：一是名义尺度(nominal scale)、二是顺序尺度(ordinal scale)、三是等距尺度(interval scale)、四是比例尺度(ratio scale)。?这四种尺度具有不同的特征，也有不同的作用。在进行企业文化测量时必须了解这四种尺度的性质，才能选择适当的尺度，用来编制测量工具。以下分别叙述四种尺度的性质： （1）名义尺度(nominal scale) 名义尺度是按照事物的特征或属性的不同，赋予不同名称，作为一种标记，进而可以将特征或属性相同的事物归为类别，所以也称为”类别尺度”(categorical scale)。换句话说，名义尺度的主要作用是在区分类别，给每一个类别适当的名称，借以辨识。比如：人的性别可区分为男性与女性；婚姻状况可区分为已婚与未婚；都是应用名义尺度来分类。因此，应用名义尺度测量或描述事物的特征时，就要设法将该事物按照其特征加以分类，并标示类别的名称，然后给它一个代码(code)。 （2）顺序尺度(ordinal scale) 顺序尺度是将事物按照其特征或属性的大小、或多少的程度，排成顺序或等级。比如，将是将十家啤酒公司的产量按高低自1排至10，这就是顺序尺度的应用。换个方式来看，如果以顺序尺度来测量班上50名同学的成绩，请问小明的成绩如何？答案可能是“小明是第五名”，而不是“小明的成绩是80分”。顺序尺度的主要功用是排列等级，比较顺序。在等级或顺序的排列中，可以比较个体之间的地位，可说明“大于”或“小于”的关系和差异，但个体之间的差异并无相同的单位。故全班第一名的成绩与第二名成绩的差异，未必等于第二名成绩与第三名成绩的差异。这个特征要特别留意。 （3）等距尺度(interval scale) 等距尺度是一组具有连续性、单位又相等的数值。如果应用等距尺度来测量变项，乃是依其特征或属性之不同赋予不同的数值。使这些数值不仅显示大小的顺序，而且数值之间具有相等的距离。例如，以等距尺度测量员工的数学考试成绩，乃在0分至100分的范围内，依员工的答题表现给予一定分数。从员工的分数既可看出员工成绩高低的顺序，也可以了解员工之间成绩的差距。 由上述的说明可知，等距尺度的主要特征在于：(1)分数、(2)连续性、与(3)等距；而其主要功用则在于采用连续且等距的分数说明变量特征或属性的差异情形。 （4）比例尺度(ratio scale) 比例尺度具有等距尺度的全部特征，而且有”真正零点”。因此比例尺度的数值之间有相等的比例(ratio)，不仅可以加减，也可以作乘除的运算。例如。人的身高，可以采用比例尺度来测量，以0代表没有高度，0以上的不同数值代表实际高度，而身高200公分即为身高100公分的两倍。体重的测量也是如此。又如年龄也可以采用比例尺度测量，因为零岁是真正的零点。据此可知，比例尺度所提供的信息最多，作用最大，但在实际测量的应用上却不多见。一般说来，物理特征的测量（如重量，长度等）比较可能采用比例尺度，但心理特征的测量大体以等距尺度为主，因为人类的心理特质很难找到真正零点。 2.效度