品牌策略与管理

行銷策略創新研討會—品牌策略與管理

一、品牌管理之基本概念

1.品牌：产品的识别（Identification）

为何需要识别：

（1）品质有差异

（2）消费利益随品质而定

（3）生产者对品质有直接影响

（4）品质差异是非随机的（non random）

2.品牌是奖惩生产者的工具

为何处罚生产者：

（1）产品价值无法事先认定

价值大于价格→奖励---再购买、忠诚度增加、增加购买量、口碑行销

价格大于价值→处罚---不再购买、忠诚度降低、口传效果

（2）品牌帮助消费者找出当事人

3.品牌是一种投资

为何投资品牌：

（1）品牌投资的特性：--弥补买卖双方信息之落差以及降低消费者对品牌、品质之不确定性

●沉入投资（sunk investment）：品牌投资变成资产，无法还原

●专属投资（specific investment）：专属于某品牌的投资

例：教育的投资是员工品质的讯号；

例：对产品的投资来自于对产品品质的信心

（2）品牌投资是保证品质的人质（hostage）

（3）品牌投资强化象征消费（symbolic consumption）

●消费者之自我肯定（self - identification）

●消费者之社会认可（self - recognition）

例：Calvin Klein的内衣裤—代表叛逆

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自我肯定—青少年于家中穿著因父母的强烈反对而更具满足感；

社会认可—出门在外，将内衣露出、内裤上拉，故意露出Calvin Klein的环

形标志，得到同侪的注目

●品牌消费之两难：不消费、不知品质；消费后，必须承担风险

●品牌行销→Min. Risk（品牌消费的风险最小化）

例：财务风险、功能风险

●传统消费V.S.象征消费：

例如：进入酒吧要点酒的客人--

传统消费—只要能让我醉的酒皆可；

象征消费—给我一杯海尼根或白兰地—代表不同的身份地位

4.进行品牌行销的时机

（1）拥有竞争者无法复制的品质优势

●品质定义：提供给消费者实质的功能，是客观的且可以比较的事物

●品质行销：客观、理智（To your Mind）；

●品味行销：主观、感觉（To your Heart）--产品差异性不大，着重品味的传达

●品牌本身不具任何价值；品牌的价值来自于公司背后支持的力量；品质有独特

的差异，品牌的推广才有意义

例：怡富投顾v.s统一投信--

统一投信规模小、以国内上市柜股票为标的，基金经营绩效好但传播效果不

佳，一般投资人较少得知；

怡富投顾品牌知名度高、规模大，国内、海外基金兼有，猛打怡富品牌→因

为『怡富』砸招牌的损失远大于统一投信

（2）生产者无法精确决定产品价格

（3）消费者无法事先评估产品价值

（4）产品可以提供消费者外的象征效益（symbolic utility）

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5.策略思考：ACER的自有品牌策略可行吗？

●除了组装以外，ACER可以创造其它的价值吗？

●高的制造品质可以显著提升计算机的价值吗（低的制造品质只会降低计算机价

值）？

●组装占计算机的总值可事先评定吗？

●『ACER』代表高制造品质吗？

●高制造品质很难被复制吗？

●计算机提供消费者什么象征利益？

●A CER代表什么特定的社会意义？

例：ACER的美国策略—ACER的屏幕搭配其它厂牌的计算机主机，容易被主机品牌的形象所影响

★产品专利V.S.品牌行销

专利的内容对消费者是否存在实质的利益？

例：PC Magazine到俄罗斯发展，员工将品牌注册自在自己名下，公司发觉后，花费将近三千万元将品牌买回，并且结束俄国的发展

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二、个案研讨-杜邦在中国

＊详细个案内容请参考附件：

1.传统的授权安排：

技术

技术拥有者技术使用者

技术＋产品

消费者

2.技术授权之困难：

●技术价值不易认定

●技术移转可能不完整（授权者留一手）

●技术辅导不足（授权者无意协助）

●技术保护不易（被授权者于合约终止后仍使用该技术）

3.杜邦的品牌策略

铁氟龙厨具制造商

鐵氟龍品牌不沾鍋廚具

消费者

4.杜邦的优势

●涂装技术易于认定（由消费者出价）

●百分之百技术移转（以免伤及杜邦的声誉）

●百分之百技术辅导（以免伤及杜邦的声誉）

●技术保护较严密（技术偷窃者无法使用杜邦的品牌）

5.困境：三个和尚没水喝

●制造商无意进行市场投资

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●市场投资无回收保障（杜邦成名后可能会终止合约或提高授权金）

●市场投资也让竞争者受益

●杜邦比制造商更急

6.解决方案

●撤出市场

●留下：

--维持现有投资

--加强市场投资

--投入厨具制造

●其它方案

7.结局

●反向操作，对当地厂商采购厨具

●推出自有品牌MasterChef不沾锅厨具

●通路行销，产品广受欢迎

●与授权厂商直接竞争，引起其它纠纷

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三、品牌机构经济学

1.单打独斗的时代过了

●分工合作、各尽可能--经济学之『比较利益』法则

●分工产生的问题：

--如何协调个别厂商的行为、强化最终产品价值

--如何取得个别厂商合作，公平分享合作之利益

●谁来面对消费者

2.双品牌理论

以木柄铁锤为例：

以品牌来协调双方合作

3.分工容易分功难（双品牌）

●最终产品的品质取决于组件间的互动

●消费者未具备足够的信息分割合作厂商的绩效

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--铁锤品质有问题→消费者责难木柄

--木柄设计良好→消费者把功劳规给铁锤

4.绩效之不可分割性

● 合作无意改良组件品质（因功劳被对方分享） ● 合作者偷工减料降低成本（因罪过由对方承担） ● 如果绩效可分割（由消费者决定），双品牌较有效

5.双品牌理论之互补性

●声誉可能受合作对象破坏的一方，需对另一方监督 ●声誉可能受益的一方，需补偿另一方

6.绩效不可分割性之解决方案

●由一方买断另一方对最终产品的权利

●出售者放弃其组件的命名权，成为匿名供货商 ●买断者拥有所有组件的命名权，独自承担风险

7.双品牌理论之延伸以木柄铁锤为例：（2项组件的品质都有差异性）

木柄交易成本

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低高

＊计算专业分工的成本，是否小于合作所能创造的价值

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四、品牌竞争策略

1.匿名行销（Anonymous marketing）

2.品牌延伸（Barnd extension）

不要为了品牌延伸而延伸；应该考虑品牌内含的核心价值可否适用于新产品上；

要多花时间说服消费者，说明延伸的效益是正向的

Brand proliferation）

3.品牌繁殖（

4.伞盖品牌（Umbrella branding）

5.品牌管理模式：品质的保证、品味的创造（两者非互斥）

6.组件命名（Ingredient branding）

7.复数品牌（Dual branding）

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附件：个案研讨--杜邦铁佛龙中国创品牌策略

1996年，杜邦(Du Pont)大中国区铁佛龙(Teflon)部门经理Simon 林，正在上海一家著名百货公司橱窗前观看一对夫妇挑选厨具，太太指向有铁佛龙的品牌的不沾锅炒锅，先生点头默认之后，这对夫妇付了钱就高高兴兴的抱着新锅子走了。

杜邦自1990年开始进入中国市场后，奋斗了六年，锅类产品不沾锅系列还是无法达到原来的预期的销售额，林先生不知应该继续现有的做法，还是改弦异辙采取新的做法，杜邦是世界级的大厂，1995销售额420亿美金，跨足各行业，共有2000个品牌，最有名的品牌是铁佛龙、SilverStone、Lycra等。

铁佛龙品牌

铁佛龙涂剂在1938年发明，英文原名是PTFE，物理特性是表面不沾任何物质，到了1965年代，杜邦登记了铁佛龙品牌，行销全球，杜邦小心经营此品牌，任何有关铁佛龙的应用均必须将市场价值发挥到极致，使用铁佛龙的产品一定要高品质，可靠度高，对生活提供便利，杜邦还设计了铁佛龙商标，见附表3，虽然铁佛龙只是产品的原料之一，但杜邦要求使用厂商将"铁佛龙"商标贴在包装、产品及广告上，使铁佛龙成为全球家喻户晓的品牌，但使用者必须有杜邦的授权才能使用。

到了1960 年代，法国的Tefal首先将铁佛龙应用到锅具上，到1990 年代杜邦卖出

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将近十亿只不沾锅，铁佛龙可以涂在到铁、铝、玻璃、塑料上，任何锅类不沾食物，又容易清洗。

为了适应不同的厨具应用，杜邦发展出不同品牌，铁佛龙品牌的锅具适合平常使用，厚度为0.25微米，SilverStone则为频繁使用，有三层涂料厚度为0.35微米，SilverStone Supra为大量使用，更能抵挡磿损。

Tefal到了1990年代已是全球最大不沾锅的制造商，行销全球，美国、欧洲已是成熟市场，目前已进军亚洲、日本。

传统上，杜邦协助授权厂商将铁弗龙涂料涂在锅具上，但授权厂商必须在各处提供促销铁弗龙品牌，杜邦采用的"Pull through"行销策略，将消费者吸引到商场购买，铁弗龙的品牌认知度高达百分之九十八，SilverStone也有百分之九十五。

中国锅具市场

1995年中国有12亿人口市场，平均国民所得为5,500人民币，合685美金，比1990年的300美金有显著改善，杜邦自1989年即已推出不沾锅，虽然市场潜力大，但自1996年销售只占全部锅具2%的市场，（铁弗龙占不沾锅的80%市场），不沾锅不畅销的原因如下︰

1.中国人传统用圆形凹锅不用平底锅，不似欧美有许多不同大小的平底锅，中国

人厨房小，只有一个炒锅就可以炒、煎、煮、蒸。使用频繁，对铁弗龙的表

面会有重大的伤害。

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2.中国人还用电饭锅、压力锅煮菜。

3.中国人炒菜喜欢高温快炒，对铁弗龙表面伤害不少。同时只有20%人口用瓦斯

烧菜。

4.和收入相比，铁弗龙锅的价格太高，大概是人民币80到150元，而一般铁锅可

以用十年只需20到30人民币，和每月500人民币薪水比，不沾锅价格太高。

5.中国人认为铁锅煮菜才是正途，不沾锅有化学涂料，会有害身体，虽然美国但

中国人亦认为不沾锅适合煎鱼、煎蛋。

生产上也有些问题，中国老是有目标产业受到政府资助，锅具业不在其中，因此授权厂商得不到政府的补助，加重财务负担。

另外，三角债，收不到经销商货款，收款期间长达90天以上，而买原料如铁、铝又是现金基础，因此内销厂商财务负担沉重，不敢大量生产不沾锅。

杜邦在中国有六个授权厂商，均不愿大量发展不沾锅的内销市场，杜邦和授权厂商合作，还是用在各国成功的"Pull through"的行销策略，推广铁弗龙品牌，以高品质为诉求。

杜邦的两难

1995年，杜邦金卖出200万支不沾锅，和美国5仟万，日本1仟500佰万比实在太少。这六年来杜邦的市场行销成本超过其收入，1995年就花了1佰万美金做促销。杜邦认为中国市场未来潜力无穷，但如何去做，考虑下列几个方案︰

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1.一切照常，和授权厂商合作开发市场，但无法获利。

2.退出市场，杜邦可以在中国发展其它产品。

3.协助授权厂商发展行销计划，共同开发不沾锅市场。

4.杜邦自行生产不沾锅，但杜邦从未生产过锅具，也没有行销通路，中国有三十

五省，各省通路不同，而且要经过不同的层级的批可，许多商业习惯（例如红

包）也不是杜邦会接受的。如果自行设厂必须重新建立通路制度。也可建立"

杜邦"品牌。

5.选择和授权厂商合资，为了控制目的，杜邦要有51%的股权，对方是否同意？

为了高品质，成本又会提高，合资也会威胁到授权厂商的业务。

如果你是林先生，你会怎么做？

参考资料：

1.『专题：第一个品牌世纪』，数字时代杂志，2002年3月号，第75～119页

2.『九种方法让品牌起死回生』，天下杂志，2002年3月号，第194～200页

3.『建立强力品牌的八大原则』，EMBA世界经理文摘，2002年4月号

4.『如何建立知名品牌』，EMBA世界经理文摘，2002年3月号

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行銷策略創新研討會—品牌策略與管理7.