知识管理的价值链分析

知识管理的价值链分析

本文应用价值链对知识管理运作流程进行深入的分析，从而明确知识管理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识管理培养和获取竞争力。

1 引言

当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。所以随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨别信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。企业(Knowledge Management , KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。

本文应用价值链对KM 进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM 的一体化运作流程，通过实施KM 获取核心竞争优势。

2 知识管理概述

2.1 知识管理的起因新的经济架构迫使我们重新审视一切商务活动。同时，新的架构也改变了企业经营环境，并带来新的竞争规则。以下三项至关重要的竞争规则：1) 易于与业务伙伴合作；2)管理专业人才流动率；3)分散决策权。整体而言，这三个原因正是近年来KM 趋势的主流。这些竞争规则都要求企业在适当的时机将适当的信息内容交给适当的人。

2．2 知识管理的含义企业知识管理是把知识作为最重要的资源，把知识和知识

活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新和传播、知识交流及企业内部知识的分享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥企业员工和集体的智慧，在知识创新中谋求企业核心竞争力和企业的可持续发展。从上述定义可以看出，KM 的实质就是对知识价值链进行管理，使组织的知识在运动中不断增值。

然而到目前为止，KM 仍停留在观念的阶段，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。

3 知识管理价值链分析

下面利用迈克？波特的价值链模型来分析M的价值链（如图1），从而进一步明确知

识运作流程的环节，确立企业KM 的核心竞争力。

3．1 基本活动

3．1 ．1 知识的创造KM 是从知识的收集开始的。信息技术的发展为企业收集信

息和知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知识收集的范围、提高了知识收集速度、降低了知识收集成本。

3．1 ．2 知识的编码知识收集只是KM 的起点，知识收集来的信息和知识往往

是杂乱无章的，而组织需要的是对发展有用的知识，因此必须对知识进行加工处理，使无序的知识变为有序的知识。

3．1 ．3 知识的转移与扩散在企业内部将某个部门的最好做法即惯例转移到企

业内的其他部门以增进知识的应用是企业取得优良绩效所必需的。由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、合法性等制约，因此在其他条件相同的情况下，内部转移应当是较快且复杂性较小的。但事实并非如此。研究表明，可能有四组因素影响知识转移，它们是所转移知识的特征、知识源的特征、接受者的特征和知识转移发生的环境特征。

3．1 ．4 知识的共享与交流知识的共享是指员工个人的知识财富（包括显性和隐

性知识）通过各种交流方式（如电话、口头交流、网络等）为组织中其他成员所共同分享，从而转变为组织的知识财富。知识共享可从两个维度进行分析。1）知识共享的一维分析

知识共享的一维分析是指从知识的性质（显性和隐性）的单一维度来讨论知识的共享问题。根据隐性知识与显性知识的差别，野中郁次郎（Ikujiro Nonaka）提出了在任何组织中创造知识的四种基本模式。

第一、社会化：从隐性知识到隐性知识。第二、综合：从显性知识到显性知识。第

三、外化：从隐性知识到显性知识。第四、内化：从显性知识到隐性知识。2）知识共享的二维分析对知识一维进一步扩展，从两个维度来作更为全面的分析。第一个维度就是前述的将知识分为隐性知识与显性知识；第二个维度就是将知识的载体区分为四个层次，即个人、团队、组织及组织间的领域（如重要的顾客、供应商、竞争对手等）。隐性知识和显性知识存在于所有的层次之中。

个人知识到组织间的知识转化也是有社会化、综合、内化和外化等环节的。正是由于这二个维度知识的相互作用和相互联系，使得知识得以共享，并使个人和组织的知识库不断的扩展。

3．1 ．5 知识的创新知识创新是知识的产生、创造和应用的整个过程。它通过追求新发现，探索新规律，积累新知识，达到创造知识附加值、谋取企业竞争优势的目的。

知识的创新具有多个侧面，有技术知识、管理知识、市场知识等方面的创新。它不仅包括新产品的研究与开发（R&D）、新工艺的创造应用，还应包括管理模式的变革、组织机制的重构等诸多方面。知识创新还是一个复杂的商业过程和组织过程，其背后的哲学是将技术能力与市场需要联结在一起。因此，知识创新并不仅仅是导致产品性能的改进问题，也不仅是流程改造、变革管理的问题，而是实现创新者竞争地位的根本性改变和谋求长远竞争优势的问题。

3．2 辅助活动

价值链辅助活动主要有三个方面：组织结构，企业文化和技术。如图 4 所示。

3．2 ．1 企业文化许多公司都一致认为文化问题是成功实现KM 的最大障碍。这些文化障碍表现在两个方面。第一、知识共享。第二、害怕创新。这样的结果常常是错过了市场的变化。要克服这些文化障碍需要组织去创造一种环境氛围，在这种环境里，共享知识和创新会得到暗示和明确的尊重和奖励。

3.2 ．2 组织结构要支持一个真正的全企业KM 架构，企业必须创造一个新组织结构与作业方式，以引导企业文化的改变，进行使原先的组织调整适应新的知识结构

企业可根据各自的情况重新界定实施KM 的职务和机能。如企业须设立知识主管(Chief Knowledge Officer ，CKO) 一职，来制订KM 策略目标；设计、建立与管理知识架

构；搜集信息并加以整理，把有价值的知识在适当的时候传递给需要的人；并确保KM 架构的财务。此外，还需要知识分析人员、通信人员、Web 开发人员等，实现知识的维护和不断更新。

3．2．3 技术技术只是媒介，而不是解决方案。技术只是提供一个KM 的平台，

促进信息内容的收集、整理、储存并传递给需要的使用者共享。建立知识的技术架构，就如同架设在现在网络上的技术联盟。可以将这些组件看成一层层的技术，当架构在另一项技术上时，它们共同形成坚固的技术基座，使其他技术再以之为基础而发挥高度的效用。现在已有相关的KM 软件。

3．3 知识管理与核心竞争力知识是企业竞争优势的根源，不仅是因为企业内的知识，尤其是一些隐性知识难以被竞争对手所模仿，而且还在于当前的知识存量所形成的知识结构决定了企业发现未来机会、配置资源的方法，企业内各种资源效能发挥程度的差别都是由企业现有的知识所决定的。

企业是一个知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。因此，知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根源。