某房地产开发集团成本控制部关键业绩指标
成本控制部
平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用
平衡计分卡和关键业绩指标体系在企业管理中的运用 【摘要】平衡计分卡和关键业绩指标体系已经在国内企业里广泛使用开来，但在使用过程中却出现了诸多的问题，甚至不能达到预期的效果。本文分析提出了到底在二者之中如何割舍才能在管理中起到事半功倍的效果。 【关键词】平衡积分卡关键业绩指标体系企业运用优劣 平衡计分卡和关键业绩指标体系都是西方的一些先进管理理念，中国的企业管理和人力资源管理界对其众所纷纭、褒贬不一，到底二者该如何取舍才能真正把这些先进的理念来流畅运用，是当前企业管理者所面临的一大难题。 一、平衡计分卡在企业运用中的优劣 平衡计分卡是以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整合为有机的整体，它既包含了财务指标，又包含了顾客角度、内部流程、学习和成长的指标，使组织一方面能够追踪财务结果，另一方面使企业提高能力并获得潜力的无形资产等方面的进展。 （一）平衡计分卡在企业中运用的优点 平衡计分卡重在支持企业发展的长远战略目标。平衡
计分卡每一个指标都与企业的战略发展仅仅相关，每一个因素都关注企业的平衡发展，这也是平衡计分卡指标分解的重要根据。 平衡计分卡对高层领导考核更能体现全面素质。平衡计分卡运用在高层次的领导身上更能体现它的合理性，对一个企业的主管领导进行财务、内部流程管理、客户、学习和成长四个方面来进行指标考核，更能体现出其整体管理素质和控制能力。 平衡计分卡可以提高团队的整体协作效率。平衡计分卡通四个方面的要素有机结合，让各个部门的管理者相互配合协调，让看似不相关的因素组合起来，不仅能提高各部门的团队协作意识，还能大大降低各部门的运作时间，进而提高团队的整体协作效率。 （二）平衡计分卡在企业运用中的不足 平衡计分卡系统创建繁琐、实施复杂。平衡计分卡的使用重点在于它不再纯粹的依靠单一的财务指标来进行量化考核，它引进了除财务指标的其他考核因素。那么怎样建立非财务指标体系，怎样量化非财务指标，又如何来建立非财务指标的考核评价标准和指标的系统收集，需要进行大量的基础准备工作。 平衡计分卡指标分解和权重分配很难“平衡”。平衡计分卡的着重点是“平衡”，平衡计分卡反映了财
关于房地产开发成本管理的论文
关于房地产开发成本管理的论文 房地产成本管理，是对工程建设项目开发成本的控制管理。 房地产开发的成本管理总体原则是以营销需求为导向、保证效果品质为前提，以目标管理为方法、过程控制为环节、操作规范为手段，提高经济效益为目的。 一、成本管理之道 第一，向阳光透明要成本：成本管理严格遵循阳光透明成本机制，全面运用成本信息化系统，按系统要求规范操作流程，自查、自省，让成本工作更加规范、透明。 第二，向设计要成本：成本管理对方案设计阶段及施工图设计阶段的成本插入工作高度重视，参与设计方案讨论，针对不同设计方案、设计选型、材料选择等及时进行成本优劣评判，把“无用成本”扼杀在摇篮里。 第三，向技术要成本：成本管理严把技术关，与设计部及工程部充分对接，对工程做法及系统配置严格把握，关注细节，避免成本浪费。
第四，向过程要成本：如何确定合理最低价，是成本管理要持续思考的问题。我们采取了各种措施，如定价方式以招标为主，最大限度减少议标；招标过程规范操作，报价平台统一；招标范围清晰，界面划分完整胶圈；合同条款细致严谨，最大程度规避己方风险，变更洽商处理有据可依等。 第五，向结算要成本：规范严谨的定标过程产出高质量的合同原则，过程中管控到位，方能为最终结算打下良好的基础。一线公司在结算过程中严格执行合同约定，结算及时、公正，同时对供方进行评价总结，优胜劣汰，保留优质供方资源。 第六，成本管理以可研成本作为刚性成本，严格执行，不突破，项目结束刚性成本落地，达到预期收益，不容有失！ 二、成本管理工作如何服务于市场、投资、产品与经营决策 第一，服务与管控相辅相成，即正反之道。一线公司成本管理部作为掌握庞大成本数据信息的部门，首先一定要根据市场定位及客户需求配置精准的合理成本，为投资提供最严谨的数据支持，为利润测算提供明确的成本数据，为经营决策铺垫最坚实的基础。同时又要坚持以拿地可研成本为刚性成本的原则，倒逼设计、营销，来控制、预防可研成本的突破。
房地产开发成本构成
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一个房地产开发项目从可行性研究到竣工投入使用，需要投入大量资金，而投入的资金是否能得到回报，获取利润，即一个项目是否能运作成功，项目的前期决策有关键的作用。项目的前期决策包括很多方面，最重要的就是对市场准确定位，对项目作出合理的经济评价，对项目投资进行准确的估计，即对房地产开发项目的成本费用进行准确分析。长沙房地产项目开发费用构成及成本控制，可以从此分析。 1房地产开发项目成本费用的构成 土地费用。包括：（1）土地使用权出让金，征地费；（2）城市建设配套费；（3）拆迁安置补偿费。 前期工程费。包括：规划勘察设计费、可行性研究费、三通一平费。 房屋开发费。包括：（1）建安工程费；（2）公共配套设施建设费；（3）基础设施建设费。 管理费。指企业行政管理部门为管理和组织经营活动而发生的各种费用。 销售费用。是指开发建设项目在销售其产品过程中发生的各项费用以及专设销售机构或委托销售代理的各项费用。 财务费用。指企业为筹集资金而发生的各项费用，主要为借款或债券的利息，还包括金融机构手续费、融资代理费、承诺费、外汇汇兑净损失以及企业筹资发生的其它财务费用。 其他费用 不可预见费 税费。开发建设项目投资估算中应考虑项目所负担的各种税金 2 实例 某房地产开发项目，地块位于长沙市开福区四方坪地段，土地的净用地面积为75亩，设计规划中的一些综合技术经济指标如下表： 针对此设计方案及长沙市周边楼盘的情况，做出如下投入产出分析 销售收入：（在此暂作住宅与商铺为能全部销售完、地下车库能销售 50%考虑） (131880+13450×11%)×2500元/m2+4000×4000元/m2+380车位×万元/车位×1/2
物流成本管理发展趋势
物流成本管理发展趋势 物流成本管理- 物流成本管理(Logisticscostcontrol) 是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。以下是PINCAI 收集的物流成本管理发展 趋势，仅供大家阅读参考! 对于现代企业而言，良好的物流已经成为其实现利润快速增长的重要途径。通过利用现代信息手段，我国已实现了高效、快捷、精准的物流配送方式，在为企业节省大量资金的同时，也为终端用户带来了诸多便利。然而，我国物流业起步较晚，物流成本过高，使其发展受阻。基于此，笔者对当前我国物流成本控制现状及物流成本控制所面临的“瓶颈” 问题展开深入分析，并提出了物流成本控制的优化路径。 我国物流成本现状分析 社会物流总成本增长较快，物流成本依然较高。xx 年全国社会物流总成本比xx 年增长11.4%，增幅比上年下降7.1 个百分点。其中，运 输费用 4.9 万亿元，同比增长10.7%，增幅比上年下降 5.2 个百分点，占社会物流总成本的比重为52.5%，同比下降0.3 个百分点; 管理费用1.2 万亿元，同比增长13.1%，增幅比上年下降5.6 个百分点，占社会 物流总费用的比重为12.3%，同比提高0.1 个百分点;保管费用 3.3 万亿元，同比增长11.8%，增幅比上年下降10.8 个百分点，占社会物流总费用的比重为35.2%，同比提高0.2 个百分点。在保管费用中，利息费用增长13.3%，增幅比上年下降13 个百分点。同时，XX年我国GDP 增长率为7.8%，可见社会物流总成本及其三个组成部分（运输费用、管理费用、保管费用）的增长率与上年相比均有所回落，但依然超过了
GDP勺增长率。 物流成本核算模糊，导致物流成本被低估。为了以较低的物流成本完成较高水平勺物流服务，企业必须加强对物流成本勺管理。但我国企业现行勺财务会计制度主要是按照产品归集成本，按照期间和部门核算费用，并没有为物流成本勺核算而单独设置科目。物流成本勺核算并不是以物流活动为依据，而是包含在“财务费用”、“管理费用”、“销售费用”等项目中，这样就无法分辨每一项物流活动勺成本，不能获取物流成本勺准确数据。企业勺利润表中也没有对物流成本进行单独核算，因而企业管理者无法对企业发生勺物流成本进行准确勺计算和及时勺反映，更无法对物流活动做出相应勺评价和监督。此外，由于不同企业所采用勺物流成本核算方法各不相同，不仅导致企业间无法进行物流成本勺横向比较，而且缺乏权威勺行业数据。 物流基础设施落后，导致物流成本居高。我国勺物流基础设施与发达国家相比较为落后，无法满足日益增长勺物流需求。据xx 年对我国15 个省会城市仓储面积勺调查显示，每市平均库房拥有量为373.6 万平方米，而人均只有0.57 平方米，从而导致库房租金上升。另据调查，我国仅有10%勺肉类、20%勺水产品和少量勺牛奶、豆制品通过规范勺冷链系统流通，而发达国家这一比例却高达85%。冷藏运输设施勺缺乏导致农产品在流通过程中勺损耗率达到25%-30%。这都在无形中促使物流成本勺攀升。另外，我国物流基础设施大多集中在东 部和中部，没有形成遍布全国勺合理勺运输网络。 物流成本管理的政策建议
房地产开发中成本控制的重要性
房地产开发中成本控制的重要性 摘要：房地产由暴利时代转向低利润时代，使得房地产业面临着成本过高的危机，为了降低成本；提高企业市场竞争力；就必须进行成本控制，本文针对房地产开发中成本控制的内涵和意义做了简述，并从房地产开发决策阶段的成本控制、设计阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工结算阶段的成本控制，四个角度提出进行成本控制的具体措施，以期为房地产开发人员提供参考。 关键词：房地产开发，成本控制，意义，措施 中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号： Abstract: the real estate to low profit windfall profits era by time, makes the high cost of real estate industry facing the crisis, in order to reduce costs; To improve the enterprise market competitiveness; There must be cost control, this article in view of the real estate development of the cost control of the connotation and significance of the brief do, and from the real estate development decision stage cost control, the design phase of the cost control, construction stage of the cost control, the completion of the cost control settlement stage four, put forward the concrete measures of cost control, so as to provide reference for real estate development. Key words: real estate development, cost control, meaning, measures 1前言 作为投资热点的房地产业，在发展初期，由于其暴利使得许多企业一拥而上，成本控制意识的缺乏，使得一些企业被淘汰，特别是近年来，政府针对房地产业的宏观调控力度的加大使得房地产业面临着需要成本控制的巨大压力。因此企业要在房地产竞争中取得优势地位，就必须优化对成本的控制。 2房地产开发成本控制的内涵和意义 房地产开发中的成本控制，指通过对开发中的投资政策、设计、承包、施工和竣工等各项目中涉及的各个阶段均对成本实行控制，从而确保开发中成本控制整体目标的实现。成本控制涉及时间长，需要考虑的内容多，因此要多方参与才能取得最终目的，它对于企业参与竞争是非常有意义的，特别是房地产即将进入低利润时代，这种成本控制所具有的意义与投资规模的扩大相比较，是同样重
浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势
浅谈企业成本管理改革的现状及发展趋势 随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立 和完善，深化成本管理改革也成为现代企业一个突出而又迫切的问题。优胜劣汰是企业竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。 一、现代企业成本管理的现状 改革开放以来，我国企业成本管理改革也取得了丰硕成果，中国加入WTO，标志着我国企业与国际成功接轨，这也给我国企业成本管理带来新的阶段。这个具体体现在以下几个方面： 1、在观念上发生了很大变化 人们普遍认识到，进行成本管理改革应当认真学习借鉴国际经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验，广开思路，博览众长，为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。
2、企业成本管理工作向技术领域扩展，成本控制渗透到成本管理的各个环节 一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。在过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些大型企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展，为降低成本，提高经济效益开辟了新的途径。 3、对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用 在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好的满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好的满足成本预测和成本决策的要求。从具体改革内容上来看，企业对传统成本核算作了以下几方面的改
浅谈房地产开发企业的成本管理的论文
浅谈房地产开发企业的成本管理的论文 如今房地产企业已逐渐成熟，房地产市场逐渐规范，竞争依然激烈，房地产企业要想获得更多的利润，就要有效控制成本，科学地进行成本管理。本文首先简要介绍了房地产开发成本的构成，然后指出目前房地产成本管理中存在的问题，最后着重提出科学进行成本管理的方法。 一、房地产开发成本的构成 房地产开发成本是指房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用。通常包括土地使用权出让金、土地征收及拆迁安置补偿费、前期工程费、建安工程费、基础设施费、管理销售费用及开发期间税费等。 目前，房地产市场竞争激烈，国家也不断整顿规范房地产市场，房地产开发企业的成本管理显得尤为重要，只有控制好成本，才有进一步取得利润的空间。 二、房地产成本管理中存在的问题 （一）缺乏系统的成本管理体系
由于房地产项目建设周期长，策划、施工和运行各阶段参与者只负责本阶段的成本管理，不能形成良好的沟通与交接，造成脱节，不利于项目总周期的成本管理。另外，房地产项目涉及人员多，面临的不确定性大，房地产企业缺乏规范的规章制度、岗位职责、控制流程等，在各细节方面不能有效地进行成本管理，需要在进程、人员、设施等方面建立系统的成本管理体系。 （二）忽视前期策划和设计阶段的成本控制 很多房地产企业为了加快项目开工，简化甚至忽略项目前期策划工作，或者仅仅为了降低设计费用，直接采用报价最低的设计方案，这些都会导致无法弥补的损失。虽然项目的前期费用投人较少，但项目前期策划决定着整个项目的方向，对工程寿命期 * 最大，项目前期策划阶段的失误，往往会导致工程运行费用高、建设过程中不断变动等问题。而采用报价最低的设计方案，在施工过程中可能会出现设计方案不可行而不断修改的现象，反而增加了设计成本。 （三）成本管理有待信息化 目前，房地产企业成本没有成熟的信息化管理系统，信息往往滞后、遗漏、失真，影响企业决策。项目各阶段的信息、各利益相关
关于房地产开发项目成本控制的几点建议
关于房地产开发项目成本控制的几点建议[摘要] 从开发企业内部管理和项目决策、设计、施工各阶段，多方面阐述如何做好项目开发的成本控制从而实现项目利润的最 大化。 [关键词] 成本意识、成本管理、成本控制、方法、利润 [ abstract]: from the development of enterprise internal management and project decision, design, construction stages, expounded how to do a good job in project cost control in order to achieve the project to maximize profits. [ key words]: the consciousness of cost, cost management, cost control, method, profit 中国分类号:f293.35文献标识码：a 文章编号： 2095-2104(2012)03-0001-02 房地产开发项目因为其具有资金投入量大、建设周期长、专业 性强、受政策及市场不稳定因素影响大等特点，因此房地产开发成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资的投资效益的高风险高回报时代已经成为过去。现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。以下是笔者对房地产开发项目成本控制的几点建议： 一、加强企业内部管理人员的成本意识
论成本管理的发展趋势
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6b3930216.html, 论成本管理的发展趋势 作者：周婷邢玮秦琳 来源：《资治文摘》2016年第04期 【摘要】成本管理对于企业发展而言十分重要，企业若能应用先进科学的成本管理方法，可有效降低生产成本，提高经济效益。成本管理有四大发展趋势为别是：成本管理主体全员化；成本管理范围向寿命周期领域方向扩大化；战略成本管理趋势和前馈性控制发展方向。本文将重点阐述其中的两个趋势。此外，本文还剖析了传统成本管理的弊端，说明了当代企业管理方面进行改进的必要性，通过引入战略成本管理来改善企业成本管理现状。 【关键字】成本管理；发展趋势；战略成本管理；改革创新管理 为了适应时代的发展和人民生活等各方面的要求，企业必须保持与时俱进，企业管理过程中，注意以战略为中心，按照战略管理的要求，调整各种管理计划的实际应用，改善管理子系统的运行机制。在企业经营管理中，成本管理是其中非常重要的一个组成部分。它可以衡量一个企业的管理水平高低。对于企业管理者而言，改善成本管理，以最大程度提高企业的经济效益是企业的首要目标。因此，引进和应用战略成本管理，将成本管理从传统模式提升到以战略成本管理为主的战略高度对于适应现代企业发展要求、适应时代而言意义重大。 一、我国成本管理的发展历史 成本管理的概念较早出现在西方国家，其之后的发展主要分为三个阶段，即简单的会计簿记管理阶段、复杂式簿记管理阶段和现代计算机成本管理阶段。其中经验成本管理阶段是最初级的管理，它主要采用统计等比较原始的方法来计算成本，这也生成了后来的成本会计。随着科技的发展，特别是第一次、第二次科技革命的发展，企业中逐渐诞生了现代成本管理方法，进入了第三个阶段―现代成本管理阶段。 1.经验成本管理阶段。古代生产力低、商品经济发展滞后，没有先进的成本管理方法可以采用，人们于是运用会计的簿记形式来进行成本管理。会计的簿记也只是简单意义上的单式簿记，充当的只是一种替代劳动的工具，而不是充当管理作用。随着生产力的发展，慢慢出现复式记账法。到了18世界中叶的工业革命的完成，机器开始逐渐代替手工生产，手工劳动的个体工场渐渐被适应机器生产的规模化工厂代替。工厂的出现导致工厂制度的逐渐产生，后在工厂中逐渐建立起了简单成本会计，采用的计算方法非常简单，仅仅将直接材料和直接人工包括到产品成品中。这一时期，工厂管理处在经验成本管理阶段。 2.科学成本管理阶段。工厂出现初期，由于发展还比较落后，产品种类相对少，成本管理理念在那个时期受各方面因素的限制没有得到广泛的传播和发展。1880年后，随着商品经济 的快速发展，大规模生产开始出现，大量大型机器设备投入使用，生产出的产品种类也得到大量增加，因此生产的间接费用提高，竞争也随之加剧。在这种情况下，成本管理开始走向专业
餐饮管理企业KPI关键业绩指标参考
餐饮管理公司关键业绩指标（KPI）参考
目录 高管人员关键业绩指标 (4) 总经理 (4) 营运副总经理 (6) 开发副总经理 (8) 研发部关键业绩指标 (11) 部门指标 (11) 总经理 (13) 副总经理 (15) 研发总监 (17) 信息中心主任 (19) 办公室主任 (21) 中心厨房关键业绩指标 (22) 部门指标 (22) 中心厨房经理 (25) 副总经理 (28) 设计监理 (31) 生产监理 (32) 设计中心主任 (34) 制造中心主任 (36) 测试中心主任 (39) 办公室主任 (40) 经营办关键业绩指标 (42) 部门指标 (42) 经营办主任 (43) 财务部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 财务部经理 (46) 综合办关键业绩指标 (49) 部门指标 (49) 综合办主任 (51) 监察办关键业绩指标 (54) 部门指标 (54) 监察办主任 (55) 附录：定性指标评分量表 (56) 干部培养量表 (56) 员工满意度问卷 (56) 战略评估问卷 (57) 规范管理评估问卷 (57)
说明： 1．以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时可以采用，也可以不采用这些指标，还可以在使用时调整指标的定义、计分方式等属性； 2．实际考核中一般选用3到6个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； 3．上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级可以从驱动因素、责任人、时间、数值4个方面将自己的指标分解为下级的指标； 4．公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。
万科公司地产成本管理制度
目录 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制
（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制五、附则 万科企业股份
房地产成本管理制度 （讨论稿） 一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规； ◆市场定位是否明确、恰当；
我国企业成本管理的发展方向
摘要：通过分析世界上先进成本核算模式的特点与及我国企业成本核算模式存在的不足，有针对性地提出我国企业成本管理的发展方向，以便进一步推进企业经营管理水平的提高。 关键词：成本模式；成本核算；成本控制 现代企业面临的是一个顾客导向、竞争激烈、变化迅速、科技发达的生产经营环境，企业要想在这种激烈的竞争中生存和发展，必须在管理模式上实现新的突破从而更好地适应环境的要求。成本管理作为现代企业管理中的一个重要内容，始终是人们关注的焦点，现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而是要立足于整体的战略及企业外部环境，并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。 我国对于成本管理理论的研究在改革开放以后有了迅速的发展，通过引进吸收国外先进的会计理论，尤其是对责任会计和标准成本法的理论研究及应用方面有较大的突破，从而形成一套有中国特色的成本管理体系，主要包括成本目标、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核，其中的核心和重点是成本核算和成本控制。从本质上来说，我国所实行的成本管理体系仍属于传统理论体系，随着科技的发展、消费方式及观念的变革、竞争的加剧，在实际应用中日益暴露出其缺陷和弊端。尽管作业成本管理模式和成本企划管理模式本身有其局限性和不足，但作为作业成本管理基础的作业成本计算却为我国的成本管理提供了良好的参考，而成本企划管理中在产品未进入生产阶段而事先将成本限制在阅读范围之内的源流管理思想更值得我们学习。因而借鉴它们先进的思想方法，结合我国企业的实际情况，寻求适合我国企业的现代成本管理模式是非常有现实意义的。 企业的成本管理是一项系统工程，而且要服从企业的整体战略。一个有效的现代成本管理系统应具备的基本功能：(1)可提供更精确的成本信息，更全面地揭示公司的营运状况和竞争能力，从而降低信息使用者决策失误的风险。(2)成本管理应包括事前管理、事中管理和事后管理，其中的重点应放在事前管理上。(3)制定完善而简练的成本核算项目和核算程序，划分成本费用责任中心。(4)成本控制应该是包括各个环节在内的全过程的成本控制。(5)设定目标成本并将之分解到各责任中心直至个人，制定一套行之有效的考核制度，采取适当的控制方法把成本控制在目标成本之内。(6)全员参与成本控制，建立全公司范围内的成本降低合理化建议制度和降低成本的奖励制度。 以上为构建现代成本管理体系的基本思想，从具体内容上来说，应分为成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核五个方面。 成本计划 由于存在市场竞争，企业产品的价格主要取决于市场因素，因此企业在制定产品的目标成本时，必须以市场为出发点，通过市场调研了解竞争对手的情况和顾客的认知价值，确定计划价格，减去计划利润及税金，从而确定计划成本。另外，在计划成本的确定过程中，既要包括业务过程中游的制造计划成本、物流计划成本和营销计划成本，又要包括业务过程上游的开发设计成本，同时也应包括业务过程下游的维护保养成本和报废处理成本。 成本核算 新的成本核算模式将以作业成本计算为主体进行构建。作业是作业成本计算的核心，是一个组织为实现一定目标而进行的一切活动，作业成本计算以作业发生的成本为基础，将成本分配到成本目标(产品、服务、顾客等)中去，所以，作业也是资源耗费与成本目标的中介和桥梁。确认成本动因，是作业成本计算实施中非常重要的，也是难度最大的步骤。作业成本计算依据成本动因将费用分配到成本目标，突破了传统的成本核算方法简单地以直接人工小时或机器小时为分配基础的局限性。作业成本计算依据成本动因分配资源耗费至成本目标的过程应分为两个阶段进行，第一阶段依据资源动因将资源耗费分配至作业，第二阶段依
房地产项目开发成本控制措施[1].doc
房地产项目开发成本控制措施 前言 随着经济的发展和房地产市场的开放，房地产建设市场的竞争越来越激烈。国家宏观调控也在进一步加强，在开发项目过程中，以最低的成本获取最大的社会效益和经济效益成为房地产开发企业走向成功的关键。房地产开发项目成本管理与控制的目的是：在确保工程质量、开发周期的前提下以合理的最佳成本完成一个特定的建筑产品，其管理必须是全过程、全方位的，排除多种干扰因素进行全面成本管理与控制。怎样有效地控制成本，我想从以下方面进行浅述： 一、成本控制的意义 房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。所谓一次性是指每次开发的项目均有不同的地域环境，风格类型和使用要求，一次设计仅适用于一个特定开发项目。而就一个特定的环境和项目而言又有多种风格的建筑和结构类型可供选择，形成多变性和不确定性。因此要使开发项目的成本达到最低，其成本管理则是一个十分复杂系统的工程。要完成这个系统工程必须由信息工程、专业技术、营销策划、经济分析造价控制、统筹各方协同配合方能实现。 房地产项目的开发一体化程序为：选址、征地、策划、设计、工程、销售、售后服务六个阶段；但就项目开发建设分四个阶段：一是策划阶段；二是设计阶段；三是施工阶段；四是保修服务阶段。 二、房地产项目的主要成本构成 房地产企业虽不同于一般企业，但也有其共同点。下面就具体分析一下房地产开发项目的成本构成。 1．项目前期阶段的成本。 这一阶段主要是在市场调研的基础上，对项目进行可行性研究分析，综合论证和决策。具体工作包括房地产项目的构思与定位、目标设计、可行性研究和报批立项，这期间直接发生的各项支出，对于整个项目来说是基础性阶段，非常重要。但是这一阶段的成本占总成本的比例较低，一般不会超过4％。此阶段的成本主要是指项目开发前的市场调研、可行性研究等开发费用，为了保证项目的成功，应加强此阶段的工作。2．土地、土建、设备费用。
房地产开发公司成本控制的措施与方法
房地产开发公司成本控制的措施与方法 一、吸引造价专业的精英人才市场的竞争，说到底是人才的竞争。房产商要想控制好工程投资，提高投资效益，首先要吸引优秀的专业人才。如：造价工程师、房地产估价师、监理工程师、审价师、预算师等。房产商有了这些专业人员，并能为之提供良好的专业舞台和建立相应的具有竞争性、风险性的激励机制，发挥其特长；当专业人员的专业能量达到充分释放时，项目的投资控制工作必定能够卓有成效。 值得注意的是，如吸引专业人才过多，管理成本的幅度也会因此上升。决策时，要正确地把握好引进人才“度”的最佳“配合比”方案。明智的房产商也应学会善于借用“外脑”来为自己进行咨询服务，寻求资质高、信誉好、经验丰富的专业中介机构进行长期合作，不断完善自身的管理。 二、建设项目全过程投资控制 1．项目可行性研究从项目的可行性研究开始，就要重视投资控制工作。如项目论证决策、项目投资结算、项目经济评估、资源有效地配置和利用、资金筹集和回收、市场需求预测等。只有合格地通过了可行性研究的项目，才能进行开发。 2．设计选型、优化设计有关资料介绍，设计方案的优劣对工程造价的影响度占75％。房产商要择优选用信誉好、资质高的设计院。经优化设计后，设计出不断满足市场需求的创新方案和最佳房型。同时，房产商应严格要求设计方，将设计的保险系数在规范允许范围内降至最下限。一般来说，在保证工程质量的前提下，选用砼级别越低，单位平方米含钢量越少，造价越低；加之装饰材料也选用档次适中、价格实惠的材料，工程成本必定会有较大幅度的降低。 3．工程招投标或委托施工发包代理 通过工程招标（一般有费率招标、设计概算招标、施工图招标等形式），确定合理的合同价（工程造价）。房产商应首先考虑签约固定总价合同（闭口合同），要善于将施工期间的系列风险转嫁至中标方（承包商）。其次，再考虑调值总价合同或其它形式的合同。编写投标须知时，须将开办费包干、优惠条件等列入报价范围。应学会利用投标方的心态，在保证质量、工期的前提下争取降低中标价。但并非首选报价最低的为中标者，要借鉴市场的经验和教训，在资质、信誉、经验及技术标全方位的综合考评后，再最终确定中标单位。 4．严格把好签约工程合同关工程合同的条款格式须规范，文字严谨、精练。文字难以描述的，可用简要的数字计算式表达。以避免留下日后施工索赔的伏笔。合同中应将中标价及有关的优惠条件及承诺等详细注明。 5．重视其它相关的建设工程合同如：设计合同、监理合同、造价咨询合同、材料供应合同、甲方指定分包合同等。上述合同中均应注明，保证服务质量的条款、供图（货）的具体时间、费用的支付情况、违约的处罚等。 6．委托施工监理为确保项目的质量、工期如期完成，顺利地通过竣工验收交户使用。房产商须选用资质、信誉、经验等综合评定最佳的监理单位进行施工监理。 7．委托中介机构进行全过程造价控制房产商在强调内部投资控制的同时，须选用资质高、信誉好、经验丰富的造价资询中介机构，借用“外脑”来加强完善项目的造价控制工作。 8．甲方指定分包工程 通过甲方指定分包的形式（工程合同须注明），要求分包单位适当让利以达到降低造价之目的。现市场中，常见指定分包的分部工程有：打桩工程、土方工程、门窗工程、防水工程、装饰工程、弱电工程、消防工程等。甲方指定分包工程，应归属于总包管理（合同须明确）。甲方酌情支付部分的总包管理费，列入税前计取。最好在招标时预先要求投标方让利，不再收取总包管理费。至于总包配合费可设法分解由分包方承担。 9．甲供料或甲方指定供应商通过甲方供应主要材料（砼、钢筋等），或甲方指定材料（设备）供应商的方法，让供应商让利的部分 即本可属于施工方的利润，全部或部分地转化为甲方收益，这样直接可以降低工程成本。 说明：（1）甲供料或甲方指定供应商，须在工程合同中注明；（2）甲供料的损耗率须注明均按现行的定额标准计取。 10．甲方确认价的材料（设备）当今，新材料特别是装饰材料层出不穷，凡定额或中准价有的材料均可按现行规定办。遇到定额或中准价缺项的材料，须合同中注明，应首先经甲方签章确认。甲方在掌握材料（设备）市场价格幅度的情况下，再结合工程合同的优惠条件进行确认签字，否则结算时不予认可。 11．监控设计变更费用一般情况下，从工程开工至竣工，或多或少地会发生一些设计变更费用。归纳有以下两种情况：一是因业主要求或其它非设计方原 因造成的设计变更，根据合同的性质，其发生的费用应由业主承担；二是由于设计方未吃透业主的意图，或未完全按业主的意愿进行设计，或设计工作有误等。属于此类性质的设计变更费用，理应由设计方承担相应的经济责任。 12．监控技术核定单和经济签证费用设计变更通知由设计院发出，而技术核定单则由施工方经办，报设计、监理、业主确认。房产商须保持清醒头脑，首先定性分析，该核定单费用由谁承担。其次，定量分析审核其合理性。 经济签证的现象，施工中一般难以避免。房产商确认时，须分析研究。凡合同（招投标）中已明确的内容或费用，或定额中（直接费或综合费率）均已包含的费用，或图纸中能够反映的内容，一律不予认可。否则，易出现签证内容或费用重复的现象。 说明：技术措施费（如，施工方要求砼级别提高、掺外加剂等）、安全文明施工措施费等均属于开办费。而开办费一般合同已注明包干，故属于开办费性质的签证等，房产商可均不予确认。 13．工程预（结）算的控制编制审核工程预（结）算，应按现行规定，结合工程合同、项目招投标的精神办理。要求工程量计算准确，选套定额子目及取费标准正确，主材补差等无误。工程预算与结算的本质区别就是，预算按施工图纸计算，结算按竣工图纸计算；工程结算比工程预算，主要是多考虑了设计变更和签证等费用。 重点：预（结）算编制及审核后，如何让施工方确认，这就需要造价控制人员讲究会谈技巧及提高组织协调的综合能力了。 14．监控备料款及工程进度款 合同签约后，需支付施工方备料款。一般备料款按当年计划工作量（施工产值）的25?30%计算（注：安装工程一般为10?15%）, 房产商应在合同中注明
当代管理理论发展的新趋势_1
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 当代管理理论发展的新趋势 当代管理理论发展的新趋势南昌大学理学院李丽清南昌大学经管学院周小刚管理是一种最重要的资源。 管理对其他所有资源起到综合运筹作用,直接决定一个组织的兴衰成败,管理高效进行,整个组织可以由小到大,由弱到强,反之,如果管理落后和无效,即使是经济巨人也很容易倒下。 因此,研究管理理论对企业管理具有重大实践指导意义。 进入 20 世纪 70 年代后,管理理论有了新发展、新动向,从根本上来说,主要是科技进步的飞速发展,促进科学社会化进程及生产力水平的提高,同时原有管理制度和管理方法无法从根本上解决经济管理问题,促进了新理论的产生,其突出表现就是管理理论丛林 ,主要有以下学派:经验学派、人际关系学派、群体行为学派、合作社会系统学派、社会技术系统学派、决策理论学派、系统学派、管理科学学派、权变学派、管理过程学派,这些学派被称为管理丛林。 70 年代后,首先从美国开始,企业管理中出现了两个引人注目的变化:(1)管理重点由基层向高层转移,由业务管理向战略管理转移,出现了战略热。 (2)在管理思想上强调系统观念和应变观念,称为系统热和权变热。 以下分述之。 出现战略热的原因是许多企业逐渐认识到,内部效率问题固 1 / 8
然重要,但更重要的则是紧跟环境的变化,及时做出战略决策,只有在战略决策正确的前提下,提高效率才有意义,否则战略决策错了,效率高反而失败得更惨,因此管理学家重视战略管理,重视战略决策。 管理思想第二个重大变化表现在管理指导思想上,即系统论和权变论。 系统论强调对管理工作要有全局观念,仅仅抓住某一项管理因素或仅采用一项管理方法是不够的,无法应对环境的挑战。 系统管理就是根据系统原理及其原则,采用各种定性或定量的方法,讲究管理艺术,对管理对象全面科学地管理。 管理思想中的权变理论 ,即针对不同的情况,应采用不同管理模式和方法,而不是采用以不变应万变的管理模式。 进入 80 年代后,管理理论的新发展主要表现在注重比较管理学和管理哲学,强调重点抓企业文化。 二战以后,日本经济高速发展,对美国构成直接威胁和挑战,促使美国管理学家对日本企业成功秘诀进行思考,他们通过进一步的研究发现,日美管理的根本差异在于对管理因素的认识不同,美国等国家过分强调诸如技术设备、规章方法、组织机构、财务分析等硬因素,而日本比较注重目标价值、宗旨、信念、人等软因素,即从企业文化角度看待管理,其认为管理的关键在于企业通过对全体职工的教育以及领导者的身体力行、以身作则,树立起共同的信念、目标和价值观念,强调的重点是抓公司文化的软管理。 80 年代后,随着科技发展、生产力的提高,在管理理论演变进
华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系
“建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《99年管理要点》刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI 的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行
为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增长的研发系统运行机制。 (2)以新产品销售比率增长率和人均新产品毛利率考核研发系统，最直接的效果是促使在开发中降低新产品成本，在设计中构建成本优势，尽管没有直接强调质量和稳定性的指标，但由于质量和稳定性是造成成本上升的重要原因和影响新产品销售的主要原因，因此研发系统在分解公司级KPI指标时，必须把提高产品质量和稳定性放在突出位置。 (3)为了进一步强调质量和稳定性的重要性，降低质量成本，建议将“技术和元器件复用率提高率”指标，更换为“用服费用率降低率”指标。以体现研发系统必须对产品寿命周期成本负责，促进中研、中试、用服的一体化。 (4)研发系统KPI指标的完成依赖营销和其他系统，而营销系统和其他系统KPI指标的完成也依赖研发系统，这正体现了任总要求在指标设计中要相互制约的思路，有利于打破与部门界限，促进部门之间的协作。 采购系统的讨论要点和修改建议 采购系统在讨论公司级KPI指标时，特别对“准时合格物料采购率增长率”指标中的“准时”(是否该用“及时”)进行了充分地讨论。 主张采用“准时”概念的同志认为，它强调的是满足采购计划要求，有利于促使生产系统提高物料需求的计划性，进而提高采购的计划性，改善物料供应。供应链管理和降低物料采购成本，这与公司正在引进实施的IBM的物料采购系统的理念是一致的，从而有利于全面提升公司采购系统的管理水平和保障程度，加快与国际接轨。而强调“准时”，绝不意味着忽视“及时”供应的责任，采购系统必须保持对生产系统物料要求及时作出响应的责任和能力，但双方都应朝着提高计划性的目标努力。
房地产开发公司成本部管理制度与流程
房地产开发公司管理制度 成本部 1、成本部职能。 成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建 设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。2、工作原则。 2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。 2.2、实事求就是,精细精准原则。 2.3、严格保密原则。 2.4、最大限度节约公司成本原则。 3、成本部职责与工作流程。 3.1、项目策划阶段。 3、1、1、项目策划阶段职责。 负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。 为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。 3、1、2、项目策划阶段工作流程。 3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点 分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项 目得成本指标。 3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指
标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成 本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。 3、2、项目规划与设计阶段。 3、2、1、项目规划与设计阶段职责。 负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。 3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。 3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进 行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议; 3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设 计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。 3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个 单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议; 3、2、2、 4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额; 3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、