现代医院管理新思维下的战略与执行
安徽卫生职业技术学院学报2014年13卷第2期◇卫生政策与管理◇
医院发展到一个新的时期，只有及时地对战略目标和发展方向做出新的规划，才能通过继承与创新、传承与变革获得更大的发展。而医院决策层在注重战略规划设计的同时，更要注重战略执行的推动，只有思维的高度与落地的力度相一致才能推动医院真正有实效地发展。我院作为安徽省皖西区域医疗中心，现阶段如何建设、怎样发展，是摆在医院决策、管理者面前的首要问题。近一年多来的医院把握改革之势调整机制，借助评审之力促进内涵，抓住突出问题谋求变革，以新思维、新战略，获得了工作新成效。
1 以战略思维规划远景，确定医院发展新目标1.1 高瞻医院建设远景做规划按照城市承载功能要求和医院发展趋势，医院以在原来建设规划基础上进行重新调整和做增减，首先对院本部建设重新规划：从医疗区群、功能保障、交通畅通、急救诊疗的合理化、完整性、便捷性上注目，规划设计急诊急救大楼；调整儿科大楼布局；规划调整办公区；集中后勤服务区；开辟东西南北门，形成院内循环路。使得内科、外科、医技大楼独立而相联，门诊、急诊大楼并行而共通，科教中心、儿科中心一体两楼同步建。再按照“一本部两院区”的规模，对东、西两个院区发展定位和基本功能进行设计布局。规划设计中，突出符合医疗工作需要的功能要求，顺应人文需求的服务流程，展现是现代城市元素的建筑风格和贯穿科技环保的设计理念，形成了医院未来10~20年甚至更远的发展新蓝图。
1.2 把握医院发展趋势调思路面对快速建设中的医院，把握趋势，敏锐思考，抓住事物发展规律，预测未来，调整思路，探索改革，对于总床位将要达到4000多张的大型医院，新的发展规模要求医院要有符合新格局的发展思路，不仅要走集团化发展，壮大实力还需要进行管理模式上的转换和战略
执行上的跟进。按照“一体两翼”的格局，以错位发展的战略，调整医院经营思路：院本部做整体品牌持续塑造和重点学科培育；东院区按照肿瘤预防诊治全方位一体化专科医院的定位建设；西院区以三级综合性医院建制发展，并注重健康医疗趋势学科建设即以创伤、急救、康复、老年医养为主打的现代化、智能化医院一步设计，分步建设。
1.3 确立医院发展目标定决策明确医院发展目标和工作任务后，在深度调研的基础上，以明势、顺势、借势去定策略、调机制、促进展，一是明政策之势，寻外延谋发展。把握好政府要求、患者需求和医院谋求三个方面的联系，坚定改革方向，秉承公益性，注重社会责任心，在解读政策的基础上经营好政策、执行好政策。二是顺需求之势，重民益求根本。从加大临床合理用药、减低患者医疗费用支付及提高报销比例等重要内容上管理和研究做起，在纠正和扼制不良倾向上做足功课，解决好医院经营管理中的本质问题；三是借改革之势，向内涵要力量。正确对待医院规模与内涵建设的两个方面，以改革推动管理、以改革创新机制、以改革解决难题，明确内部十大改革任务：推进组织职能、薪酬绩效变革；加强学科和人才、中心实验室、运营信息化、物流管理、服务体系建设；完成院本部规划、东院区发展、西院区建设任务，以新、实、精的举措和决策筑就管理高地。
2 以科学决策推动变革，布设医院管理新路线2.1 以新评审为推手的管理方式转变卫生部颁发新的三级医院复审标准是现代化医院管理中的金标准和主内容，等级医院复审工作启动，我院视之为难得的全面促进和整体提高的机会，抓契机，明任务，重实效，全院、全员、全程地灌输评审理念，运用管理方法，使用管理工具，围绕安全、质量、服务、管理、效率全方位、多层次以PDCA 循环，抓住评审一条线，穿起管理一大片，落实工作一个点，持续改进，循环推动，把三级医院复审作为提高医疗质量、技术水平、医院管理和规范医疗行为的有力推
现代医院管理新思维下的战略与执行
汪圣高
李传平
【中图分类号】R197.3【文献标识码】Ａ
【文章编号】１６７１－８０５４穴２０14雪02-0001-03
【摘要】探讨医院管理新思维下的战略决策与执行。总结分析某医院管理创新经验，提出用战略思维规划远景，确定医院发
展新目标，以科学决策推动变革，布设医院管理新路线，创新医院管理机制，使医院各方面取得新成果。【关键词】
医院管理
战略思维
作者单位：六安市人民医院安徽237005
汪圣高，男，院长
李传平(同为第一作者)，女，副院长
2014-01-16收稿，2014-02-25修回
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手，建制度、定程序、促效率、保安全、提质量、优服务[1]。医院工作整体得到全新发展。
2.2 以精细化为基础的管理模式革新着手以职能管理为构架的机构整合和职能调整、以信息化建设为基础的医院运营体系完善、以人才队伍发展为支撑的临床学科培育规划、以客服中心为基点的优质服务体系建设，着力推进医院职能管理和机构改革；构筑责、权、利相统一的薪酬分配机制和绩效考核体系；建立全程导医、预约诊疗、在院援助、就医关照、出院随访、健康管理和绿色通道等医疗服务拓展延伸机制；规划基础实验室、临床实验室和特检中心实验室体系建设；引入资产物流管理系统，启动医院运营管理系统（HERP）及财务一体化平台，追求管理上的精细、流程上的精确、行为上的精准，以期通过精细管理和高效运营实现医院改革目标。
2.3 以医教研为核心的管理重点加速一是学科建设上重规划。对5个安徽省级重点培育和特色学科，全面调研，深度关注，寻找优势点、薄弱点、问题点和突破点，排列工作计划表，分解目标任务书，从重点学科创建向持续占领学科高地的目标抓推动，从省级重点学科建设带动市级重点学科的发展。二是学科管理上重创新。在已整合的临床专科和发展亚专科的基础上，鼓励探索以专病为基础的跨学科诊疗组，进行跨学科协作诊疗组织运作，促使学科之间的交叉、渗透、融合而形成综合性技术力量。同时，规划学科带头人及后备人选的培养和推行主诊医师负责制的临床医疗工作模式。三是科研教学上重协作。以“请、引、用”的方式，邀请国内外权威进行技术协作指导，引进资深临床专家任学科带头人，使用有专长人员负责科研领地，激励学术创新活动，学科建设从品质向卓越提升。
3 以理念渗透优化文化，规划医院执行新境界
3.1 营造执行力量的文化氛围执行力有赖于医院执行系统的优质运转，人的动力与机制的保障共同作用才会缔造出效率、效益[2]。医院用心营造执行文化，注重推崇以求实文化、责任文化、诚信文化和细节文化等相融合的执行文化来保证战略的落实，形成重计划更重研究，重目标更重执行，重管理更重人文的氛围，使医院因制度而习惯，因习惯而风气，因风气而文化，达到理念上不断创新，组织上高效运行，行动上有效执行，从而使医院愿景能逐步成为现实。
3.2 汇聚执行战略的智慧支撑一是重视人的能力要素。抓好全院管理人员能力的提升，2013年医院启动了中层干部能力提升工程，开辟为期一年的管理培训课程；坚持决策层的职业化培训，设立医院管理讲习堂，进行一系列的管理知识和管理理念培植，传输决策思想，传递政策信息，释放价值能量，做好知识储备，促进能力提升。二是确定组织价值观。明确“崇尚学术、崇尚技术、崇尚奉献”的管理思想，围绕学科与人才、科研与教学、技术与管理的核心内容，从学风抓起，通过优化医院的行医、治学、读书风气，培植孕育医院精神和医院文化的沃土，形成整体执行力量。三是弘扬医学人文精神。加强职业素养与人文精神培育，注重围绕“员工品德、科室品质、医院品牌”进行培养和教育，重视基本素质、基本品德的提高，重视基础能力、基本行为的培训，促进人性与技术结合、医学与文化共融。
3.3 筑牢执行团队的基础保障一靠制度保障执行。对战略、文化、目标、绩效、制度、流程等管理体系进行规划，完善决策层的工作机制，创新管理层的管控机制，推动执行层的落实机制，形成靠制度引领执行的机制。二靠人才保障执行。医院倾心打造好二支队伍：核心技术团队和精英管理团队，按照“用好现有人才，稳住关键人才，引进急需人才，储备未来人才”的工作思路，抓住人才引进、培养、使用、激励和服务等关键环节，多层次搭建人才成长平台，成立涉外交流选拔工作部，建立首席医师、学科带头人、医院名医、主诊医生负责制和骨干医生支撑的医疗人才新构架。三是靠激励保障执行。以信息化支撑运营、智能化融入医疗、科技化推动监管的新手段，建立适应医院长远发展的激励机制，构建新的绩效考核和薪酬体系，完善人力资源激励政策，真正地向质量效益型转变，发挥核心群体的能动性，调动全院职工的积极性。
理念决定思路，思路引领出路。近一年来，医院以基础建设和信息化建设为支撑，以机构改革和绩效管理为抓手，以人才培养和学科建设为重点，以医疗质量和安全管理为核心，加强内涵建设，实施精细化管理，取得新的成果。一是医院综合实力有新显现。完成了医院总体规划，顺利通过了三甲复审，医疗安全和医疗质量得到保障和提升，全年门诊人次、出院人次、手术例数和业务收入得到增长。二是医教研工作和学科建设有新突破。如：获批安徽省重点培育和特色学科5个，获安徽省自然科学基金研究项目1项，申报国家自然科学基金1项，完成科技成果鉴定5项，获市科协新技术、新项目立项8项，市科技进步奖1项，新增安徽医科大学硕士生带教点3个，硕士生导师总数达到9名；获批“卫生部临床药师培训基地”，新增国际造口师护理培训基地1个，建立了新的国际化友好医疗集团等。三是改革任务有新推动。10项重点目标得以明确有序推进；10大建设项目快速顺利进行；2条服
卫生政策与管理
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安徽卫生职业技术学院学报2014年13卷第2期务体系即对外服务于病人的客服体系和对内服务于员工的关怀体系得到纵横构建，医院正协调持续地向新的更高目标发展。参考文献
1宗强，杨春芳.医院实行持续质量改进的实践与体会[J].安徽卫生职业技术学院学报，2013，12(1)：1~3.
2李传平.推进医院文化建设实践的理性思考[J].安徽卫生职业技术学院学报，2006，5(6)：4~5.
Strategy and Implementation of Modern Hospital Management Under
New Thought
Lu'an People's Hospital,Lu'an 237005,Anhui
WANG Sheng-gao,LI Chuan-ping
Abstract:Strategies and implementation of hospital management under new trend of thought are explored. On the basis of summary and analysis of innovative experience of a hospital, it is proposed that hospital can achieve all-round development by planning prospect with strategic thought, determining hospital development objectives, undertaking reform with scientific decisions, designing new management route and innovating hospital management mechanism.
Key Words:Hospital management ；Strategic thinking /（编审：刘文华）
安徽省立医院（书记：胡世莲院长：许戈良）
六安市人民医院（院长：汪圣高）皖西卫生职业学院（书记：郑丹竹）
安徽省第二人民医院（院长：张兵）淮南市第一人民医院（书记：宗强院长：杨立新）安徽省肿瘤医院（院长：刘同柱）
怀远县第二人民医院（院长：陈军）安庆市第一人民医院（院长：储艳云）黄山职业技术学院（校长：方亮春）淮北市妇幼保健院（院长：谭如意）安徽省立儿童医院（院长：金玉莲）蚌埠市第一人民医院（院长：鲍子雨）铜陵县人民医院（院长：胡洪翔）
合肥市第二人民医院（院长：李建中）池州市第二人民医院（院长：俞燕生）淮北卫生学校（校长：孙学华）铜陵县卫生局（局长：束明生程军民）无为县人民医院（院长：汪开保）宁国市人民医院（院长：程朝晖）广德县人民医院（院长：徐明亮）安徽静安中西医结合医院六安市第二人民医院（院长：潘义广）六安市中医院（院长：李道昌）宿松县人民医院（院长：石进军）
利辛县人民医院（院长：张志军）六安市第四人民医院（院长：李发堂）五河县人民医院(院长：丁伟)金寨县人民医院（院长：吴杰）肥东县人民医院（院长：吴东）盐城市口腔医院（院长：刘正彤）定远县总医院（院长：陈必如）
舒城县人民医院（院长：邹道富）安徽人口职业学院（校长：范有华）泾县人民医院（院长：胡宝生）
太湖县人民医院（院长：方书法）
皖北煤电集团总医院（院长：盛继伦）阜阳市第五人民医院（院长：程颍谯）桐城市人民医院（院长：程银安）芜湖市第一人民医院（院长：孙礼侠）明光市人民医院（院长：刘克武）
安徽省医学科学研究所（所长：李筱箐）铜陵县顺安中心卫生院（院长：赵家清）霍山县医院（院长：束学池）芜湖地区卫生学校（校长：邓一丁）
含山县中医院（院长：金文超）蚌埠医学院第二附属医院（院长：许传耀）涡阳县人民医院（院长：钟鸣）合肥市迪迈医药有限公司（经理：桑超）泗县人民医院（院长：魏礼芝）
肥西县人民医院（院长：张克富）铜陵县钟鸣中心卫生院（院长：陈可喜）滁州卫生学校（校长：俞凤鸣）
安徽省急救中心（主任：刘晓梅）
萧县祖楼镇中心卫生院（院长：徐海云）肥东县第三人民医院（院长：赵俊淮）
安徽省疾病预防控制中心（主任：任军）安徽省马鞍山老年医疗保健研究所（所长：李青）淮北市第三人民医院（院长：任少杰）合肥市红十字会中心血站（站长：王震）合肥市卫生监督所（所长：汪百鸣）
安徽省肺科医院（院长：陈根旺）
本刊常务理事单位、理事单位、会员单位名单
会员单位
常务理事单位、理事单位
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现代医院管理制度
现代医院管理制度
现代医院管理制度 全国医院工作条例 第一章总则 第一条医院是治病防病、保障人民健康的社会主义卫生事业单位，必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策，遵守政府法令，为社会主义现代化建设服务。 第二条医院必须以医疗工作为中心，在提高医疗质量的基础上，保证教学和科研任务的完成，并不断提高教学质量和科研水平。同时做好扩大预防、指导基层和计划生育的技术工作。 第三条广大医院职工是办好医院的依靠力量，必须认真贯彻党的知识分子政策，充分发挥技术骨干的作用，鼓励职工努力学习政治、钻研业务技术，培养一支又红又专的技术队伍。 第四条医院必须教育全体职工学习马列主义、毛泽东思想，坚持四项基本原则，加强政治思想工作和医德教育，树立全心全意为人民服务的思想。 第二章领导体制 第五条医院实行党委领导下的院长负责制。党的领导主要是政治思想领导。医院党组织的主要工作是：贯彻执行党的路线、方针、政策；发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的模范作用；做好全院职工经常性政治思想工作和对工会、共青团等群众组织的领导；讨论和决定管理范围内的人事任免、奖惩工作；审议医院长远规划、年度计划、总结和重要工作部署等。院长负责全院行政、业务的领导工作，副院长在院长领导下分管相应的工作。党委书记和院长都要对党委负责，贯彻执行党委的决议，工作中要互相尊重、互相支持。党委书记要支持院长的工作，尊重院长的意见，使院长有职有责有权。院长要接受党委的领导，重大问题要及时提交党委讨论。科室实行科主任负责制，科室党支部保证监督各项任务的完成。各级医院要逐步建立民主管理制度，扩大自主权，实行责任制，以加强医院管理，克服平均主义，调动积极性，促进医院的发展。 第六条医院根据减少层次的原则实行院和科室两级领导制。院一级设置精干有力的办事机构。医院按照规模、任务、特长和技术发展情况，设立业务科室。行政科室和业务科室的设置或撤销，须经主管卫生行政部门核准。 第三章医疗预防 第七条医院设急诊室，并要有一定数量的观察床。挂号、收费、检验、放射、药剂、手术等科室，要密切配合，为急诊提供方便。有条件的医院可设急诊科。急诊科、室要配备技术熟练、责任心强的医务人员，主治医师或高年住院医师要相对固定。建立抢救室和传呼设施，常备必需的急救药品器材，制定抢救常规和抢救程序。保证抢救工作及时、准确、有效地进行。观察室要建立健全医疗、护理、查房等制度，留院观察病人应有病历、正式医嘱和观察记录。实行二十四小时开放应诊。危急病人不受划区分级分工医疗限制。可能在转院途中死亡的病人不应转院。门诊各科室各部门要按规定任务配足医疗力量，搞好协同配合，有秩序地安排就诊，简化手续，方便病人，尽可能缩短候诊时间。建立门诊病历，实行预约门诊、计划门诊和门诊一贯制。主任医师要定期参加门诊，主治医师和住院医师应保持一定比例，有条件的医院可设立专科或专病
现代医院管理
医院管理模式 一、概述 （一）定义： 管理就是管理者在一定领域内，组织、指挥、协调一定数量的人；并同他们一道实现既定目标的过程。 （二）本质： 系统中各要素之间存在联系，管理的本质是通过信息的交流，（各种指令，文件通知规定）促使系统要素（人、财、物）进行合理，有效的运行。 （三）对象： 管理的对象是系统的要素，主要包括：人、财、物、时间、信息等。 （四）要素： ①管理体制：→使管理对象构成系统的手段，体制是否合理，很大程度上 决定了管理效能。 ②管理人员：→是管理工作中最活跃的因素，要搞好管理首先要发挥各级 管理人员的积极性，创造性提高其管理水平。 ③管理法规：→是保证人、财、物合理流通，从而提高管理效能的关键之 一。 ④管理信息：→管理的最基本工具。 （五）两重性质 ①自然属性：→社会化大生产，生产力水平的提高等需要。 ②社会属性：→社会关系，社会制度等相关联。 二、职能 主要包括：计划、组织、控制、指导与教育、协调与服务五个方面。 （一）计划→是管理的基本首要的职能，①确定目标，②确定实际目标之手段。 1、计划的含义→①制定计划，②执行计划，③检查计划执行情况。 2、计划的(5W)→①做什么（what），②为什么要做（why），③确定何时做（when）， ④何地做（where），⑤何人做怎样做（who） 3、计划的职能： ①根据客观事物发展变化趋势，对将来的事情，通过科学的预测进行决策和制定合理的行动方案。 ②计划是管理过程的首项工作，是一切管理活动的基础与出发点 ③确定目标和控制的标准，制定出实现目标的政策和策略。 ④计划工作的普遍性→各级管理人员都有制定和执行计划的职能。 4、计划工作的作用： ①弥补不确定因素和经常变化因素所带来的问题。
战略管理新思维红海与蓝海
战略管理新思维------ 红海与蓝海 有本写战略管理的书卖的非常好，而且由他引起了战略管理的新讨论，叫做《蓝海战略》（Blue Ocean Strategy）。在这本由欧洲工商管理学院的W?钱?金教授和勒妮?莫博涅教授所著的书在今年2月出版后，在美国反响巨大，获“《华尔街日报》的畅销书”、“全美畅销书”、“全球畅销书”的称号，据说还译成24种文字，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的纪录。超过了以往最畅销的《竞争战略》（迈克尔?波特）、《从优秀到卓越》（吉姆?柯林斯）等管理经典书籍。 所谓“蓝海战略”就是针对“红海战略”而言的，而“红海战略”就是迈克尔?波特提出的“竞争战略”。迈克尔?波特的《竞争战略》和《竞争优势》是两部划时代的战略管理经典之作，对企业在市场经济中的整个经营价值链赋于了“竞争”的内涵。而迈克尔?波特的精髓在于他总结了三种竞争的战略模式：“成本领先”(cost leadership、差异化(differentiation)和目标集聚(focus)。 市场是由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。 无庸质疑，这是一本好书。暂且放下争论，不管它是否划时代，也不论他与“波特”孰高孰低。让我们先来个快速扫描，书中所提到的案例。 加拿大太阳马戏团转向百老汇取经，把没有主题性的杂耍活动，导入舞台剧的编导制度，借用剧场与芭蕾舞的表演元素，搭配大型乐团的音乐推动视觉表演，并且将观众族群，从儿童转向消费力更高的成年人。 卡塞拉酿酒厂(Casella Wines)针对美国市场推出战略特性与竞争对手截然不同的黄尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，它不以葡萄酒的方式推销葡萄酒，却制造出一种人人皆宜的社交饮料，不论是喝啤酒、鸡尾酒或其它非葡萄酒饮料的人都能够接受。 西南航空公司专注于对付开车这种搭机的另类选择，用开车的费用提供搭机的迅捷，创造出短程航空旅行的蓝色海洋。 NTT展开的DoCoMo i-mode。i-mode服务改变了日本民众的连络方式和连接信息方式。 同样的，直觉公司(Intuit)把铅笔视为个人理财软件的主要另类选择，并发展出能够靠直觉操作而又有趣的「快捷」软件(Quicken)。 可能有人会发现，“蓝海战略”不就是差异化和创新吗？
企业理财战略新思维(1)
企业理财战略新思维 □王棣华常叶青 新思维之一：企业理财战略目标是重占有还是重生存?企业理财战略目标是什么，虽然理论界有不同的看法，但代表性的看法主要是企业价值最大化，或股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有的，企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值，才更有社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就一文不值。应当说重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择，虽然现实经济生活中人们普遍重占有。笔者倾向于企业理财战略目标应当是重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有通过健康地发展才能生存下去，只有变化才能存在。企业理财战略目标所固有的特性就是使企业更好的成长和变化。单纯地占有无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。在以利润为取向的社会，企业理财战略目标—般是重占有的，这是和私有制密切相连的。事实上—个重占有的社会，其弊端是很多的。—个只追求利润最大化的企业，很难说是—个理想的企业。社会主义企业本质上应该是重生存的，应该是为全社会、全体人民的健康发展服务的，而不是以追求
利润的最大化为战略目标的。其实传统企业理财理论是建立在经济人假设的基础上的，认为人是自利的，是重占有的。这—假设在一定时期是基本成立的，但它并不代表社会的发展方向，更不能成为企业理财战略的理论基础。社会人假设、人的全面发展假设早已出现。因此，企业理财战略目标更应当建立在社会人假设、人的全面发展假设的基础上，应当重生存，而不是重占有。 .3722.中国最大的资料库下载 新思维之二：企业理财战略思想——贫困还是富有?企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果，是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特别是企业理财战略思想演变的深入研究，令人遗憾的是，企业理财战略思想还是比较贫困的。理由如下：(一)企业理财战略思想的单一性。翻开各种财务管理教科书，很少有专门介绍企业理财战略的，虽然国内有少数学者以企业理财战略为题出版过专著，发表过论文，但企业理财战略思想的单一性的格局并未改变。各种财务管理教科书中也零星介绍—些企业筹资战略、投资战略、资产组合战略、收益分配战略等，但其指导思想只有一个，即如何实现“最大的收益”，即重占有，轻生存，似乎只有先占有了，才有可能谈生存。(二)企业理财战略思想的层次性仍然较低，并未上升到经济学的，特别是哲学的高度。企业理财战略思想应该是
现代医院管理与医院文化.
现代医院管理与医院文化 当今世界,科学技术突飞猛进,使知识已经成为第一生产要素。面 对知识经济发展的背景和经济全球化发展的环境所发生的巨大变化, 使得传统的医院管理模式、方法及手段愈加难以适应,医院管理科学也 在发生着革命性的变化。 医院文化是现代医院管理的新趋势和新发展,也是现代医院管理理 论体系中的一个重要组成部分。现代医院管理将管理的核心、管理的 出发点与落脚点归结到对人的管理上,并创造出一种崭新的管理模式 和精神。医院文化的实质就是把“人”作为现代医院管理活动的主体,并积极主张大力利用和开发医院的人文资源,从而实现医院建设发展的 目标。因此,开展医院文化建设,对于现代医院管理将会产生重要影响 和具有深远意义。 一、现代医院管理 《一》现代管理理论的产生 回顾人类历史的发展和实践,我们可以发现:任何新理论的产生, 都不会是无源之水,无本之木,总是在不断总结前人文化遗产的基础上 产生和发展的。现代医院管理理论也不例外,它的起源、发展与形成伴 随着企业管理理论的发展而发展,与企业管理理论有着千丝万缕的联系。 从古典管理思想到后现代管理理论,管理思想经历了二百年的时代
变迁:18世纪以机器为本的西方古典管理思想;19世纪20年代以技术为 本的西方经典管理理论;20世纪20-30年代以市场、资本为本的西方现 代市场与资本管理理论;20世纪60年代以来以人为本的后现代管理理论。 现代医院管理理论是后现代管理理论的一个重要组成部分。它是 指把现代自然科学、社会科学和管理科学的知识和成就应用于医院管 理工作,促进医院管理现代化、科学化所进行的计划、组织、指挥、监 督和调节等一系列活动的总称。也就是说,用现代科学的思想、组织、方法和手段,对医院进行有效的管理,使之创造最佳的社会效益和经济 效益。 《二》现代医院管理理论 早在1890年,英国学者阿弗里德?马歇尔在他的《经济学原理》中 第一个提出了“管理也是生产力”的思想,他把管理与土地、劳动和 资本并列,认为是生产的第四要素。到了20世纪70年代,许多管理学家 和经济学家巳经把管理和技术并列为经济发展的“两大支柱”或称为“推动现代经济发展的两个轮子”。我国许多专家学者认为,与西方发 达国家相比,我国的差距不仅在于技术、设备、条件,更在于管理和 观念。 我国现代医院管理理念继承了先进的管理思想,缩短了与西方发 达国家在管理上的差距,其表现为:
医院市场营销策略
随着社会主义市场经济体制的建立，我国市场逐步与国际市场接轨，医疗服务市场也发生了巨大的变化。一方面，社会强烈要求解决“看病难、看病贵”的问题，另一方面，在公立医院彻底推行“管办分离”，公立医院与民营医院完全在医疗市场中公平竞争，“短兵相接”。我国医疗市场将逐步向全球开放，“新医改”在全国各个地区也正在稳步推行，部分地区计划按照城市地域性保证一些三级甲等优秀医院的财政全供拨款，其他医院将逐步推向市场，同时“新医改”也允许社会融资的方式进入市场，允许医生多点行医。所有医院面对激烈的市场竞争，医院市场营销成为所有医院管理者的必修课，医院营销策略也成为现代医院管理的重头戏。 一、认识医院营销和目前存在的问题。 1.市场营销学是管理学、经济学、社会学等多学科交叉的一门学科。目前，学者们广泛的认为，医院营销是医院以医疗消费需求为出发点，有计划地组织各种医疗经营活动，为健康需求者和利益相关者（通称为医疗顾客）提供满意的医疗技术及健康服务，实现医院整体目标的过程及一系列必要活动。 2.民营医院在医疗市场中一直发挥着“鲶鱼效应”，灵活的经营机制，人性化的服务措施，高效的工作效率，在医院营销上先进理念的树立，人、财、物上巨大的投入，非常值得借鉴。面对竞争，医院要切实做到“以病人为中心”，在提高医疗技术、改善医疗服务、降低医疗价格、满足广大患者的同时，建立医院市场营销团队，运用营销策略，取得社会效益和经济效益的双赢。而大多数医院在市场营销上还存在一些不容忽视的问题： （1）营销理念没有深入人心。目前，许多医院虽然在不断地学习“新医改”等相关政策，按照上级部门的要求开展一些“三好一满意”“廉医、诚信、为民”等活动，但是认识上还存在偏差，在激烈的市场竞争压力下，医院已逐步从单纯性、公益性、福利性向经营性转变。医院的整体营销还停留在单纯做宣传的角度，以医院自身为中心，着重做的是党政宣传、服务口号，坐等患者上门，造成了营销管理与市场脱节。医院应当树立现代营销理念，在营销上也“以病人为中心”，营销的出发点是患者，传递给患者有效信息，如：患者需要什么样的医疗服务，能够在医院得到什么样的医疗服务，以及支撑这些服务的专家团队、医疗设备、就诊环境等等。这样才能挖掘市场，培养患者对医院的认知度、满意度、忠诚度，否则就会逐渐导致服务水平落后，患者满意度降低，不被患者和社会认可，慢慢失去市场。 （2）营销组织不健全。很多医院在实施市场营销时，没有设立专门营销机构，在很多医院营销工作多是由宣传部门、协作部门、门诊部门、医政部门等分别承担，很大程度上还是停留在做些宣传展板、印发院刊院报、组织义诊咨询方面。诚然，部门的名称不重要，关键是切实落实部门在营销方面的重要职责，发挥组织机构的功能，负责医院营销活动的计划、组织和实施，下好运用营销手段争夺市场的一盘棋。 （3）营销投入不够。当前，医院重点投入在引进知名专家和精英团队，先进的诊疗设备，单纯性的扩大医院规模上，其实在营销方面同样需要人、财、物的大量投入。不管是医院自身培养还是从外部引进，都需要建立一支专业、实干的营销队伍，给予营销项目必要的资金支持。部分医院管理者片面的认为，在营销上的投入不能带来经济和社会效益。其实，正确营销方案的投入，是一个长期受益的过程，有专家认为在营销宣传上的投入与产出比一般都在1:7以上。 二、医院营销的具体策略 （一）明确市场定位 市场定位是一切企业和产品首先要解决的关键问题。有市场才有营销，所以做好医院营销的前提必须是明确医院的市场定位、功能定位。随着我国市场经济体制的建立和完善，加速了医院走向市场的步伐，医院在激烈的竞争中，必须结合医院实际，明确以什么医疗技术为拳头专业；以哪些医疗专业为重点发展方向；依靠什么科研成果和技术实力去冲击并占有市场；医院通过提高技术，增强服务，在多大的范围内形成影响力；预计在多少患者心中树立良好的品牌形象，让多少患者认知医院并形成美誉；医院要发展成一个多大规模，具备什么样功能的医院；是以专科为主导，或者以综合取胜，还是走“大专科、小综合”的特色之路。这些都是医院市场定位要解决的问题。 在市场定位时，医院要注重差异化竞争，展现个体的特色，展示出与其他医院不同的优越性、技术实
企业理财战略新思维
企业理财战略新思维 Document serial number [NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUU IbNUTI08]□王棣华常叶青
新思维之一：企业理财战略目标是重占有还是重生存企业理财战略目标是什么，虽然理论界有不同的看法，但代表性的看法主要是企业价值最大化，或股东财富最大化，或企业利润最大化。简而言之，传统观念下的企业理财战略目标是重占有的，企业只有越来越多地占有物质财富，才算是成功的，才更有价值，才更有社会地位。如果企业理财战略不以占有更多的财富为目标，那么其生存也就一文不值。应当说重占有的企业理财战略目标并不是最佳的选择，虽然现实经济生活中人们普遍重占有。笔者倾向于企业理财战略目标应当是重生存，即使企业更健康地发展、运转下去。如果把企业看成一个有生命的结构的话，只有通过健康地发展才能生存下去，只有变化才能存在。企业理财战略目标所固有的特性就是使企业更好的成长和变化。单纯地占有无助于企业健康地成长和变化。重生存才能和谐一致，才能更好地发展。在以利润为取向的社会，企业理财战略目标一般是重占有的，这是和私有制密切相连的。事实上一个重占有的社会，其弊端是很多的。一个只追求利润最大化的企业，很难说是一个理想的企业。社会主义企业本质上应该是重生存的，应该是为全 社会、全体人民的健康发展服务的，而不是以追求利润的最大 化为战略目标的。其实传统企业理财理论是建立在经济人假设 的基础上的，认为人是自利的，是重占有的。这 —假设在一定时期是基本成立的，但它并不代表社会的发展方向，更不能成为企业理财战略的理论基础。社会人假设、人的 全面发展假设早已出现。因此，企业理财战略目标更应当建立 在社会人假设、人的全面发展假设的基础上，应当重生存，而 不是重占有。 中国最大的资料库下载 新思维之二：企业理财战略思想——贫困还是富有企业理财战略思想是制定和实施企业理财战略的思维成果, 是完善企业理财战略的精神资源。通过对中西方企业财务管理发展史，特 别是企业理财战略思想演变的深入研究，令人遗憾的是，企业 理财战略思想还是比较贫困的。理由如下：（一）企业理财战 略思想的单一性。翻开各种财务管理教科书，很少有专门介绍
现代医院管理制度
现代医院管理制度 全国医院工作条例 第一章总则 第一条医院是治病防病、保障人民健康的社会主义卫生事业单位，必须贯彻党和国家的卫生工作方针政策，遵守政府法令，为社会主义现代化建设服务。 第二条医院必须以医疗工作为中心，在提高医疗质量的基础上，保证教学和科研任务的完成，并不断提高教学质量和科研水平。同时做好扩大预防、指导基层和计划生育的技术工作。 第三条广大医院职工是办好医院的依靠力量，必须认真贯彻党的知识分子政策，充分发挥技术骨干的作用，鼓励职工努力学习政治、钻研业务技术，培养一支又红又专的技术队伍。 第四条医院必须教育全体职工学习马列主义、毛泽东思想，坚持四项基本原则，加强政治思想工作和医德教育，树立全心全意为人民服务的思想。 第二章领导体制 第五条医院实行党委领导下的院长负责制。党的领导主要是政治思想领导。医院党组织的主要工作是：贯彻执行党的路线、方针、政策；发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的模范作用；做好全院职工经常性政治思想工作和对工会、共青团等群众组织的领导；讨论和决定管理范围内的人事任免、奖惩工作；审议医院长远规划、年度计划、总结和重要工作部署等。院长负责全院行政、业务的领导工作，副院长在院长领导下分管相应的工作。党委书记和院长都要对党委负责，贯彻执行党委的决议，工作中要互相尊重、互相支持。党委书记要支持院长的工作，尊重院长的意见，使院长有职有责有权。院长要接受党委的领导，重大问题要及时提交党委讨论。科室实行科主任负责制，科室党支部保证监督各项任务的完成。各级医院要逐步建立民主管理制度，扩大自主权，实行责任制，以加强医院管理，克服平均主义，调动积极性，促进医院的发展。 第六条医院根据减少层次的原则实行院和科室两级领导制。院一级设置精干有力的办事机构。医院按照规模、任务、特长和技术发展情况，设立业务科室。行政科室和业务科室的设置或撤销，须经主管卫生行政部门核准。 第三章医疗预防 第七条医院设急诊室，并要有一定数量的观察床。挂号、收费、检验、放射、药剂、手术等科室，要密切配合，为急诊提供方便。有条件的医院可设急诊科。急诊科、室要配备技术熟练、责任心强的医务人员，主治医师或高年住院医师要相对固定。建立抢救室和传呼设施，常备必需的急救药品器材，制定抢救常规和抢救程序。保证抢救工作及时、准确、有效地进行。观察室要建立健全医疗、护理、查房等制度，留院观察病人应有病历、正式医嘱和观察记录。实行二十四小时开放应诊。危急病人不受划区分级分工医疗限制。可能在转院途中死亡的病人不应转院。门诊各科室各部门要按规定任务配足医疗力量，搞好协同配合，有秩序地安排就诊，简化手续，方便病人，尽可能缩短候诊时间。建立门诊病历，实行预约门诊、计划门诊和门诊一贯制。主任医师要定期参加门诊，主治医师和住院医师应保持一定比例，有条件的医院可设立专科或专病门诊。门诊病人经三
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，
《战略管理新思维》
《战略管理新思维》 ——当战略管理遇见德鲁克！培训讲师：谭小芳 培训时间：1天 培训地点：客户自定 培训收益： 1、了解德鲁克战略思维的方法； 2、掌握德鲁克战略思维过程要点； 3、掌握规划者应该做与不应该做的事情。 培训背景： 德鲁克说：“没有战略的企业就象流浪汉一样无家可归。”中国企业正进入战略管理时代！智者告诫我们：战略有多远，我们就能走多远。随着中国企业面临的日益激烈的全球竞争，这些企业怎样才能更有效地面对竞争，对有的企业来说，怎样才能存活下来呢？应该采取什么战略才能更有效、更经济地进入及服务于这个巨大的市场？欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的经典课程《战略管理新思维》，寻找企业战略管理的全面解决方案！ 培训大纲： 第一讲、德鲁克战略思维方法 1、制定一个战略，实现你的愿景 2、德鲁克制定企业战略的思维方法是什么？ 3、回答德鲁克的三个关键问题的过程是什么？ 4、什么是事业理论？事业理论的基本假设是什么？ 5、你的组织目前由谁负责战略规划？应该由谁来负责？ 小组讨论：什么是管理一个企业？ 第二讲、德鲁克的管理思想 1、企业、社会价值观 2、事业理论
3、管理的任务 4、管理的技巧 第三讲、管理的三大任务 1、完成组织的特定目的和使命 2、使工作富有成效，员工具有成就感 3、处理对社会的影响与承担社会责任 第四讲、管理者的五项工作 1、设定目标 2、组织 3、激励与沟通 4、评估绩效 5、培养人才 第五讲、德鲁克的“系统” 1、管理使各种机构产生绩效，所有这些机构组成了社会； 2、社会的机构是社会的器官，管理则是每个机构的器官； 3、机构是为了担负社会的某种特定功能，完成某种特定的任务而存在；否则，机构就失去了存在的意义； 4、机构的生存取决于管理。 案例：“抢占先机”； 第六讲、德鲁克战略思维过程要点 1、使命与企业目的 2、短期目标 3、我们的事业将是什么？ 4、行业分析 5、对未来的愿景 6、长期目标
企业战略管理 理论与案例第二版课后习题
企业战略管理理论与案例（第二版）课后练习题 第一章战略管理概论思考题 1.战略管理的性质是什么？ 【答案】⑴、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为在实际的管理活动中企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的部分所组成的一个统一体，在社会进步和经济发展中作为一个整体而发挥着作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。企业战略管理理论从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优的水平。 ⑵、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。因此对于企业高层管理者来说，最重要的活动是制定战略和推进战略管理，以保证企业整体的有效性。 ⑶、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。战略管理促使企业高层管理人员在制定、实施企业战略的各个阶段上，都要清楚地了解有哪些外部因素影响企业，影响的方向、性质和程度如何，以便制定新的战略或及时调整企业现行的战略以适应外部环境的变化，做到以变应变，不断提高企业的适应能力。 战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。它是需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理的过程，是不间断的管理。 2.什么是战略管理？ 【答案】定义：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系？ 【答案】按照内容所涉及的范围和影响的程度，人们将管理理论分成下列三个不同的层次：（1）管理基础：是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、管理心理学、管理原理和原则、管理组织学以及管理思想等。 （2）职能管理：是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产（运作）管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。 （3）战略管理：是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略管理是管理理论中顶身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的管理问题。 与传统的职能管理相比，战略管理具有如下特点：⑴战略管理具有全局性；⑵战略管理的主体是企业的高层管理人员；⑶战略管理涉及企业大量资源的配置问题；⑷战略管理从时
决策层的新思维
毕 业 论 文 主题：论决策层的新思维的重要性作者：
目录 一、决策层的新思维 二、新思维战略作用于实践
决策层的新思维 决策层是企业的指挥中枢，他们的思维决定企业建设的先进程度。说明企业决策层在企业建设中具备不可替代的地位和影响力，也更加论证了决策层思维创新的重要性。从根本上说，企业发展过程总是反映了某个企业决策层特定的价值观念和领导风格，它应该是企业决策层深入调查研究后，大胆创新现有格局，提出的一个完整的企业体系，其中揉合了决策层的个人素养、品位及思维能力。因此： 1、决策层必须善于根据企业的发展要求，从实践中提炼出企业的核心价值观。企业发展的核心是理念，或者说是价值观体系，它不仅要具有时代特色、行业特色，更要求带有企业的特色和决策层的个性，因而不能去一味的模仿，它只能在综合社会、行业及企业的各种环境因素的基础上提炼而来。 2、决策层应该是一面旗帜，召引着团队勇于奋进。要塑造和维护企业的共同价值观，决策层本身就应是这种价值观的践行者。他必须通过自己的行动向全体成员灌输价值观，从而使广大员工也跟着来关注价值观体系的实践。企业是在长期的磨合过程中形成的，在这个过程中，企业领导的行为对企业成员起着重要的示范作用，他们一些不经意间的言谈、举止、习惯、爱好等，都会影响员工的工作态度、生活作风，都在潜移默化的影响着企业风尚和氛围的形成。
实践中，决策层必须反思自己的思想境界，要富于理想，拥有爱心，勇于创新，敢于负责，勤于务实，力争形成独特的人格魅力。 3、决策层应及时引导、修正企业的发展方向。企业并不是一成不变的，而应随着内外环境的变化不断发展和完善。当一种企业体系形成时，它反映了企业成员的动机和想象，随后建立起来的有关制度和工作程序，提供了这个企业获得成功所必不可少的行为方式。但是，这种是以初始的条件为基础，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业就可能会与形势的需要不相适应，或有所距离。这时，决策层就要及时调整思路，对体系予以改进和完善，扬弃旧思维，创造新模式。真正使企业得到发展。 决策者自身的提炼和修行至少要在以下几点有所掌控：提升战略全局意识，建立系统化的战略思想，了解战略本质及对企业的作用；熟悉经济运行的内在规律，以及合理配置资源及有效利用资源的模式，提高有效的决策的能力，以达到企业预期及经营目标；对市场营销的观念、理论和方法有一个系统和综合的认识，掌握全面设计和成功执行营销管理策略的综合框架；具备一定的营销环境分析能力、营销战略决策能力和营销策略实施能力；探索组织和个人的行为管理和行为规律，进而改善激励行为的各种技巧，以求最大限度提高组织绩效和满意度；掌握人力资源管理的基本理论与方法,为实现企业的总体发展战略，策划、制订企业的人力资源战略。掌握新方法；从结构和方法上，揭示制约企业做强、做大、做久的深层因素；掌握税务筹
吉利汽车的战略新思维
吉利汽车的战略新思维 吉利的新思维——低价战略不再是吉利的竞争武器。 发布于：2011-4-21来自：经理人 如果不是因公事羁绊，李书福绝对不会缺席2月16日在成都举办的经销商大会。不过，李书福还是向大会发来了他的一段视频：“成败就在一念之间，全局决定格局，格局决定布局，布局决定结局。” 今年的大会来了1500多人，超过以往任何一届。更为特别的是，席间还有从某直接竞争对手“反水”过来的经销商，如湖南光大、成都平通这样在西部和次级市场上的“大腕”。 次日，李书福还是赶到了成都。会上，李书福再次提请经销商们注意，中国车市正在发生前所未有的巨大变局。 变局在第二天就发生了。 2月18日，吉利在二三线市场上的主力对手比亚迪，打响了年度价格战第一枪。比亚迪宣布，旗下的车型除F3DM和M6、L3等新车型以外，其余车型一律降价，部分车型甚至降价1.5万元。 与此同时，大部分合资汽车品牌在北京治堵的影响下，正密集性地启动全国的布局战略，如上海大众、广汽丰田、北京现代等均宣布今年增加4S店的计划。其中，尤以北京现代的雄心为大，这家公司重新划分销售区域，由原来的7个大区的3级管理，调整到9个大区的4级管理，从而将自有网点增到720家。合资品牌的目的只有一个，就是缩小二三级市场的半径，力求做更深的渠道下探。 在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福和他的团队需要拿出更好的办法。 不打价格战 自2007年在宁波的经销商大会上，李书福发布“宁波宣言”以来，吉利一直在试图告别低价取胜战略，向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。 吉利公关总监杨学良出示的一本《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段(2007?2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010?2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013?2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌。“我们的第一阶段已经完成，第二阶段正在进行，我们的目标是最终完成第三阶段的脱胎换骨。”杨学良表示。 今年突变的市场风云令吉利始料不及。吉利面对的第一仗，就是价格战，“我们不会回应价格战”，吉利副总裁兼销售公司副总刘金良表示：“相反，吉利还要提升价格。”
管理名著
管理名著 1.杨瑞龙.企业理论：现代观点[M].北京：中国人民大学出版社，2005年12月. 2.斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，1997年4月. ? 3.彼德·F·德鲁克.有效的管理者[M].北京：学苑出版社，1988年10月. ? 4.[美]约翰·科特，詹姆斯·赫斯克特.企业文化与经营绩效[M].北京：华夏出版社，1997年1月. ? 5.[美]丹尼尔·A.雷恩.管理思想的演变[M].北京：中国社会科学出版社，1997年3月. ? 6.[美]C·I·巴纳德.经理人员的职能[M].北京：中国社会科学出版社，1997年10月. ?7.[美]欧内斯特·戴尔.伟大的组织者[M].北京：中国社会科学出版社，1991年. 8.伊查克·爱迪思.企业生命周期[M].北京：华夏出版社，2004年1月. ?9.[美]赫伯特·西蒙.西蒙选集[M].北京：首都经济贸易大学出版社，2002年1月. ?10.[美]赫伯特·西蒙.管理行为[M].北京：机械工业出版社，2004年3月. ?11.斯图尔特·克雷纳. 管理百年[M].海口：海南出版社，2003年9月. ?12.[美]小艾尔弗雷德·钱德勒.看得见的手[M].北京：商务印书馆，1987年9月. 投资项目管理、企业战略管理方向必看的书籍
? 1. [美]迈克尔·波特（Michael E.Porter）.竞争战略[M].北京：华夏出版社，1997年1月. ? 2. [美]迈克尔·波特（Michael E.Porter）.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997年1月. ? 3. 周三多.战略管理新思维[M].南京：南京大学出版社，2002年12月. 4. 杰弗里K.宾图著，鲁耀斌等译. 项目管理【M】.北京：机械工业出版社，2009 年6月 5. 傅家骥等. 工业技术经济学【M】.清华大学出版社，1996年9月 6. 成其谦. 投资项目评价【M】.北京：中国人民大学出版社，2003年9月
战略新思维与企业战略管理模式
上海蓝草企业管理咨询有限公司 企业战略思维与战略管理 【课程背景】 随着现代企业管理规范化进程的推进，市场经济体制逐步建立健全，市场开放程度进一步向纵深方向发展，市场竞争也日趋激烈。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地必须根据自身的经营状况，必须制定一套完善的管理规划方案，按照公司发展思路的要求，整合业务内容，调整组织结构，理顺业务关系，发挥资源优势，从而增强企业综合实力，才能真正实现公司健康发展。 【培训对象】 适用于企业董事长、董事、总经理、副总经理、中层干部、战略规划等部门总监【课程时间】1-2天（6-12小时） 【培训收益】 1、建立战略思维和创新观的思维模式 2、掌握战略逻辑,有效战略管理 3、培养思维发散性灵活性，开发右脑潜能，提升想象力和创造力 4、感受美与智慧、创新思维与企业及个人的绝妙融合 5、提升企业竞争力的“道、术、器 【课程大纲】 第一讲战略思维与企业成败 1.向兵法学习战略决策 2.领导的首要任务是战略思考 3.战略家的思维方式 第二讲战略思维与分析模型 1.宏观战略思维 2.行业分析
上海蓝草企业管理咨询有限公司 3.微观企业分析 4.战略分析模型与工具 第三单元创新思维与系统训练 1.创新思维导论 2.创新—时代性主题 3.创新对组织的意义 4.怎样培养和提高创新思维能力 5.创新思维与创新管理 6、创新型团队训练 7、企业创新定式 8.团队创新实战 第四讲战略策划、制定方案 1.战略策划的形式 2.战略的基本架构 3.并购战略与国际化战略 第五讲企业机会发现与把握 1.中国式的成功学 2.机会的发现与把握 讲师信息 一、陈老师（44岁）简介 ◆同济大学全日制工商管理研究生，管理学博士 ◆20余年大型企业管理实战经验 ◆高级经济师 ◆国家一级人力资源管理师
战略管理新思维：四层级战略
导读：四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础： 四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础： 第一层级—基本战略 确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。 第二层级—发展战略 企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。 第三层级—竞争战略 如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。 第四层级—指导战略 包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。 四层级战略的基本结构 1、基本战略—摧毁的重任 基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？” 在传统的战略中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想—要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我
们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。 所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。 同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。 因而，我们必须在变革的第一步反思—有没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7％，也许1000％，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。 四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去，它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！ 2、发展战略—积累可转移资源的重任 企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等可任意转移的资源。一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。 因此，发展战略的作用在于： l) 对外抢占更多有效资源
SWOT分析,战略决策新思维
略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。 本文在前文研究Aπ（K，Q）k模型（简称“Aπ模型”）战略分析阶段应用基础上，进一步分析该模型在战略决策阶段的应用，将通过模型比较提出战略决策新思路及具体应用等。 一、传统战略决策模型辨析 SWOT矩阵是重要的战略管理模型，其可用于战略分析和战略决策。在分析阶段，分析外部机会与威胁，分析企业优势和劣势；在决策阶段，企业将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就可产生四种匹配结果，相应制定出组合战略方案。 图1 SWOT矩阵 SWOT模型分析方法和决策思路很值得企业借鉴，该模型针对外部环境抓机会和威胁，针对内部资源抓优势和劣势，两方面相互组合匹配形成四种战略思路。SWOT模型是种战略分析和战略决策框架，其内容需要相应填充。即该模型要求四要素即机会、威胁、优势、劣势均应列示相关信息，四方面的信息相互组合匹配按四种战略思路形成各个具体战略，如图所示。 不同企业在分析此SWOT模型四要素时认识程度差别较大，由于SWOT模型未规定四要素的具体要求，一些企业在实际应用时往往是罗列相关重要的信息，与决策的真正依据差距很大。由于企业战略分析能力的差别，一些企业所罗列的信息往往仅是一时的现象或片面的认知，基于此进行战略决策这让该模型应用效果大打折扣。 SWOT模型采用二分法思路，将分析对象划分为外部环境和内部资源，将外部环境分为机会和威胁，将内部资源分为优势和劣势。SWOT模型采用二分法能快速的将复杂的环境现象分类，将企业内部资源分类，并由此快速组合形成四种战略思路，提高了战略决策的效率。 就象辩证法中事物的两面性，二分法也具有明显不足。二分法是种非此即彼的思维，其将环境因素二分简化提高了决策效率，但却因忽视事物阴阳转化规律而降低了决策质量，可借鉴中国太极中的阴阳转化的道理。机会转化为威胁，优势转为劣势，这在企业经营实际中大量存在。 决策效率与决策质量虽是对矛盾，企业仍必须努力提高这两方面的效果。一方面在战略决策失误成本日益增大的今天，提高决策质量是战略决策的重要要求，对SWOT二方法思维要有所扬弃或改变。另一方面，由于外部环境变化速度和剧烈程度都在不断加大，企业应加强对内外部环境变化地关注，提高信息分析能力和决策效率。