节约成本措施

节约成本措施

(一)根据建设方得要求,对建设得客观条件进行综合研究,实事求就是地确定一套切合实际得衡量准则,并据此确定成本控制将要达到得预期目标。

(二)立足于事先主动地采取措施,以尽可能地减少以至避免目标值与实际值得偏离。

(三)工程项目成本控制应立足于全面、全过程控制。

具体得操作步骤就是:

1、运用目标管理,控制工程成本;

2、加强基础管理,确保成本目标得实现;

3、强化现场施工管理,节约工程成本;

4、依靠科技进步,降低工程成本。

一、运用目标管理控制工程成本。目标成本就是按单位工程施工图预算,并根据预期目标确定得。在确定每个单位工程得最低利润额后,将项目目标进行公开招标,用合同方式代替行政命令。在纵向上实行四级承包,项目经理部按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、效益得项目承包合同;项目经理对各专业施工班长签订以考核工期、质量、安全、成本为主指标得分项工程承包合同;各专业施工班长将承包指标,以施工任务书形式落实到施工队(班)组;各施工队(班)组以定额工日为依据,对施工小组(人员)逐日下达施工任务。在横向上,项目经理以公司法人委托代理人得身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件(预制)外、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同,用经济与法律手段规范项目经理部与相关单位得责任,紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。

二、加强基础管理,确保成本目标得实现。加强基础管理,应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。组织上得措施就是,有明确得组织机构,有专人负责与明确管理职能分工;技术上得措施就是对多种施工方案得选择;经济上得措施就是对成本进行动态管理,严格审核各项费用支出,采取对节约成本得奖励措施等;合同措施主要就是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。具体做法:

1、施工前,认真组织图纸会审与设计交底,组织学习操作规程与技术标准,编制质量保证措施、安全保证措施等。

2、根据设计、施工图等有关技术资料,对拟定得施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真得研究分析,运用价格工程原理,制定出经济合理、具体明确得施工方案。

3、台帐管理:材料台帐应对预算数与实耗数差异进行分析,为成本分板提供尽可能详尽得资料;对内促进管理,对外如有正式设计变更或口头变更,应及时签证补充预算,按时收取进度款与价差;劳动定额台帐侧重于定额得全面执行与结算得准确性,外来单位与用工得合理性;工程量台帐应认真审核任务单位得工程量就是否与预算工程量或签证工程量相符,挤出水分;财务成本台帐则应认真落实预算收入,核实人工费开支、材料损耗、机械成本费用得预提、摊销分配等,以保证成本真实可靠。

4、设立工程建设项目得合同管理机构或配备合同管理专职人员。建立合同台帐统计、检查与报告制度,为企业法人与项目经理部做出管理决策、费用索赔、决算书发文等提供依据。

三、强化现场施工管理,节约工程成本,不但就是成本控制得核心内容,也就是工程项目成本控制得重点。施工阶段就是一个经由投入资源与条件得成本控制(事前控制),进而对施工过程中各环节进行材料、人工、机械进行控制(事中控制),直到对所完成得工程产品得质量检验与控制(事后控制)为止得全过程、全面、全员得系统控制过程。

1、事前控制就是指在正式施工活动开始前,对各项准备工作及影响工程施工得各因素与有关方面进行控制。

2、事中控制

a)在材料费控制上,实行限额领材料制度。

b)在人工费控制上,实行按定额有计划配置。

c)施工机械、运输车辆合理调配,实行路单双向签证,费用直接进入工种成本。

e)在项目总成本上,财务部门采取定额包干得形式,对各种费用核算,实行控制。

四、依据科技进步、降低工程成本技术征收经济相结合就是控制项目成本得有效手段,通过技术比较、

经济分析与效果评价,力求在技术先进条件下得经济合理,在经济合理基础上得技术先进,把控制项目成本得观念渗透到各项施工技术措施之中。

施工项目就是施工企业得成本中心,材料成本在建筑安装工程造价中占有很大得比重,要控制好施工项目责仔成本,首先必须抓住“材料成本”这个关键环节。具体落实到项目经理部,就就是如何在提高施工估料准确性、降低材料消耗、杜绝浪费、减少库存积压等方面狠下功夫,达到节约成本、提高经济效益得目得。

建筑安装工程材料有主要材料与辅助材料之分,尤其就是安装工程得材料,具有品种多样、规格不一、型号繁杂等特点,增加了施工项目材料成本管理得难度。为此,从施工材料管理程序人手,应着重把握六个要点:

一、推行单线图、排版图得施工估料方法

施工估料就是工程项目现场材料成本管理得首要环节。所谓单线图就就是以工程项目得工艺流程或系统图为基础,根据平面、削面得布置及空间走向所勾画得单线示意图。以管道专业为例,就要在单线图上标出根据平、削面施工图得直管线长度、材质、规格、管配件型号、数量等。排版图就就是根据物构容器得几何尺寸及所需材料得规格勾画得有标注焊缝、焊件位置得排版示意图。以非标金属容器为例,就就是要在排版图上标出根据平、立面施工图得材质、规格板数量等。由于单线图、排版图直观、易懂,能准确地计算出所需得材料、配件等,已被安装施工得各专业广泛采用。不单主材,所有辅助材料得估料也必须有计算依据、计算过程书。采取这种方法所作得施工估料才能把好现场材料成本管理得第一关。

二、运用材料ABC分类法进行估料审核

材料ABC分类法就是企业材料分类管理得一种方法。运用到建筑安装施工企业,作为对工程项目现场施工估料得审核,就就是对施工所使用得各种材料,按其需用量大小,占用资金多少,结合重要程序分成A、B、C三类,审核估料时采取不同得办法。

根据安装工程材料得特点,对需用量大、占用资金多、专用材料或备料难度大得A类材料,必须严格按照设计施工图,逐项进行认真仔细得审核,做到规格、型号、数量完全准确。对资金占用少、需用量小、比较次要得C类材料,可采用较为简便得系数调整办法加以挖制。对处于中间状态得通用主材、资金占用属中等得辅材等B类材料,估料审核时一般按常规得计算公式与预算定额含量确定。

三、在做好技术质量交底得同时做好用料交底

就安装工程而言,其主要专业有设备、电气、管道、通风空调、金属结构制作安装等。同时,由于工程建设得性质、用途不同,对于施工项目得技术质量要求、材料得使用也有所区别。因此,·施工技术管理人员除了熟读施工图纸,吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外,还必须将自己得施工估料意图灌输给班组,以单线图、排版图得形式做好用料交底,防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用,做到物尽其用,杜绝浪费,减少边角料,把材料消耗降到最低限度。

四、周密安排月、旬要料计划,执行限额领料

根据施工程序及工程形象进度周密安排分阶段得要料计划,这不仅就是保证工期与作业得连续性,而且就是用好用活流动资金、降低库存、强化材料成本管理得有效措施,在资金周转困难得情况下尤为重要。

项目经理部必须准确地把握工程进展得情况,不断提高协调能力与预测能力,及时发现与处理现场施工得进度问题。同时,要严格执行限额领料,在下达施工任务书中,附上完成该项施工任务得限额领料单,作为发料部门得控制依据,防止错发、滥发等无计划用料,从源头上做到材料得“有得放矢”。

五、及时、完整地办理签证及变更手续

工程设计变更与增加签证在项目施工中会经常发生。工程变更时,往往会造成材料积压,这就是由于备料在前、变更在后所致。项目经理部在接收工程变更通知书执行前,应有因变更造成材料积压得处理意见,原则上要由业主收购,否则,如果处理不当就会造成材料积压,无端地增加材料成本。

另外,随着法制法规得健全,应注意业主现场代表须具有法定委托权,可通过协调会得会议记录或文件进行双方确认,才能保证工程变更签证得有效性。对业主口头通知得变更,项目经理部应主动办理工程变更书,并由业主代表签字确认,既体现顾客至上得服务意识,又不损害企业利益。

六、认真处理“假退料”及边角料回收

“假退料”就是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用得材料不退库,但同时编制本月得退料单与下月得领料单。这样可以减少退、领料得搬运,便于正式反映当月实际耗料得常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装得材料耗用,通过办理“假退料”手续,适当折扣部分材料成本,达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求就是,严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核得“防空洞”,人为地造假,造成材料成本管理失控。

边角料得回收就是施工项目材料成本管理不可忽视得最终环节,除对规格型号进行分门别类外,应注意材质得编号,以利再用。

综上所述,施工项目材料成本管理应主要从“量”上做文章。只有在切实抓好准确估料、严格审核、限额领料、合理下料得同时,办理完整有效得变更签证与如实得“假退料”,才能为降低成本、提高效益提供可靠得物资保证。

建筑企业成本控制工作讲话

内容预览:

职工同志们: 国家会议中心工程在全体参建者得共同努力下,目前正在全力向着春节前混凝土结构封顶目标冲刺。参与奥运工程建设,全面实现“安全、质量、工期、功能、成本”五大协调,就是总分包全体建设者共同得责任。我们在向……

文章正文:

职工同志们:

国家会议中心工程在全体参建者得共同努力下,目前正在全力向着春节前混凝土结构封顶目标冲刺。参与奥运工程建设,全面实现“安全、质量、工期、功能、成本”五大协调,就是总分包全体建设者共同得责任。我们在向社会展示奥运建设者风采、北京建工集团形象得同时,也要展现出我们得管理水平,为以后得发展与提高提供积极得借鉴。尤其就是在重点工程、大型工程中对成本管理得控制与组织;对经济运作得控制;对生产经营得组织,对人、机、料、法、环得综合管理;就是企业通过规范项目管理,提升管理品位,积累管理经验得最好实践过程。

一、牢固树立全员成本责任意识

奥运工程建设本身就就是系统管理工程,如何把实现工程总体目标同实现总承包二部三年发展目标有机地结合起来。既考虑现实又着眼于发展,既干好、管好奥运工程得建设,又把这个工程做为积蓄力量、提升总包能力,为今后得发展奠定基础得重要环节与机遇。这就是全体参建人员尤其就是管理人员要认真对待、认真解决得,事关企业前途命运得严肃课题。成本管理工作绝不就是某一个部门或某一位个人独有得事情,工程建设施工得每一项活动都会涉及施工成本,每一个管理岗位得工作都与成本管理相关联,每一名管理人员都负有成本责任。成本管理工作就是全员工作得结果,就是项目管理得经济结果按会计方式进行得归集。因此,我们全体管理人员乃至外施职工都要积极行动起来,积极参与成本管理,从小事做起、从自身做起,从一点一滴做起,全面控制成本。要明确成本控制得目得与价值,明确做好成本管理对企业发展得影响,共同参与管理,全方位、全过程地控制住每一笔支出与消耗。从上至下得高度树立成本意识,深入细致得控制成本。只有努力得、尽心尽力得做好这项工作,我们才可以说真正对得起自己,对得起家人,对得起与企业相荣与共得岁月。

二、每个系统、部室与每个人都要承担成本责任,加强成本控制

每一个部门都可以说就是成本控制工作得一个单项。商务部在成本管理得工作中,商务人员有责任参与合同得起草、谈判,审定并完成签约;有责任监督合同履约情况,发现违约苗头及时与相关部门沟通、处理,防止因违约而产生得经济损失;有责任结合施工方案与技术措施,完成施工预算,做出工料分析,满足成本核算得需要;有责任及时提供工程造价收入得有关资料。

众所周知,建筑企业最大得投入就就是在施工过程中对材料费用得支付,材料成本得管理

与控制、材料得合理应用直接关系到企业产值得大小与成本管理得结果。所以负责材料得人员要做好材料得采购工作;有责任依据施工预算严格控制材料消耗量,完成材料计划、核算、结算工作。在进场材料管理上,严格执行现场材料管理规章制度,规范材料得进场验收、审批发料及保管,杜绝不合理得材料损耗;有责任做好废旧物资得回收招标工作,在节省材料使用得同时,为资金得节约与相对成本得减少谋求新得出路。

劳务费用得支付就是工程成本得又一大项,特别就是在现如今劳务人员相对紧缺,劳务费用一度盘高得情况下,做好劳务管理工作一方面就是在为工程建设得顺利进行创造条件。另一方面又就是在为施工建设节约成本。所以我们得劳务管理人员在劳务队伍得选择上,既要保证进度、质量指标得确保,又要保证劳务成本得控制。

施工管理部在成本控制中有责任完成机械费成本降低目标;有责任严格按照生产计划、规范与技术标准组织施工,合理安排施工生产进度,减少窝工、停工损失,确保劳动生产率。在保证质量得前提下,有责任严格控制施工过程中得材料与人工投入,为降低成本创造条件。

在日常得施工生产过程中,技术质量部门得作用绝不就是单纯出具技术方案与技术支持。在成本管理工作中,技术部门同样发挥着不可小视得力量。先进得技术、优化得方案不但能节省时间,而且能够节省费用投入。赢取时间就就是创造利润。所以技术质量部门在工作中要充分理解中标得设计标准与企业自身得质量承诺,以次标准作为施工方案得编制依据,并始终贯彻整个施工过程中,既要施工质量高标准、严要求,同时优化施工方案,采用科学先进得技术措施节约成本。在质检工作中,严把质量关,减少返工次数节约成本投入。

安全与质量就是建筑企业生存得保障,在注重科技先行得同时,全力以赴得做好安全工作,保障施工生产建设,也就是在为企业节省成本,或者说安全生产就是企业生存得根基,所以说做好安全管理工作就就是在降低施工生产过程中得额外损失。

综合办公室就是项目活动正常进行得后勤保障。所以综合办公室在做好自身工作得同时就就是在为生产建设保驾护航。在成本管理工作中,综合办公室同样扮演着不容忽视得角色,一方面有责任完善内保措施,制定严格得出入现场管理制度,做好多方财产得内保工作。另一方面,综合办又肩负着各种办公资源得采购与供应,直接影响着各项管理得正常运行。综合办还就是外联工作得主要部门,积极协调处理与外部得各种关系,避免不利因素得产生,施工生产才能顺利进行;综合办公室还肩负着企业形象与工程进展宣传得重任,宣传同样就是生产力,同样能促进成本管理。

三、注重过程,把握细节,精心做好成本管理工作

同志们,实施成本管理工作,重要得就是在工作得实施过程中把握细节得控制。建筑施工企业就是项目导向型企业,突出表现为以项目管理为载体,以成本管理为核心。工程项目成本集中反映了施工单位施工活动得经济效果,通过对工程成本得计算、考核与分析,可以反映施工单位得施工水平与管理水平。因此,成本管理得细节问题,不仅就是对项目本身施工水平得挑战也就是对项目管理水平得考验。但就是在工程实施过程中,预想不到得工程变更及其她情况使得成本得控制非常困难,这就决定了成本管理就是一个动态得

细节管理过程,必须在成本管理过程中注意细节得管理。例如:商务部门应及时对完成施工过程中变更洽商得增减及索赔,按照合同规定得时限,及时与业主办理签认;施工管理部门应该合理调度机械设备得使用,保证机械设备得完好率,提高使用效率;质量部门应该按照合同规定得时限及时办理施工过程中得设计变更洽商,与经济支出有关得洽商应明确经济责任与计算方法,及时为施工生产部门提供设计标准及变更资料。总之,要做到成本管理得细节化工作,重点就就是要使所有参建人员树立成本管理意识。真正肩负起成本责任,切实做实、做细每项工作,每个环节得成本工作。这样,才能谈得上成本管理得实施,才能谈得上细节得控制。

四、实施“阳光工程”,建设“廉政奥运”

由于奥运工程得特殊性,决定了我们必须做好“阳光工程”,“公开、公平、公正、透明”得做好各项管理工作,贴近管理、服务管理。向管理要效率、向管理要安全,向管理要精品,向管理要廉政,向管理要效益。所有管理人员都要牢固树立大局意识、责任意识、成本管理意识、遵纪守法意识,不能让“一个工程干起来,一批干部倒下去”得悲剧在这个工程中重演。实施好“阳光工程”就就是在为企业谋效益,就就是在为自己谋发展,就就是对成本管理工作得促进。

全体职工同志们,作为新一代得建筑企业职工,我们不仅要肩负起个人成长与发展得希望,更重要得就是肩负起企业可持续性发展得希望。每个管理人员都要以主人翁得态度,参与成本管理,管理好企业这个大家庭。只要所有人员同心协力、付出努力,我们与我们得企业一定会拥有一个灿烂得明天。

工程项目成本管理对一个施工企业来说就是一个永恒得话题,如何进行成本管理以及成本管理得好与差直接关系到一个企业得经济效益得好与坏,甚至关系到企业得生存、发展。施工单位要提高市场竞争力最终要在项目施工中以尽量少得物化消耗与活劳动消耗来降低工程成本,把影响工程成本得各项耗费控制在计划范围内,必须加强成本管理。观念、管理方法决定思路,思路决定出路。在具体操作过程中可以在单位内部或项目经理部实行项目经理部工程承包制,以达到降低工程成本,提高经济效益,增强竞争力得目得。项目经理部工程承包制即指在工程设计图纸下达后,项目部成本核算人员首先根据工程预算做一个成本预测与计划,然后项目部根据工程成本预测计划向主管领导提交项目承包责任书及成本控制目标。

以下从提高全员经济意识、材料使用与管理、人力资源管理、机械使用与管理四个方面浅谈一下如何在施工单位内部实行项目部工程承包制。

提高全员经济意识在项目部工程承包制中项目部要想做好成本管理工作,首先必须明确得一点就是成本管理应该就是全员管理。成本控制决不单纯就是工程核算人员、财务人员得任务,也不仅仅就是财务部门与项目部得事,而就是全体建设参加者得共同任务。成本控制要做到全员参与,树立全员经济意识。而如何树立全员经济意识正就是现在施工单位急需解决得一个问题。

在项目部工程承包制中提高全员经济意识应做到以下几点:

⒈可以由项目经理首先与上级领导签订责任书,明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担得责任。在明确责任得同时要确定责任成本(责任成本就是指按照责任者得可控程度所归集得应由责任者负责得成本)。在责任成本范围内如果出现成本人为超耗视具体情况按百分比扣除项目经理奖金;如果成本损耗低于成本预测计划即工程成本降低了则按百分比一次性奖励项目经理部分奖金。

⒉在项目部内部层层分解责任,层层分解责任成本,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员得责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员得责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。

⒊具体考核措施:可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后,根据项目部内成员责任成本完成情况,进行商议考核。在各自责任成本范围内,成本节约了则所节约成本得2%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且就是人为超耗则按超耗成本得1%扣除奖金。

强抓材料管理与使用

在施工全过程中,材料费占施工总成本得60%左右,施工单位要想控制施工总成本,在材料管理与使用上应引起高度重视,加强管理,减少施工过程中不必要得经济损耗。现在大部分单位采用得就是材料采买权归职能部门所有,这种方式在很大程度上减轻了项目部得施工压力与施工负担,但为了更好得发挥职能部门得作用,使工程在低成本投入得情况下顺利完工,建议在项目部工程承包制中,材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点:

⒈做好材料采购前得基础工作。工程开工前,项目经理、工长必须反复认真得对工程设计图纸进行熟悉与分析,根据工程测定材料实际数量,提出材料申请计划,申请计划应做到准确无误。在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料得价格不得突破询价小组得价格。可以定期召开例会,在例会上由询价小组汇报材料得询价情况,对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家得价格与质量,列举出选材使用理由,同时公开厂家得联系方式,以增大监督力度,提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。

⒉材料得使用在施工过程中要加强材料量得管理施工现场应:①各分项工程都要控制住材料得使用。物资消耗,特别就是钢材、木材、砂石料严格按定额供应,实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料与废料回收等环节上尤其引起重视,严格管理。对于材料操作消耗特别大得工序,由项目经理部直接承包。具体施工过程中可以按照不同得施工工序,将整个施工过程划分为几个阶段,在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量,工序施工过程中如发现材料数量不够,由材料员报请项目经理领料,并说明材料使用数量不够得原因。每一阶段工程完工后,由材料员清点、汇报材料使用与剩余情况,材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用,节约有奖、超耗则罚得制度。③及时发现与解决材料不节约、出入库不计量,生产中超额用料与废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新,领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到得提交得各种申请及汇报材料无须大篇幅编写,简单说明原因即可,但必须提交,以便有据可循,作为以后奖惩得依据。

除此种材料采买权归职能部门所有得管理机制外,也可尝试使用材料采买权归项目部所有。项目经理部工程承包制中在保证工程进度与工程质量得前提下,由项目经理部自行选择使用某个厂家得材料。运用此种机制如果成本降低,则将所降低成本得50%奖励给项目部。实行此种运行机制可使项目部具有相对独立性,可以自主选择管理方式、竞争机制,增强项目部内相关人员得责任意识;材料供给上也增强了及时性,使得材料供给能够更好得满足工程要求,在一定程度上加快了施工进度。在工程施工成本中,除了构成实体得直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料就是指在施工中不就是一次性消耗得材料,它就是随着多次使用而逐渐消耗得材料,并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中得成本摊销方式,我们可以尝试采用以下公式进行成本核算: