企业战略分析框架要点

战略的三个共同特征：

1、非常重要

2、涉及到资源的大量利用

3、不易逆转

战略管理的演进：安索夫

成功战略的四个特征：

1、简单、一致和长期的目标

2、深刻理解竞争环境

3、客观评价各种资源

4、有效的战略实施

P12图1.1

公司的三层关键特征：

1、目标和价值

2、资源和能力

3、组织结构和系统

公司的外部（经营）环境包括

1、宏观环境：PEST分析

2、行业环境：竞争对手、顾客、供应商

P13 图1.2

战略性适应：一个战略要想成功，就必须与公司的目标和价值相一致，与公司的外部环境相一致，与公司的资源和能力、与公司的组织和机制相一致。不一致会经常地导致各种战略失败。

战略的目标、价值与业绩

1、追求利润的目标

（1）将盈利能力作为公司的根本目标

（2）以价值为基础的目标

P46-47图2.1和2.2

2、价值和使命

行业利润取决于需求和竞争，而行业中公司的利润取决于：产品或服务对于顾客的价值、竞争的激烈程度、生产者链条不同层次的相对的讨价还价力量

判定行业吸引力：行业平均净资产收益率、行业结构、五种力量

SCP模型与五种力量模型（S）用于确定企业面临的机会和威胁

1、行业结构：用竞争企业的数目、产品的异质化程度、进入与退出的成本来衡量

2、企业可能的行为：价格接受、产品差异化、成本领先、串谋、利用市场力量

3、绩效：

企业层次：正常、低于正常、高于正常的绩效

社会层次：生产和分配效率、就业水平进步，即社会财富最大化

4、行业结构的种类：

行业类型企业行为预期的绩效社会财富含义

完全竞争价格接受正常社会财富最大化

垄断竞争成本领先高于正常次于完全竞争

产品差异化

寡头串谋高于正常次于垄断竞争

垄断利用市场力量高于正常次于寡头

设定价格

行业内分析的主要内容：

1、对一个行业的市场结构进行细分，确定各部分之间的相对吸引力和关键因素的区别

2、将行业内的企业按照相似的战略区分成不同的战略组

3、预测某个企业的行为，包括企业的竞争动机和对竞争对手行为的回应

行业细分：以市场特征为基础进行的分析

1、作用：

（1）某行业内不同子市场上的竞争强度可能不同，分析其结构特征可以使市场进入者确定哪个子市场最具吸引力，也可以用于决定已经占位的企业如何在各子市场配置资源。（2）由于不同的子市场面对的顾客与竞争强度不同，在这些子市场取得成功的关键因素也就有所不同。

2、行业细分的阶段：

（1）确定关键的行业细分变量

为保证细分行业的可操作性，需要将变量减少的2-3个，做法：

A、确定最具有战略性的细分变量，在顾客和生产商之间，对于市场决策最有意义的变量是什么？

方法：p94图4.1

B、合并相关性很强的细分变量

（2）形成细分矩阵

（3）分析细分行业吸引力

（4）确定每个细分行业成功的关键因素

(5) 选择细分行业的范围

行业分析的应用；

1、预测行业的盈利能力

（1）理解行业结构在过去发生的变化是如何影响竞争和盈利能力的；

（2）识别当前的结构趋势，并判定这些趋势将如何影响五种竞争力量及行业盈利能力；2、改变行业结构的战略：

（1）识别造成盈利能力下降的那些关键的结构特征；

（2）这些结构特征中哪些特征可以通过适当的战略性措施加以改变；

范例：p95 图4.1

战略组分析：以企业的特征为基础的分析。战略组指根据战略变量确定的、一个行业中实施相同或相似战略的一组企业。分析中包括能够说明商业战略与企业竞争地位的决策变量，如市场占有率、分销渠道选择、产品质量水平、垂直化分工程度、技术选择等等。如根据产品和区域划分战略组；根据垂直分工程度与地理范围划分战略组。

战略组分析的基本问题：

1、战略组之间的障碍使得一些企业可以持续盈利。一般认为，战略组内的盈利水平差异要小于战略组之间的这种差异；

2、有阻于理解不同类型战略组面对竞争的反应；

3、可以对行业内企业进行分类，说明每类企业的战略及其差别；

4、有阻于理解行业结构、公司战略和行业发展

竞争者分析：

目的：预测竞争对手的行为，企业进行竞争者分析的重要性依赖于所处行业的结构，对于高度集中的行业，一个企业的竞争环境主要受几个主要竞争对手的影响；此外，即使一些市场并非由一家或几家公司垄断，由于产品与服务的差异也有可能使一个公司只能面对一个或两个最近的竞争者，只有这些对手对自己的盈利产生影响；企业竞争战略不仅通过市场行为相互影响，对于一些受生产能力影响很大的市场来说，投资决策也是相互影响的。

竞争者的信息

1、预测竞争者未来的战略和决策；

2、预测竞争者对公司采取战略的反应；

3、确定如何影响竞争对手才能有利于公司的发展。

预测竞争者行为的框架：

1、确定目前的战略：公司如何竞争；

2、确定竞争者目标：竞争对手现在的目标、目前状况是否达到目标、目标如何变化；

3、竞争者对行业的假设：企业所处行业和自身有何假设；

4、确定竞争者的能力：竞争对手的优势和劣势

P102 图4.5

竞争者分析的应用：

1、预测竞争者行为：确定战略变动的方向、对手对我们的战略会做出怎样的反应

2、影响竞争者行为的威胁信号与实施威胁

资源导向战略方法包括三个关键因素：

1、选择能够利用公司的主要资源和能力的战略；

2、确保公司的资源能被充分地利用，它的盈利潜力可以发挥到极限；

3、建立公司的资源基础：不仅安排好现有的资源，还要考虑如何填补资源缺口、为了将来而建立公司的资源能力基础。

资源与能力模型用于确定企业真正的优势与劣势

资源或能力：

1、金融资本（产，有形）：来自各利益相关者的货币资源或可交换为货币的资源

2、实物资本（产，有形）：实物技术、厂房设备、地理位置、获取原料的途径

3、人力资本（源）：企业中的训练、经验、判断能力、智力、关系以及各经理人员的洞察力（或专业技能和知识、交流和相互影响的能力、动机）

4、无形资源：技术、商誉、文化

5、组织资本（组织能力）：正式报告结构、正式或非正式的计划、控制以及协调系统、文化和声誉、员工之间的非正式关系、企业与环境的非正式关系。组织能力指公司承担特定生产活动的能力。特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的不是每个公司的能力，而是它与其他公司相比之下的能力。

P117 图5.3 p118 表5.1

对有形资源的战略评估主要回答两个关键问题：

1、存在哪些可以节约使用资金、存货或固定资产的机遇？

2、更加有利可图地利用既有资产的可能性如何？

能力识别的方法：

1、通过职能的分类列出公司的主要职能和相应的组织能力；

2、通过价值链把公司的活动分解成一个序列链：麦肯锡与波特

组织能力的结构：

P126 图5.7

评价能力：标杆分析的作用

1、确定公司内部一项有改进潜力的活动；

2、确定一个公司，该公司不必是竞争者，但必须是该项活动的世界级领先者；

3、通过绩效数据交流，与标杆公司的绩效比较；

4、分析绩效差别的原因；

5、运用新学到的知识来重新定义目标，重新设计流程，并且根据自身能力和行为改变预期目标。

资源整合能力：导向和思考

组织能力要求把不同员工的知识与技能和资本设备、技术及其它各种资源整合到一起，但究竟如何整合呢？关键的管理问题在于人力资源的整合，因为知识和技能体现在个体员工的专业方面。对于每个人来说，在一个公司里面学习其它所有人的专业知识是不可行的，但整合知识和能力基本技巧是存在的：规则指令和组织程序

规则与指令：

专业知识能被转换并且通过规则和指令加以整合。专家的特长可以被浓缩为一系列高度精确的操作指南。

组织程序：

组织程序构成组织能力的基础。组织程序指员工密切形成的、规范的和可以预测结果的行为模式。在制造业，一系列程序支配着原材料和零部件从生产线到工厂大门的全部过程，同样，销售、订购、流通和客户服务等活动也通过一系列的标准化程序来完成。每一项高层管理活动包括以下程序：监督企业行为、资金预算和战略规划。

程序与组织的关系就如技能与个人的关系一样。就像个人技能的发挥是无意识的一样，建立

在公司层次策略知识基础之上的组织程序可以在公司日常运行中被人感知，但公司里任何一个人甚至是经理也不能完整地描述出来。

利用资源和能力杠杆：

竞争优势的关键不在于开始时拥有的资源禀赋，而在于公司对其资源和能力的应用技巧。公司能力的关键在于对其资源和能力进行杠杆利用。对资源进行杠杆利用可以理解为以下几个方面：

1、集中资源：将资源汇集到一些确定而持续的目标上；将每一事业部、每个部门和每个业务单元的努力与个人优势集中，形成一个行为模式；并且将那些活动的目标定位于最大程度地影响顾客所感知到的价值；

2、融合资源：通过较少的经历尽快掌握知识，同时借鉴其它公司评估资源和能力的作法；

3、应用资源：这包括为了提高效率而将资源及能力结合起来，还包括为了适应市场而将产品设计能力与市场营销能力结合在一起，并达到平衡，以确保有限的资源和能力在此处的应用不会影响他在其它地方的应用效率；

4、保存资源：这包括通过不同的产品、市场和产品代来循环利用资源和能力，从而得以充分利用资源和能力；通过抵押安排，实现与其他公司共同使用资源；

5、恢复资源：通过提高投资于资源上的资金为公司产生现金收益的速度来实现。决定资源恢复的关键是新产品开发周期。

构建能力：

公司能力的作用高度依赖于影响能力建立和早期发展的环境；事实证明，管理干涉的破坏能力比构建能力更强。

发展和提高组织能力需要花费时间，同时也需要公司具有适应新形势和创造新机会的能力。如果既有的公司能力成为公司获取新能力的障碍，那就意味着在公司适应迅速变化的环境或者开发新机会时，新公司相对于既有公司具有优势。尽管新公司面临着取得全新能力的挑战，既有公司则更面临着取得新能力和摒弃既有能力的双重任务。

复制能力：

当开发能力发展到极限时，就需要公司具有复制能力。实际上许多成功的大企业都将自己的能力复制到不同的产品和区域市场当中。如汉堡包、丰田的全球汽车生产厂等。

如果依靠时间和尽善尽美的才能发展程序，如果知识是无声的，那么复制也并未一件易事，关键在于将程序中无声的知识转化为用指标和操作程序表现出来的明确的技能。

评估资源和能力的盈利潜力：

公司从自身能力和资源中获取利润依赖于三个因素：

1、树立竞争优势的能力

取决于：资源和能力必须是稀缺的；资源和能力必须具有有用性。

资源和能力只有当与一项或更多的关键成功因素相关时才有价值，这些因素要么帮助公司为顾客创造价值，要么使公司保持竞争力。

2、保持竞争优势的能力

耐久性：有些资源并其它资源更具耐久性，所以也是竞争优势的坚实基础

可转让性：不易转让的资源，如位置上的不可转移性、不完全信息、公司独特资源、组织能力等

可复制性：

3、获取竞争优势的适当回报

产权、相关交易权、资源渗透力

3、获取竞争优势的适当回报

价值链：

1、技术开发：资源、复杂性、专利、产品/工序选择

2、产品设计：功能、实物特性、美感、质量

3、制造：综合、原材料、能力、选址、获取、部件生产、装配

4、营销：价格、促销、销售力量、包装、品牌

5、分销：渠道、综合、存货、库存、运输

6、服务：担保、速度、吸引顾客/独立、价格

企业内部优劣资源基础要问的问题分析：

1、价值问题：企业的资源和能力是否能够使企业对（甚至创造）环境机遇或者威胁做出反应？能够降低企业的净成本或者提高企业的收入吗？

当原有资源和能力的价值不再有价值时，企业的基本选择是：开发新的有价值的资源和能力；以新的方式应用传统优势代替形成新的资源和能力

2、稀缺性：这些资源或能力当前是否仅为少数企业所控制？

有价值但普通的（非稀缺的）资源和能力是对等竞争的源泉，能确保生存，提高了企业生存的概率。

有价值并且稀缺的资源和能力至少是暂时竞争优势的源泉。

3、不可模仿性：没有这些资源的企业在获得或研制这些资源和能力时是否面临着成本劣势？

拥有模仿成本高、稀缺并有价值的资源和能力的企业，会把这些资源用于选择和实施可能给企业带来可维持的竞争优势和高于正常的经济利润战略。

模仿的形式有直接复制和替代两种。

模仿时成本劣势的来源：

独特的历史条件；

临时的模糊性：不理解企业的资源和能力与该企业的竞争优势之间的关系。

社会复杂性；

专利；

4、组织问题：企业政策和程序是为支持利用企业有价值的、稀缺的、仿制成本高的资源而组织的吗？如企业正式的报告结构、明确的管理控制系统以及企业的补偿政策。

识别关键的制胜因素：

1、我们的顾客需要的是什么？

2、公司需要做些什么才能在竞争中生存？

P84 图3.6

通过业务盈利能力模型，如已用资本收益率，可以识别行业的关键制胜因素

P86 图3.7

开发公司的资源基础：

缺口分析法：

1、分析自身资源和能力的实力和不足

2、确定行业环境中所必须的关键成功因素

3、制定充分利用资源实力的战略

4、比较所选战略与公司的资源和能力，如果要使战略在建立竞争优势方面充分有效的话，那么就必须缩小资源缺口。

P138表5.4 图5.9

动态资源适合：

只有对资源和能力进行不断投资，才能长期拥有竞争优势。

P141图5.10

1、组织设计的原则

专门化与分工

协调

合作和控制

等级制度

官僚主义

机械的和有机的形式

分类基准：共同任务、产品、地域、流程、顾客等

对员工和业务活动进行分类的其他影响因素：除协调外，还有规模经济、资源节约、知识和控制系统的标准化

2、其它结构形式：各种组织结构形式

功能性结构

事业部结构

矩阵结构

非等级协调机构

项目型组织

非预先安排的组织

苜蓿状组织：解决大企业内部成本和协调僵化的组织方式。具体来说就是把公司紧密相关的业务活动集中为一个专业核心（苜蓿的第一个瓣）；在此核心外，构成苜蓿的第二个瓣的是那些能够与其他公司立契约包出的业务活动；苜蓿的最后一个瓣由临时工和兼职人员的相关工作构成，这些人员服务于核心业务，但不要求与核心人员有高度配合。

蜂窝状组织：蜂窝状组织类似于蜂巢和蚁穴等生物组织所独具的特征之上的自组织类别。自组织是复杂系统的一个共同特征，这种复杂系统在面临潜在紊乱时，会产生命令的随意性要求。蜂窝原理的关键要素有：（以佛基尼亚的电力公司AES为例，该公司把蜂窝原则作为组织的基准）

无员工手册、指南或规则（除安全规则外）

无操作、维护、技术部门

无班次和维护主管

无机构，除了财务方面

无“地盘”

非等级制结构的共同特征是：

着眼于协调而不是控制

对相互调整后达成的协调的依赖

多种组织角色的个人

3、协调和控制的管理系统

信息系统

战略规划系统

财务规划和控制系统（资本支出预算、经营预算）

人力资源管理系统

作为控制手段的公司文化

融合不同控制机制

争优势的本质和源泉

竞争优势：当两个或更多的企业在同一市场上竞争时，如果其中一个企业能够持续地获得高于竞争对手的利润率或具有这种潜能，那么这个企业就拥有了竞争优势。或竞争优势就是企业在基本经营目标—盈利水平方面具有超越竞争对手的能力。当然，企业可能会将当前利润投入到了技术投资，提高市场占有率、

竞争优势的产生

变化的外部原因

对变化的灵敏反应所产生的竞争优势

创新产生的竞争优势

可持续的竞争优势

隐藏优秀绩效

竞争的激励：威慑与抢占

竞争优势分析：因果不定性和不确定模仿性

资源和能力获取

不同市场类型中的竞争优势

有效市场：缺乏竞争优势

交易市场上的竞争和竞争优势

生产市场上的竞争和竞争优势

竞争优势的类型

公司战略主要关注企业的活动范围的决策。包括：

1、产品范围：就提供的产品的范围而言，企业的专业化程度应该多高？

2、地域范围：企业活动的最佳地域范围应该有多大？

3、纵向范围：企业包含的纵向相关活动的范围应该有多大？

经营战略（竞争战略）主要针对企业如何在一个特定市场进行竞争的问题。

经营战略和公司战略的区别可以简单表述为：公司战略关注的是企业应该在什么市场上进行竞争，而经营战略关注的则是企业应该如何竞争。

纵向一体化：指企业对纵向相关的许多活动的直接拥有。企业对自己产品的价值链的连续环节的拥有和控制程度越高，纵向一体化的程度也越高。纵向一体化的程度可以用企业的增值额与销售收入的比例来衡量。纵向一体化可以向两个方向进行：

1、后向一体化：即企业拥有和控制自身投入品的生产。

2、前向一体化：即企业拥有和控制自己的顾客。

纵向一体化既可以是完全一体化，也可以是部分一体化。

1、完全一体化：是指在产品生产的两个阶段上，例如阶段A和B，阶段A的产品全部以

内部出售的方式进行销售，而阶段B的购买也完全经内部采购的方式完成。如大部分一体化的钢铁企业中，所有的生铁都用于炼钢，而炼钢所用的生铁则完全不需外购。

2、部分一体化：指阶段A和B不能完全通过内部方式得到实现。如通用汽车公司的火花

塞、仪表仪器和点火装置大部分都从外部购入，但它自己也生产一部分。部分一体化在石油企业也比较典型：原油拥有量丰富的石油公司如国家石油公司生产的石油就比炼制所需的多，故而是原油净出售者；而原油拥有量少的石油公司，比如埃克森石油公司，就需要从外部购入部分原油，保证它们的炼油厂得到充分的原料供应。

纵向一体化的利益可以从相连工序的技术经济对交易费用的影响来考虑：钢和铁的生产如果分别由独立的企业进行，那么市场就会变成双边垄断型，市场契约就会出现许多问题：

1、少数问题。存在单一的垄断买方和卖方时，均衡价格就无法实现，因为均衡价格只有通

过讨价还价才能最终实现，结果就很可能是出现非生产性投资，其目的仅仅是提高在讨价还价中的相对实力。

2、阻碍交易专用性投资。由于垄断双方的投资都是用于特定交易的，由于担心另一方可能

不作相应的补充性投资，从而没有哪家愿意改善已有的生产设备或扩大生产能力。

3、机会主义行为和战略性误报。交易专用性投资引起了少数问题，而后者可能导致机会主

义行为。因而，例如一旦钢公司是一个受控制的卖价，铁公司就有动机通过误报成本或产品质量，在交易中寻求一个更有利的价格。

4、市场交易的税收和管制。交易成本可以表现为政府对交易征收税款或加以管制的形式。

如石油输出国组织对成员的原油产量实行严格的配额规定，这就鼓励了各国石油公司进行前向一体化，自己进行石油的炼制和生产石化产品，以此逃避配额限制。

这些问题都提高了市场交易的交易费用。但这些问题存在时，纵向一体化就能够降低费用。当然，市场契约也是可以针对上述情况进行相应调整的：如长期合同可以避免机会主义行为的发生，检查和质量控制程序可以避免某些形式的误报和机会主义行为，争议仲裁条款也可以在合同中明文规定等等。但这些措施也会造成交易费用的增加。在签订长期合同时，通货膨胀因素需要写入条款之中，供求双方对质量变化的要求需要协商，质量和技术说明书需要

确定，各种意外情况也需要一一加以考虑。这一切工作不仅会增加合同的订立成本，而且会在合同的实施、解释以及合同一方或双方发生机会主义行为时，大大提高交易成本。

交易内部化（纵向一体化）避免了市场交易费用但又会产生行政成本，纵向关系的内部行政效率取决于如下因素：

1、不同生产阶段的最优经营规模的差异

当某一阶段最小经济规模的数量要求很高时，纵向一体化就可能导致高成本的发生。在汽车行业，最小经济规模的要求是年产20万辆，在发动机行业，最小经济规模的要求是年产100万，所以，小规模汽车生产上就倾向于外购而非自己制造发动机。

2、管理战略性差异的不同业务

纵向相关的业务的行政成本有一个主要的源泉，那就是对战略性差异很大的业务同时进行管理。这也是为什么生产性企业和零售型企业之间很少进行纵向一体化的原因。生产活动需要技术、工艺和产品开发能力，而零售活动则需要快速反应能力、较高的采购能力，需要经常关注对顾客接触面的管理。需要公司因此而进行了垂直分拆：如马里奥特就是认识到拥有率关于经营旅馆是战略性差异很大的两种业务，从而将自己分拆为马里奥特国际与旅馆老板马里奥特两家独立的公司。与此类似，许多英国酿造商也一分为二：一家搞继续造酒的老本行，另一家则经营酒廊。

3、不同能力的发展

如果纵向一体化包括的活动需要不同的组织能力，那么这样的一体化就可能由于缺乏专业化而导致各项能力的发展受阻。相反，致力于非常专业性的活动就有利于学习和创新的发生。如信息技术外包的例子。这也表明，不同纵向活动之间的组织能力是互相依赖、相互独立的，从而，如果一项能力是建立在临近纵向相关的的几项能力之上的话，那么纵向一体化就有利于不同能力的发展。摩托罗拉在无线通信设备上的成功就在很大程度上依赖于它在半导体方面的技术能力。在半导体行业内，设计和制造一体化的企业与专业性设计企业孰优孰劣的问题，还存在着很大的争议。就数字逻辑集成电路而言，设计能力和制造能力完全不相关，所以这些不同的活动就由独立的设计企业和制造企业分别进行。

4、纵向一体化的竞争效应

独占性企业将纵向一体化作为在产业的不同阶段扩展垄断地位的一个工具加以使用。但一旦一个企业垄断了某一行业的整条价值链，那么通过将垄断地位向邻近阶段扩张，并无多少垄断利润可以榨取。纵向一体化带来的主要问题是独立的供应商和顾客将不愿与一体化的企业打交道。因为这样的企业现在已被当成了一个竞争对手，而不再是供应商或顾客了。迪斯尼诟病美国广播公司之后的遭遇就说明了这个问题：梦工厂等其他制片厂对与美国广播公司联合开发新项目的兴趣大大下降，他们的新片子也不怎么愿意在美国广播公司做广告宣传了。

5、灵活性

纵向一体化和市场交易在不同方面都有较大的灵活性。如果所需要的灵活性是对不确定的需求迅速做出反应，那么市场交易就更有优势。在建筑业，纵向一体化很少出现，这就在一定程度上说明，建筑业需要的灵活性是对需求的周期性变动和每个项目的不同要求的反应。在面对新的产品开发机遇，而这种机遇又需要技术能力的新综合时，纵向一体化可能也处于劣势。但是如果需要的是整个系统的灵活性的话，纵向一体化就更有优势，它可以成为一条在各个层次同时调整的有效途径。例如，在推广无铅汽油和车用天然气方面，与由独立的炼油企业和天然气企业供货的独立加油站相比，自己拥有加油站的一体化大石油公司就遥遥领先。

6、混合风险

纵向一体化使得企业与它的内部供应者紧密联系起来了，从这个意义上说，一体化就存在着

混合风险，生产的任何一个阶段出现问题，都会危及到其他阶段的生产和盈利。

纵向关系设计：

以上是纵向一体化和直接市场交易的简单比较，实际上，买卖双方在互相作用和协调各自利益时可以有各种各样的关系。

交易费用和企业范围图13.3 P332

在不同的关系类型中进行选择和设计合同形式时，两个因素对效率至关重要：

1、风险分配。任何协议都要处理好合同期限内的不确定性以及因此而来的风险的分配问

题。这主要取决于双方的协商能力和效率因素。

2、激励结构。一份合同要想降低交易费用，它就必须能够为合同各方提供一些合适的激励

措施。通常最有效的激励方式就是未来业务的许诺，但也可能还会导致机会主义行为的出现，此时，如果有一些保证措施存在，如合同各方的交易专用性投资就可以充作“交易质押”以防止机会主义行为的发生。