第八章 企业组织的流程设计
第八章企业组织的流程设计
一、测试题
1、业务流程再造的概念最初是由（）提出的：
A．詹姆斯·钱皮
B．迈克尔·哈默
C．托马斯·达文波特
D．迈克尔·波特
2、业务流程再造是为了强化协调，削弱分工而提出的一种新的组织设计方法。根据你的理解，下面哪一条不是业务流程再造的内涵：( )
A．业务流程再造着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善
B．业务流程再造是要对现有状况进行改良
C．再造针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位
D．通过业务流程的再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的
3．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是:( )
A．《社会组织与经济组织理论》
B．《工业管理和一般管理》
C．《科学管理理论》
D．《国富论》
4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。
A．生产流程
B．生产管理
C．作业管理
D．运营管理
5、对流程的描述方法主要有( )
A．角色行为图RAD
B．IDE F模型系列
C．Petri网
D．流程图法
6、企业流程的特点包括( )
A．目标性
B．整体性
C．层次性
D．动态性
E．结构性
7、流程的全新设计方法一般有( )
A．头脑风暴法
B．标杆瞄准法
C．白板设计法
D．流程图法
8．头脑风暴法是由（）于1939年首先提出来的
A．亚历克斯·奥斯本
B．彼得·圣吉
C．罗伯特·开普
D．迈克尔·哈默
9、企业设计供应链系统的方式一般有( )
A．使用电子市场
B．使用公共流程
C．集成私有流程
D．集成信息系统
10、分析流程是包括( )
A．现有流程是如何运作的问题
B．流程是什么问题
C．流程为什么是这样等问题
D．诊断流程、关键流程的选择、流程建模与仿真等内容
测试题答案
1-B
2-B
3-B
4-A
5-ABCD
6-ABCDE
7-AB
8-A
9-ABC
10-AD
二、思考题参考答案
1、什么是流程？企业流程有哪些特点？
答：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
一般说来，企业流程具有目标性、整体性、层次性、动态性和结构性等特点。目标性是指企业的流程是为完成某一目标而产生的；整体性是指两个或两个以上的活动以一定的方式结合来实现流程目标所表现出来的特性；层次性是指流程可以细分的特性；动态性是指流程与流程之间，构成流程的要素（子流程）之间都处在运动之中；结构性是指组成流程的各种活动之间的相互联系与相互作用方式。
2、流程再设计与流程重组的关系如何？
答：流程重组可以看着是一种组织变革模式，也就是从传统的基于分工理论建立起的职能型组织转为流程导向型的组织的变革过程。流程重组不仅包括对业务流程的重新设计，也包括其引发的一系列变革，当然流程设计是流程重组的核心内容。流程设计是指对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。流程设计既可以是现有流程的再设计，也可以是企业流程的全新设计。
3、流程再设计有哪些程序？
答：流程再设计的程序一般包括流程的识别、流程的描述、流程的诊断、新流程的设计、流程的实施和持续优化。
4、流程全新设计的方法有哪些？
答：流程的全新设计方法也称白板设计法，按照哈默的观点，“业务流程从一张白纸开始进行彻底的再设计”。与流程的全新设计方法密切相关的方法主要有：标杆瞄准法（Benchmarking）、头脑风暴法（Brainstorming）和改善心智模式（Mental Model）。
5、电子商务环境下企业的内部流程应如何设计？
答：企业内部流程再设计的流程一般从项目计划开始，经过分析、再设计、开发等阶段，一直到新流程实现为止。
出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
组织设计与流程
组织与组织理论 1，组织：organize & organization特点：明确的目标、精心设计的结构、协调、外部环境2，组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切的联系。 3，组织的本质：整合各种资源，完后才呢过转化增值的一种“关系模式” 4，组织的分类：（营利性组织、非营利性组织） 5，影响组织的变量：结构变量，只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权化、职业化、人员比率）；情景变量，反应整个组织（文化、环境、目标和战略、规模、技术）规范化:工作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇） 专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势 职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20，中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁平化 集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》——任正非 职业化：员工的受教育程度 组织结构设计 1，组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的工作方法的总和 2，组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型职能型：按照相似的职能或工作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。 像医院、研究院等适用 事业型：按照产品、客户、区域将提供不同知识和技能，每一个组合单位在特定产品、
组织设计的程序
组织设计的程序文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
组织设计的程序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
企业业务流程设计
企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的，采用系统一体化方法。美国学者彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的“第五项修炼”就是“系统思考”。企业学会整体运作的思考方式，才能提升组织整体运作的质量。系统分析是为完成组织预定目标对组织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象，强调的是企业为完成预定目标所做的整体的成功，局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。换句话说，企业运作一体化关注的是整体最优，而不是局部最优。 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动。以时间为基础的流程优化，以增值和反应速度为基准。 （一）企业基本业务流程设计 企业的目的是实现自己的价值，而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。企业业务流程设计应从顾客需求出发，以满足顾客满意为目的。顾客的需求决定主要业务流程的内容和基本模式流程设计的起点：明确顾客需求和需求模式，从而确定主要业务流程的内容和基本模式，实现用户利益最优化。顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、技术特性、服务特性，顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。 1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。 服务功能不同，基本业务流程不同。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。 商业企业的基本业务流程： 制造业企业为顾客制造所需要的产品。 制造业企业基本业务流程：
产品功能不同，基本业务流程不同。 电视机和家用计算机同是家电产品，它们的主要流程不尽相同。 电视机产品基本流程 计算机产品基本业务流程 家用计算机企业要为用户提供安装调试服务，电视机则不需要提供安装调试服务，所以家用计算机产品基本业务流程中具有安装调试环节。此外，它们的产品生产流程是不同的。 产品功能不同，基本业务流程相同，某些子流程不同。 案例：织布、染整和成衣业的产品功能不同，生产流程不同，但是它们的基本流程相同。
企业组织设计的系统流程
引子——象棋组织 说到组织，很有感触的就是象棋里的组织，结构分明、讲求规则。然而又不是僵化的组织。静态的时候秩序井然，打起仗来，却又变化万千，几寸见方的棋枰上，调兵遣将、伐兵伐谋，演绎着众多的“象兵之戏”，引得无数人引颈折腰。 中国的象棋组织里也有不同的管理层级，决策与导向层是将与帅，将帅平生镇守九宫，直接管理着仕官，有明确的管理幅度；相与仕是文职，不出城门，车马炮是三军，这些是组织里的经营层，分别代表着职能系统和经营系统；前方的小卒子是组织的执行层，是最底层的战士，组织赋予他的使命只有前进前进再前进！因此小卒子过了楚河汉界后就只有宁死不屈、一去不回头、与国家共存亡了。 从象棋棋子的名称与走法来看，各岗位的职能区分非常明确，车、马、炮、卒（兵）、象（相）、士（仕）、将（帅）均代表着不同的职务与职能，职责不会重叠交叉。 中国象棋组织里没有闲人，总共32 枚棋 子，定岗定员也非常明确，不会出现冗员。 同时，象棋组织里也设有各种规则，对各岗位
的行为进行规范，如：相走田字、马走日字、 塞相眼、蹩马腿等等。 那么一个组织，要想目标明确、职能清晰、 秩序井然，则在组织形成之前、组织建立的过程中以及组织建成之后，都需要系统考量影响组织设计的很多相关因素，以促成组织最终能够有效落地，如同象棋组织一样承载企业的多种运转。 一、组织设计的总体流程框架 良好的组织机构其本身并不创造良好的业绩，就像一部好的宪法并不保证产生伟大的总统，好的法律并不保证有一个道德的社会一样。但是，糟糕的组织机构会使企业与良好的业绩无缘，无论管理人员是多么地出色。一—彼得德鲁克 组织设计是一个系统工程，对于咨询人员或组织设计人员，进行企业组织设计时，要在总体上进行把控，“前瞻后顾”，进行系统缜密的全过程分析。这个过程主要包括：组织设 计前期、设计中期、设计后期、实施措施与步骤等。 对于不同的企业或某一企业处于不同的阶段、状况，影响组织设计的主导因素各不相同，因此组织
流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/6f5507074.html, 流程型与职能型组织设计思想的本质区别研究 作者：秘新建秘新梅黄少盈 来源：《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第02期 摘要：本文通过对流程型和职能型组织内涵的深度剖析，总结出这两种组织设计思想在理论依据、设计维度、设计视角和组织设计的效率重心四个方面的本质区别，为企业的组织设计实践提供现实指导意义。 关键词：流程型组织职能型组织二维观设计视角 1 职能型组织的内涵分析 1.1 能型组织的运作思路分析现行的组织结构大部分是职能型组织结构模式，这种组织模式是基于专业化分工思想和官僚控制思想下从纵向维度上切割处理企业业务流程，通过专业化分工提高组织中个体的单位效率，进而提高组织整体效率的组织设计模式。其理论指导可以追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论和韦伯的行政组织管理理论。通过劳动者“专一化”来提高处理单一问题的单位效率是专业化分工思想的核心精髓。行政管理理论的精髓就是官僚控制体制，它是一种形同机器一样的严密社会组织，具有熟练的专业活动、明确的权责划分、严格执行的规章制度以及金字塔式的等级服从关系等特征，从而使其成为一种组织管理技术体系。这两种理论思想的结合，就成为职能型组织设计的主导理论依据。 1.2 职能型组织的优劣分析在大规模生产模式下，职能型组织结构体现出诸多优点：①按职能划分任务和明确职责；②按职能形式可以对资源充分地利用；③提高了个体工作效率；④组织具有较高的稳定性；⑤管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制。但职能型组织也存在明显的缺点：①狭隘的职能观念，横向协调差；②外部环境适应性差；③企业领导负担重；④不利于培养素质全面的管理人才等。因此，职能型组织结构适合内、外部环境简单静态的企业。 2 流程型组织的内涵分析 2.1 流程型组织的运作思路流程再造理论是在计算机技术迅猛发展和大规模企业的运营效率持续下降的背景下提出的。其要旨是借助信息技术的支撑，以重整业务流程为突破口，将原先被分割得支离破碎的业务流程再合理地“组装”回去。流程型组织是强调管理面向流程，根据流程管理和协调的要求设立部门，通过在流程中建立控制程序来压缩管理层次，最大限度的发挥每个人的工作能动性与责任心，流程之间则强调人与人之间的合作精神。流程型组织设计思想不是否认了专业化分工理论，而是在横向维度上对业务流程内部专业化分工与团队合作理念的权衡运用。
组织架构设计流程与调整流程
组织架构设计流程
1．组织架构设计流程与风险控制图 组织架构设计流程与风险控制 不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分 业务风险
董事会 总经理 战略委员会 开始 1 制定企业 有的经营活动就没 有明确的方向和目 确定企业 标 主导业务 分析主导 业务流程 2 确定管理层 次和管理幅 度，并与领导 界定不清晰，就容易 出现管理混乱、相互 推诿扯皮的现象 层沟通、确认 3 以主导流程为 基础，确定职 能部门及其相 互协作关系 4 确定具体 岗位及人员 编制 5 编制《组织架构 图》 、 《业务流程 审批 审核 图》 、 《岗位说明 书》 D3 D2 参与 审批 审核 战略发展规划 D1 人力资源部 相关部门
阶 段
如果没有明确的战 略发展规划，企业所
如果企业内部各层 级、各职能部门关系
如果《组织架构图》 、 《业务流程图》 、 《岗位 说明书》等文件编制混 乱，就会影响企业的运 作效率
结束
2．组织架构设计流程控制表 组织架构设计流程控制
控制事项 详细描述及说明 1．战略委员会在制定企业发展战略时，要考虑内、外部环境对企业发展战略的影响与制约；企业 D1 发展战略规划和目标应经过企业总经理和董事会的集体讨论、审核和审批 2．每一个部门、每一位管理者都要有合理的管理幅度。管理幅度太大，可能导致管理人员无暇 顾及一些重要事务；管理幅度太小，可能导致管理者不能完全发挥作用。所以，人力资源部 在设计组织结构的时候，要确定合理、恰当的管理幅度 3．人力资源部应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、 阶段 控制 D2 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作关系；避免职能交叉、缺失或权责过 于集中 4．人力资源部应当对各机构、各部门的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责 和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系；在确保实现企业战略目标的前提下，力求 部门数量最少、人员编制最精，以达到节省沟通成本、缩短业务流程、提高运营效率的目的 文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构、各部门的职能和权限，
D3
5． 《组织架构图》 、 《业务流程图》和《岗位说明书》等文件资料应按照统一的规范编写
应建 相关 规范 规范 参照 规范
? 《组织架构设计规范》 ? 《岗位说明书编写规范》 ? 《企业内部控制应用指引》 ? 《中华人民共和国公司法》 ? 《组织架构图》
文件资料
? 《业务流程图》 ? 《岗位说明书》
责任部门 及责任人
? 战略委员会、人力资源部、相关部门 ? 总经理、副总经理、人力资源总监
企业组织流程设计与流程再造
企业组织流程设计与流程再造 一、培训天数：1-2天 二、课程对象：企业中高层管理者，以及致力于提升本人领导力的专业人士 三、培训目标： 业务流程再造（BPR）是管理领域里一个前沿概念，也是企业管理的一项重大革新，它基于科技更新呈加速度趋势，产品和服务生命周期大幅度缩短的状况，针对企业如何快速自我调整，快速提升应变能力，提出了系统的管理解决方案。系统学习这一理论和实践方法，对于企业快速提高反应能力和应变能力，在新时期日益激烈的市场竞争环境下实现生存和发展，有直接的实践帮助。本次培训以一个企业流程再造的实战案例为线索，通过理论结合实战案例分析，主要实现以下目标：了解业务流程再造的基本概念和核心理论框架，了解企业实施业务流程再造的必要条件，以及分析和预测实施效果的方法掌握业务流程再造的实施方法和要领。 四、课程大纲 第一章流程的概念与流程图设计 一、什么是业务（管理）流程？ 1.流程图的设计与绘制 2.流程图的结构 3.美国国家标准学会（ANSI）规定的管理流程设计的标准符号： 二、流程设计图的双向坐标 1.图的横向为承担任务的部门和岗位。 2.利用报事贴绘制流程草图的方法 3.流程图的分级管理 4.管理（业务）流程设计的意义 三、职能式管理与流程式管理的区别 1.职能式管理： 2.流程式管理：
四、我国企业流程上存在的普遍问题 第二章流程再造（BPR）的产生背景 一、企业面临的挑战与机遇 二、企业面临的巨大挑战主要来 （1）来自顾客的挑战 （2）来自竞争的挑战 （3）来自变化的挑战 （4）企业内部科层化的挑战 第三章流程再造（BPR）的概念及意义 一、企业再造的概念 二、流程再造-管理的第三次革命 1.泰勒的“科学管理”-管理的第一次革命； 2.全面质量管理（TQC-管理的第二次革命； 3.流程再造-管理的第三次革命； 第四章流程再造（BPR）的基本原则 企业流程再造的基本原则 1.以顾客为导向 2.以流程为中心 3.坚持以人为本的团队式管理 第五章价值链管理（VCM） 一、实施价值链管理的意义 二、业务流程是价值链管理的关键 三、企业的主导业务流程是价值链管理的核心流程。 四、企业的主导业务流程应该是一个很好的增值营运流程。
公司运作流程图-全套
企业业务运作流程图及说明书 目录 封面 (1) 目录 (1) 前言 (1) 企业业务运作流程重组的概念 (3) 一．基本概念： (3) 二．企业业务运作流程重组的原则 (3) 三．企业业务运作流程重组后的变革 (3) 刘服公司业务运作流程重组方案 (5) 一、现有业务运作流程描述 (5) 二、重组后的业务运作流程描述 (7) 结束语 (36) 前言 在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。 我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素： ?顾客(Customer)： 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由 卖方市场转变为买方市场。
因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。 有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。 ?变革(Change)： 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去 生存的基础和发展的源动力。 ?竞争(Competition)： 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代， 企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升 值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。 以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。 鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。
组织与工作设计教学大纲
《组织与工作设计》课程教学大纲 一、课程基本信息 课程编号：09104114 课程类别：专业核心课 适应专业：人力资源管理 总学时：54 总学分：3 课程简介：组织设计与岗位分析是人力资源管理工作的基础，而言是人力资源管理工作的重要技术。本门课程是一门实践性非常强的应用学科，本门课程主要面向非师范类、非教育类专业的本、专科生，共54学时。本门课程主要包括以下几个方面的内容：工作分析的流程、方法、结果和应用、组织机构的设计及其影响因素,组织变革与未来等等。 授课教材：组织理论与设计、刘松博编著、中国人民大学出版社、2014年3月版、21世纪工商管理系列叫次啊。 参考书目： 1. 《组织设计与管理》许玉林主编，复旦大学出版社，2010年2月版。 2.《组织设计指南》斯坦福著、冯云霞译、东北财经大学出版社、2009年11月版。 3. 《组织设计杠杆—管理者如何利用责任体系增进绩效和奉献精神》西蒙斯著、吴雯芳译、商务印书馆、2010年4月版。 4.《组织设计》毛文静、唐丽颖著、浙江大学出版社、2012年12月版。 二、课程教育目标 通过本课程的系统学习，使得学生能够把握组织分析与组织设计的规律，并且让学生掌握如何通过组织的设计与管理来提高组织的效率，从而为学生将来走向职场并且从事管理工作打下良好的基础。 第一章导论 教学重点与难点：组织结构设计的形式，古典组织理论和现代组织理论 教学时数：6 教学内容：组织结构设计的内容、基本形式、职能设计、层次结构设计
教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论，课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解组织结构的形式 2.掌握古典组织理论和现代组织理论 第二章公司治理结构设计 教学重点与难点：公司治理结构的组成要素 教学时数：6 教学内容：股东会、董事会、经理人员和监事会的关系，企业家、职业经理人和经营者三者的关系 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求： 1.了解公司治理结构的基本概念和起源 2.掌握公司治理结构的四个组成要素：股东会、董事会、经理人员监事会 3.了解德国、日本和美国的公司治理经验 4.掌握经营者、职业经理人和企业家的概念和相关关系 5.掌握对于经营者的激励和约束机制 6.了解我国公司治理结构的变革过程和特点 7.理解我国公司治理结构现存的问题和解决方法 第三章职能维度的组织设计 教学重点与难点：职能设计与组织设计的关系，部门化与分权 教学时数：6 教学内容：职能设计、分权和管理幅度合理化，部门化 教学方式：讲授法，穿插一些课堂讨论和个别发言 教学要求：
核电企业业务流程管理系统的设计与实现
核电企业业务流程管理系统的设计与实现业务流程管理系统是提供给企业员工用以帮助执行企业内部业务流转的工具。但是各个企业的内部流程相似度不高,而核电企业内部业务则更有特殊性,因此本文的目标是针对核电企业客户建立起符合其独有业务流程的业务流程管理系统来帮助其实现企业业务管理的信息化。本文介绍的业务流程管理系统是基于Dojo框架,通过FilenetPE(流程引擎)给出的API来实现流程管理服务,其中流程逻辑是专门针对核电企业业务进行设计的,该系统主要能完成对企业流程的新建任务、查看任务、处理任务、流程流转以及任务管理等功能,能够在最大限度上减少员工工作量,增加其工作效率。本文从项目的背景以及国内外研究现状出发,对现有的一些业务流程管理系统进行了简要的分析,给出了不适合当前项目的原因。 接下来讨论了项目中的关键技术以及核心产品,介绍了Dojo这项技术,并对本项目所用的流程引擎FilenetPE以及LotusForm进行了简单的介绍。通过对核电企业用户的业务需求进行横向分析,给出了系统所需要的基础功能的用例,然后针对流程对系统进行纵向的分析,对每个不同的业务流程进行单独的剖析,给出了本人负责的三个流程的用例以及状态图,从两个层面来完成了对项目的需求分析。在需求分析的基础上,本文提出了项目的系统整体架构,对系统功能模块进行了划分,同时完成了对数据库的设计,并通过对比选型来确定一些相似的技术在本项目中的优劣性,以决定要使用的技术。在结合实际业务的情况下本文讨论了对系统的基础功能模块以及对各个流程进行的详细设计与实现,除了实现新建任务、查看任务、处理任务等操作业务流程任务的基础功能外,也针对不同流程进行了详细的设计,通过对流程的逻辑设计完成业务流程模型,然后在流程模型的基础上对每条流程进行实现。 在本文第六部分,通过展示系统实现后的功能测试与系统界面,给出了系统的直观展示。最后本文进行了概括性的总结,并指出了项目中的一些不足之处。本文探讨了核电企业业务流程管理系统的设计开发全过程,针对核电企业繁复、特殊的业务,设计出最大程度贴合的流程模型,以最大程度的提高员工工作效率。通过对系统的需求分析与设计,本人完成了系统中几项基础功能以及档案移交、档案鉴定和借阅流程开发过程。
组织设计与流程
组织设计与流程
组织与组织理论 1,组织：organize & organization特点：明确的U标、精心设计的结构、协调、外部 环境 2,组织含义：是这样一个社会实体，它具有明确的U标导向和箱心设讣的结构与有S识 协调的活动系统，同时乂同外部环境保持密切的联系。 3, 组织的本质：整合各种资源, 完后才呢过转化增值的一种"关系模式" 4, 组织的分类，（营利性组织.非营利性组织） 5, 影响组织的变量：结构变量,只反映组织内部（规范化、专业化、职权层级、集权 化、职业化、人员比率）:怙景变量，反应整个组织（文化、环境、U标和战略、规模、技术） 规范化：1：作过程标准化、职业限定、政策限定（能够减少变数，保持一致性提高生产率，确保客户公平待遇） 专业化：劳动分工的主要形式（劳动分工和劳动生产率的关系程先增后减）工作扩展和丰富化是趋势职权层级：管理幅度和管理层次。管理幅度决定管理层次，管理幅度不应当太宽。基层管理者15-20,中层管理者10以下，高层管理者7人以下。管理软件的应用将使组织趋于扁半化 集权化：有权作出决策的层次高低。让决策权在组织中分配，让组织作出更快的反应，员工更主动。《一江春水向东流》一任正非 职业化：员工的受教育程度
组织结构设计 1,组织结构：决定了组织中的正式报告关系、确定了组成这个组织的组织方式、确保跨 部门沟通协作。是将工作拆分成若干不同的任务?再协调整合起来以实现工作U 标的工作 方法的总和 2,组织结构类型：职能型、事业部型、矩阵型、横向型、虚拟网络型、混合型 职能型：按照相似的职能或丄作将员工组合起来，提供相似的知识和技能。 誤点 对沐境变化迟a 可能导致决策《积干高层级链粗载 导致部门间横向协调羞 导致?乏创新 对组织总目嫌认识有限 像医院、研究院等适用 品、客户群体内有较大的经营决策权。乂称斯隆模型。 最适用于提供多种产品的大型组织 矩阵型：同时按照产品一职能、产品一地区进行部门组合，是在事业部结构和职能型 结构的基础上发展来的一个混合结构。特点：双重领导、双a 考核 矩阵型结构最适用于环境变化大且U 标反应双重要求的，拥有多种产品线的中等规模的组 优虎 实32职繼都门内都的规模经 济 促进知识和技能的纵深发 展 促进组织实现凯能目标 事业型：按照产品、 客户、区域将提供不同知识和技能, 每一个组合单位在特定产
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计
【阿米巴经营】以流程为中心的组织架构设计 2013-11-12 稻盛和夫 步骤1：建立清晰的战略。 印通公司主营办公室复印机及其附属产品的设计、生产、销售和服务。在过去1年半的时间里，公司先前快速的增长趋势有所减缓，原有的市场份额大幅度减少。该公司在以往三年的时间只推出了两款新产品，这一速度远低于行业平均水平。这两款新产品的开发和生产成本都超出了预算，销售状况也不太理想。
这一系列问题促使印通公司的管理委员深入思考，最终制定了一份详细而全面的战略方案。该战略的一项主要内容就是计划在未来五年内每年推出两款新产品。 步骤２：记录和分析当前的（“IS”）组织架构。 图1呈现了印通公司当前的组织架构，图2展示了该公司当前的（”IS”）职能关系图，以及其中存在的“断点”。 图1 印通复印机公司初始的组织架构图
图2 印通复印机公司当前的“IS”职能关系图，以及其中存在的“断点”图片说明：印通公司当前组织架构内部存在的主要“断点”： 1.产品创意从营销部门提交到产品开发部门，没有市场研究做支撑。 2.关于新产品的创意和需求，实地运营部门（销售和技术支持部门）没有为市场部提供相关信息。
3.没有向实地运营部门提供市场预测方面的信息（帮助公司制定可靠的新产品销售预测）。 4.对销售人员和技术支持人员的培训不足。 5.开发何种新产品往往由产品开发部单方面做出决策。 6.产品设计拖延，开发成本超出预算。 7.新产品是在生产成本超出预算的方式下设计的。 步骤3：记录和分析当前的（“IS”）流程。 确定了组织战略，也找到了组织架构中存在的“断点”，印通公司继而将产品开发流程认定为关键流程并委派一个跨职能团队绘制了开发和推广（“IS”）流程图，同时标明了其中存在的“断点”。 步骤4：改进流程（“SHOULD”），设定衡量节点和绩效指标。 图3为印通公司工作团队为产品开发流程绘制的“SHOULD”流程图的一部分。完成此图之后，该团队又开发了与之配套的绩效指标。由这些指标得到如下一系列目标：
第八章 企业组织的流程设计
第八章企业组织的流程设计 一、测试题 1、业务流程再造的概念最初是由（）提出的： A．詹姆斯·钱皮 B．迈克尔·哈默 C．托马斯·达文波特 D．迈克尔·波特 2、业务流程再造是为了强化协调，削弱分工而提出的一种新的组织设计方法。根据你的理解，下面哪一条不是业务流程再造的内涵：( ) A．业务流程再造着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善 B．业务流程再造是要对现有状况进行改良 C．再造针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位 D．通过业务流程的再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的 3．法约尔的一般管理理论对西方管理理论的发展有重大影响，成为后来管理过程学派的理论基础，他的代表作是:( ) A．《社会组织与经济组织理论》 B．《工业管理和一般管理》 C．《科学管理理论》 D．《国富论》 4．企业流程再造的目的是增强企业竞争力，从（）上保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务赢得客户。 A．生产流程 B．生产管理 C．作业管理 D．运营管理 5、对流程的描述方法主要有( ) A．角色行为图RAD B．IDE F模型系列 C．Petri网 D．流程图法 6、企业流程的特点包括( ) A．目标性 B．整体性
C．层次性 D．动态性 E．结构性 7、流程的全新设计方法一般有( ) A．头脑风暴法 B．标杆瞄准法 C．白板设计法 D．流程图法 8．头脑风暴法是由（）于1939年首先提出来的 A．亚历克斯·奥斯本 B．彼得·圣吉 C．罗伯特·开普 D．迈克尔·哈默 9、企业设计供应链系统的方式一般有( ) A．使用电子市场 B．使用公共流程 C．集成私有流程 D．集成信息系统 10、分析流程是包括( ) A．现有流程是如何运作的问题 B．流程是什么问题 C．流程为什么是这样等问题 D．诊断流程、关键流程的选择、流程建模与仿真等内容 测试题答案 1-B 2-B 3-B 4-A 5-ABCD 6-ABCDE 7-AB 8-A 9-ABC 10-AD 二、思考题参考答案 1、什么是流程？企业流程有哪些特点？ 答：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
施工组织设计和施工方案审批流程
山东莱钢建设有限公司 施工组织设计和施工方案审批流程 一、施工组织设计审批流程： 1、流程图：
2、工程范围： 重点工程： 1）、房屋建筑工程合同额8000万元以上，其他工程5000万元（含5000万元）以上的项目; 2）、含建设部《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》中定义的“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程”的工程项目; 3）、高度100米以上的构筑物或建筑物； 4）、省级及以上科技类示范工程创建项目及“鲁班奖”、“泰山杯”等省级、国家级综合奖项的创奖工程； 5）、含有起重量100吨以上行车的工业建筑； 6）、地市级政府重点工程或公司指定的重点工程。 7）、不含以上条件工程作为一般工程。 3、编制、审批权限： 1）、一般工程施工组织设计由项目技术负责人编制，项目经理审核，分公司技术质量部组织相关部门会审，通过后，由建设公司总工授权的分公司负责人进行审批。相关材料一周内上报建设公司技术中心备案。 2）、重点工程施工组织设计由项目经理主持编制，分公司技术质量部组织提供相关支持（必要时建设公司技术中心组织提供相关支持）和会审，经分公司技术负责人审核并填报《施工组织设计报审表》（见附件2）后报建设公司技术中心，技术中心根据工程实际组织专家进行论证，由建设公司总工审批（审批表见附件3）。
二、施工方案审批流程： 1、施工方案由项目部专业人员编制，项目技术负责人审批。 1）、对“危险性较大分部分项工程”的专项方案，由分公司技术质量部组织技术、质量、安全等部门会审合格后报分 公司技术负责人审批（见附件1）。 2）、其中，起重机械设备安装拆卸、深基坑支护与降水、附着升降脚手架、建筑幕墙、拆除爆破等专业工程，由项目负责人组织各专业施工单位技术人员编制，专业施工单位技术负责人审批，并报建设公司总工授权的分公司负责人核准。 2、需进行专家论证审查的施工方案，由分公司填报《施工组织 设计报审表》（见附件2）后报送技术中心，由技术中心组织对施工方案进行专家论证，并经修改、审核后由建设公司总工程师审批。 3、规模较大的分部分项工程和专项工程的施工方案按单位工程 施工组织设计进行编制和审批。
周三多管理学高教版组织结构设计
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性
企业招聘流程设计
企业招聘流程设计 招聘流程； 识别 首先识别工作岗位是否空缺，并非有人辞职就必须找人代替，也并非工作量大就必须招人来填空。 分析 分析岗位需求是短期、长期还是固定的。（把职位工作承包出去、招临时工、租用别的公司的资源和人力顶替） 一般不建议招聘固定员工，其成本=基本工资+社保（五金）+住房公积金+培训费+其他福利费用。 提交需求各部门根据用人需求情况，由部门负责人填写《招聘申请表》，报董事长、总经理批准后，交综合部，由综合部人事管理人员统一组织招聘。 内部招聘或外部招聘 内部招聘张榜公示，同事推荐。根据人力资源档案考核试用。 外部招聘 材料准备及预算 《报名登记表》 《面试通知》 《应聘人员测评表》 《物资准备清单》 《初试笔试题目》（可选）招聘广告，包括本企业基本情况、招聘岗位、岗位要求（应聘者基本条件）、报名方式、报名时间、报名地点、报名需带的材料以及其他注意事项。 公司宣传材料。发给通过初试的应聘人员。 招聘渠道人才交流会、人才交流中心介绍、网络招聘、刊登广告、开发区张榜公示。 填写登记表 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司填写《应聘人员登记表》，并交由综合部保管。 初步筛选 综合部对应聘人员的资料进行整理、分类，交给部门部长主管根据岗位需求对应聘人员进行 初选，对应聘人员的资格进行审查和初选，并确定面试人员、面试时间以及面试地点。由部
门负责人将应聘人员资料送交人力资源部，由人力资源部统一填写《面试通知》，并通知面 试人员。 初试（面试） 若有笔试，则在材料准备步骤中，要准备笔试题目。初试一般由总经理主持，也可委托他人主持。综合部负责面试场所的布置，在面试前将面试人员资料送交主持人；面试时，综合部负责应聘人员的引导工作。主持人在面试前要给所有应聘者介绍公司基本情况和前景展望 并填写《面试人员测评表》，特别注意填写”测评内容”的具体项目。主持人应将通过面试人员介绍至集团人力资源部，由人力资源部人员讲解待遇问题。面试结束后，主持人将《面试 人员测评表》及应聘人员资料交至人力资源部。通过初试并不代表一定被公司录用。 复试 通过初试的人员是否需要参加复试，由主管负责人决定。一般情况下，非主管负责人主持的 初试，通过初试的面试者都应参加复试。复试原则上由主管经理主持，一般不得委托他人。 复试的程序与初试的程序相同。 录用发出录用通知 试用 理论培训（时间、培训流程） 实践培训（时间、培训流程） 正式录用（签订聘任协议） 招聘流程 第一条招聘目的及原则 一、招聘的目的是提升公司的核心竞争力，满足人力资源战略规划，对公司人力资源进 行整合，对岗位进行优化，为公司可持续发展提供足够数量和质量的合格人才。员工招聘是企业人力资源管理工作的首要环节，是开发外部人力资源的重要途径； 二、人力资源部是公司人力资源的统一招聘部门，其它任何部门均没有招聘的权利； 三、公司在招聘过程中必须坚持双向选择、效率优先、公平竞争、择优录取的原则； 四、公司招聘员工时，坚持内部推荐与外部招聘相结合原则，在内部人员符合该招聘岗
组织设计的程序
组织设计的程序 组织设计首先必须明确组织目标并确定相应的基本业务；再根据业务流程、组织规模、技术特点等设置相应的机构和相关职务，进而以必要的职位与各种职务相对应，并按照职位配置人员，即“因事设人”。 组织设计的基本程序通常有以下几个步骤： （1）确定组织目标 组织目标是组织设计的基本出发点。没有明确的目标，组织就失去了其存在的意义。因此，组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 （2）确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必需的业务活动，并按其性质适当分类，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理等等，并进一步地明确各类活动的范围和大概工作量。在此基础上，进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 （3）确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量大小，参考同类组织结构设计的模式，确定应采取的组织结构的基本形式，进而确定需要设置哪些单位和部门，并把性质相同或相近的业务活动划归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的组织结构体系。 （4）配备职务人员 根据各单位、部门所分管的业务工作的性质和对人员的素质要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 （5）规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对业务活动应负的责任以及评价工作绩效的标准。同时，根据完成业务活动的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 （6）联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则，将各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理系统。
企业业务流程设计
企业业务流程设计是建立在系统思考分析的逻辑上的， 采用系统一体化方法。 美国学者 彼得-圣吉在其名著《第五项修炼》一书中所说的 第五项修炼”就是 系统思考”。企业学会 整体运作的思考方式， 才能提升组织整体运作的质量。 系统分析是为完成组织预定目标对组 织所作的总体整合的分析。系统一体化方法以整个流程为对象， 强调的是企业为完成预定目 标所做的整体的成功， 局部的价值完全由它们提高整体成功的程度而定。 换句话说，企业运 作一体化关注的是整体最优，而不是局部最优。 业务流程设计涉及到信息、需求、预测、计划、采购、生产、仓储、运输和交付等的全 过程。业务流程设计的目的是要按尽可能低的成本，最快的速度支持业务活动。以时间为 基础的流程优化，以增值和反应速度为基准。 （一）企业基本业务流程设计 企业的目的是实现自己的价值， 而价值的实现取决于企业是否满足顾客的需求。 企业业 务流程设计应从顾客需求出发， 以满足顾客满意为目的。 顾客的需求决定主要业务流程的内 容和基本模式流程设计的起点： 明确顾客需求和需求模式，从而确定主要业务流程的内容和 基本模式，实现用户利益最优化。 顾客的需求内容主要为产品或服务的功能特性、 技术特性、 服务特性，顾客需求模式包括所提供产品或服务的数量、时间等。 1、企业业务流程取决于产品或服务的功能特性。 服务功能不同，基本业务流程不同。 商业企业为顾客提供及时购买、集中购买、对比购买的服务。 商业企业的基本业务流程： uor 5 制造业企业为顾客制造所需要的产品。 制造业企业基本业务流程： 产品功能不同，基本业务流程不同。 电视机和家用计算机同是家电产品，它们的主要流程不尽相同。 电视机产品基本流程 计算机产品基本业务流程
企业组织架构图流程设计攻略：设置原则及设置方法
企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则 战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则 部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则 部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则 责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。
组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。 第一步，战略对接。 企业先有战略然后才有组织架构。先有组织架构然后才有岗位设置。中国企业本末倒置的很多，结果就出现了因人设庙、因人设岗的种种管理乱象。由战略推导企业组织架构也让很多企业从业人员不习惯，所以笔者要反复强调组织架构设计的战略导向原则。组织架构设计是由无到有的过程，不同于组织架构优化是在企业已有架构基础上的调整升级。 战略对接是让组织架构设计者想清楚：企业战略可以细化为多少目标？各种目标可能从何种途径实现？企业决策者应该关注的重点是什么？有哪些目标可以分解到他人负责？ 第一步，属于构思阶段，没有实物或画像产生。 第二步，选择类型。 组织架构的类型因企业战略不同而不同，因管理方式不同而有异，因企业不同发展阶段而有别。到目前为止，企业组织架构形成的主要类型有五种：职能式组织，事业部制式组织，直线式组织，矩阵式组织，三维组织或称立体组织。选择何种类型，企业可根据组织架构设置的五原则均衡考虑后做出取舍。 第三步，设计部门。 此时就可以进行部门划分了，不论选择何种组织类型，都需要将企业战略承载功能列出，如总经理办公室、人力资源部、财务管理部、生产部、物控部、技术研发部、品质管理部、营销管理部，物流配送部等等。初创企业划分到此，组织架构就基本确立了。规模大的企业还需要继续往下细分管理功能。 第四步，划分功能。 组织功能因企业选择的组织类型不同会有不同的组合。不同企业的总经理办公室承载的功能可能有天壤之别，有的总经理办公室负责采购功能，有的总经理办公室负责合同管理。制造企业的生产部也因产品不同、规模不同承载的功能也是千差万别。比如有的小型企业生产部包揽了除行政后勤、营销之外的所有功能，从材料采购到计划安排、从技术研发到工艺指导、从成品检验到订单交付一条龙负责到底。而一家大型企业的人力资源部则可能承