洞察企业运营机制

像计算机一样，一家企业有自己的运营机制，其中包括软件和硬件两部分。企业的硬件包括：企业内部的流程、组织结构、薪酬设计方案、奖励和惩罚机制等;而企业的软件就是指企业的价值观、信念和行为规则等。

1.企业软件的关键部分

企业软件的关键部分是我们平时所说的企业的“社会运营机制”，其中包括会议、演讲等。《执行》一书中为我们介绍“成为运营机制一部分”的会议或者演讲必须要在全公司的范围内进行，它必须能够保证打破部门等级之间的界限。也就是说，所有的员工应该平等地参加，积极地提出建议或者意见。诚如《执行》一书所说的，“社会运营机制应该可以帮助公司形成新的工作关系”，使曾经相互不了解却没有直接联系的部门相互交流意见，这样就能够实现真正意义上的相互协作。文/郭汉尧

2.持之以恒

《执行》认为，“企业的运营机制必须持之以恒地坚持进行”。只有持之以恒地坚持实践，才能使企业的软件真正发挥出效率，也只有这样才能把领导者的信念和行为渗透到整个组织中去。上级领导的行为规范和信念必然会成为下级人员模仿的对象。这样最终就能形成了整个企业的运营机制，帮助企业建立一种执行型的文化。

可是我们知道，如果企业只是软件的部分，那么还不能把整个企业变成一个有机的整体。只有在企业的软件和硬件彼此联系起来以后，才能形成完整的企业运营机制。对众多企业来说，这样的运营系统将对企业文化的形成产生直接的影响。因为每家企业都是一个庞杂而复杂的系统，每个部门都在不断地变动和改革，所处的环境也在飞速地发展。

完善国有企业规章制度

完善国有企业规章制度陈志勇俗话说“没有规矩，不成方圆”，无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度和规章来规范员工们的行为。对于企业而言，规章制度有如国家的法律一样承担着神圣的使命，是规范化企业管理的载体，也是企业竞争力的基础。企业规章制度作为企业管理的一个重要组成部分，是企业文化建设中不可缺少的重要环节。“管理出效益”人所共知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制度喻为降低成本的关键工序、安全生产的保障。作为国有企业的一名员工，你对现在公司的各项制度满意吗？你最爱的公司制度是什么？最恨的公司制度是什么？最难以理解的公司制度是什么？现实中许多国有企业的规章制度不可谓不全面，墙上挂的、纸上写的，比比皆是，然而有章不循、半途而废、形同虚设、装潢门面，实际操作起来熟视无睹的，却屡见不鲜。这问题的根源并不在于制度本身有多么复杂，也不在于建立制度文本化的过程有多么高的技术含量，而是在制度推广以及执行过程中，所遭遇到的事实阻力较大，为什么呢？这就是首先要探讨的问题，究其原因，乃规章制度本身之弊端所致。国有企业规章制度存在的弊端 1、企业制度的系统性不够规章制度是每个企业实施科学和有效管理的基础。在我国几十年的经济建设中，许多大型企业都基本形成了一整套系统、科学、规范的内部管理法则。而国有企业，特别是20世纪90年代以前，很少有一套系统的内部管理规章制度，对一些已经形成的制度也缺乏科学总结和动态完善，唯以保证制度的连续性、操作性和科学性。企业制度建设的系统性、完整性和规范性不仅可以折射出企业发展的步伐，而且可以让人了解企业的人文、社会等历史面貌。同时，它的生成和发展，必然经历由简到繁，再由繁到简的过程。白沙集团是我国著名的大型国有企业、湖南省利税首户，其实施“简单管理”就是由繁到简的较高境界，而许多国有企业连“繁”的水平还未达到。 2、企业制度的民主性不足其主要表现是国有企业中多数规章制度的制定、出台长官意志起着决定性作用，只要通过几个部门甚至是某个部门的风暴会议形成，经领导象征性会签后即可成文，很少是经过员工或职代会的充分讨论、修改后形成的, “以人为本”的人性化管理在多数国有企业中流于形式、口号化，没有形成真正重视员工、关心员工和激励员工的生产工作氛围，在制度的形成过程中表现为民主性不足，所以国有企业中员工对制度的认同度较差、对执行制度的主观自律意识低，仍属必然。每个企业的规章制度应是全体员工共同遵守的工作行为规范，其制定必须坚持走群众路线，必须得

1公司的运营管理体系

企业经营管理系统企业有了良好的环境结构不等于企业经营就搞活了。可以说环境结构的变化只是为企业高效营运创造了前提和可能性,企业要真正地成为一个动态开放系统,还必须以良好的内部机体来作用于环境。现在企业内部体制存在许多弊病,经营管理系统不健全,指挥多中心,管理权限不集中,各部门配合不利,运行混乱,难以使企业形成一个拳头。因此必须根据系统论原则建立一个完善的经营管理系统,使企业内部体制统一化、协调化、效率化。企业的经营管理系统从朴态上考察,可分为垂直系统和水平系统,组合在一起呈一个金字塔型。如果从企业经营管理活动的动态来考察,企业经营管理系统应包括以下四个个子系统决策子系统、营运子系统、监督子系统和指挥子系统仟何一个系统的建立,都是有它明确的系统目的和系统职能的。这四个子系统的职能和任务以及运行情况： 1.企业的决策子系统。 “管理就是决策”,决策是管理的中心环节,尤其是客观环境的变化,使企业进入了“战略致胜’,的时代决策正确与否,对企业经营起着至关重要的制约作用,这是企业的大脑。我们把决策活动看成是一个系统,决策活动是由许多人和机构分工完成的,存在于一定的时间和空间内,是运动着的,有愉入、处理和输出三个基本过程,如下图所示：

决策子系统的职能和任务是：（1）进行不同层次的决策。一般来说分成三层,即最高集中决策层、日常专业决策层、执行决策层。这三个决策层次和前面的三个管理层次是一致的。（2）开展环境袂究,进行市场调研、预侧,制定企业的经营目标、经营计划进行方案的制定和评选。（3）进行市场开发,研究潜在市场。（4）负责转入决策的执行。这样从信息的收集,到决策方案的论证,再到形成决策,以至转入执行,就形成了决策系统的循环。 2.企业的营运子系统。商业企业的基本职能是媒介商品交换,组织商品流通。企业能高效地开展经营活动,这是企业经营管理的目的和宗旨。这个系统的绩效如何综合地体现了其他各子系统的工作成效。这个子系统的职能和任务是：（1）开展购销调存业务,这是企业活动的中心。（2）对业务活动进行有效的计划、组织、指挥、协调等管理,这一般都由各业务经营部门负责。（3）执行决策系统的决策,进行市场开发的实际工作。下图是一定环境下的商业企业具体业务循环图。

浅谈国有企业经营管理机制创新.docx

浅谈国有企业经营管理机制创新国有企业在我国一直占有着重要地位，但是随着经济的不断发展，一些在经营管理上的问题也暴露出来，这就需要相关人员及时发现问题并解决问题，更好地推动国有企业的发展与进步。对于国有企业经营管理机制的创新与探索，需要有关领导者提出合理化的建议，根据现在国有企业的发展形势，提出与之相符的经营管理机制，并且不断地完善与健全。同时国有企业经营管理机制应当与时俱进，随着时代的发展，不断发展变化。一、当前国有企业经营管理中存在的问题 (一)选拔机制不健全对于当前的国有企业来说，人才的选拔机制上不够健全。选拔的人才水平参差不齐，又没有合理的淘汰机制，这些人员在面对工作时往往会表现出较差的工作态度，不能够及时完成工作。一些人认为自己进入了国有企业之后便是拥有一个稳定的工作，面对工作态度不积极，再加上很少有考评，他们往往对工作很懈怠并不能完全投入到工作当中去。国有企业在进行人才选拔时，应当选择专业能力强，对工作认真负责的相关人才，并且设立合理的淘汰机制，让工作人员对自己时刻保持严谨的工作态度。总的来说，选拔机制不健全是当前国有企业经营管理中遇到的问题之一。 (二)激励机制不健全对于国有企业的员工来说，工资相对比较固定，工资奖金的分配制度还延续着传统的方式。没有适当的激励机制难以调动工作人员的工作积极性，工作的态度相对消极。对于国有企业来说，建立健全激励机制是十分有必要的，一方面，对工作人员的

奖励，另一方面，对该奖励人的工作方面的认可。经过奖励之后，工作者往往会以更多的热情投入到自己的工作当中，更加出色地完成领导所安排的任务，同事之前相互促进，相互帮助，形成良好的工作氛围。二、国有企业经营管理机制的创新策略 (一)建立健全监督体制对于创新国有企业经营管理机制来说，建立健全监督体制十分重要，应当实行内部监督与外部监督相结合的方式加强对国有企业的监督与管理。如财务方面的监督，对于一些财务不良事件的发生，监督举报者予以奖励，财务工作者之间相互监督与约束。对于编制的财务报告应当定期向政F和公众公开，形成外部监督，防止一些不好情况的出现。对于工作当中遇到的问题，应当分清职责，使应该承担责任的人去承担出现的问题。工作人员之间相互约束与规范，共同完成工作任务，形成良好的工作状态，推动国有企业的发展与进步。建立健全监督体制有利于约束国有企业工作人员的行为，促进国有企业向着良好的趋势发展。 (二)建立健全激励机制为了更好地调动员工的工作积极性，国有企业应当建立健全激励机制。对于工作表现突出的员工，给予升职加薪，激励员工以更大的热情投入当工作当中去。同时对于一些有其他优良品质的员工，颁发奖状或者证书等，不仅是对员工的工作态度的认可，更是对员工本人的认可。当然对于这些可以颁发证书或者是升职加薪的员工，应当经过严格的考核，保证奖项或者奖励实至名归，评选过程中公正公开，其他员工对于评选结果不满意的，可以提出异

国有企业 “三重一大”决策制度实施细则

LOGO 公司名称国有企业“三重一大”决策制度实施细则 X X X有限责任公司

国有企业“三重一大”决策制度实施细则第一章总则第一条为进一步贯彻执行中共中央、国务院《关于进一步推进国有企业贯彻落实"三重一大"决策制度的意见》精神，规范公司的重大决策行为，提高决策水平，防范决策风险，进一步促进领导干部廉洁从业和推进党风廉政建设，保障科学发展，根据《公司法》、《华中师范大学国有资产管理暂行办法（修订版）》、《武汉华中师大资产经营管理有限公司章程》等有关规定，结合公司实际，特制定本实施细则。第二条“三重一大”事项决策必须遵循以下原则：（一）凡涉及公司重大事项决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项必须由公司领导班子集体作出决定。（二）坚持依法决策，遵循国家法律法规、党内规章制度及公司相关规定，保证各项决策合法合规。（三）坚持民主决策，领导班子成员要正确处理好民主与集中的关系，带头执行民主集中制，按照“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的要求进行决策,保证权力正确行使。（四）坚持科学决策，以科学发展观为指导，解放思想，实事求是，重点强化决策的调研、论证、程序、执行、监督等关键环节，有效防范决策风险，增强决策科学性，避免决策失误。（五）坚持规范决策，领导班子和领导干部要按照议事规则和各自职责、权限进行决策。第二章“三重一大”事项的主要内容第三条三重一大”是指：公司重大决策事项、重要人事任免事项、重大项目安排事项和大额度资金运作事项。第四条重大决策事项主要包括：

（一）公司贯彻落实党和国家的路线、方针、政策以及上级重要决策、重要工作部署、重要指示的意见和措施。（二）公司发展方向、发展战略、经营方针、中长期发展规划等重大战略管理事项。（三）公司年度计划、工作报告、财务计划、预算、决算等重大运营管理事项。（四）公司及投资企业的改制、兼并、重组、破产或者变更、投资参股、国有产权转让等重大资本运营管理事项。（五）公司及投资企业的资产损失核销、资产处置、国有产权变更、利润分配和弥补亏损等重大资产（产权）管理事项。（六）公司绩效考核、薪酬分配、福利待遇、招工减员等涉及职工切身利益的重要事项。（七）公司员工年度考核及奖惩的有关事宜。（八）公司及投资企业重大安全、质量等事故及突发性事件的调查处理。（九）公司内部机构设置、部门职能调整方案及重要管理制度、工作流程的制定、修改。（十）公司党的建设、企业文化建设、思想政治工作中的重要问题。（十一）公司党风廉政建设和纪检监察工作中的重大问题。（十二）对公司重大违纪事项的处理。（十三）公司向上级请示、报告的重大事项。（十四）其他有关公司全局性、方向性、战略性的重大事项。（十五）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要事项。第五条重要人事任免事项主要包括：（一）公司后备干部的推荐、管理。（二）公司向上级组织推荐的后备干部人选。（三）公司中层以上管理人员的任免、聘用（解聘）、奖惩和向控股、参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和主要管理人员等。（四）公司有业务处置权岗位或重要管理岗位人员（包括项目负责人）的调整。（五）公司领导班子认为应该集体决策的其他重要人事任免事项。

企业经营管理模式

三、企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理（1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。（2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。（3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。（4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。（5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。（6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理（1）预算管理总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。（2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。（3）提高财务人员综合素质一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。（1）考核原则战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。（2）考核周期企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。（3）考核方式年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。（4）考核关系总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。（5）组织管理公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。（6）考核目标考核指标和权重的设置原则：战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

国有企业集团的制度体系建设样本

国有企业集团的制度体系建设制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体, 泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。在当前市场深化改革的形势下, 管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视, 加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。对于国有企业集团而言, 制度体系建设无论是对于母子公司管控, 还是母、子公司单体持续发展, 都有极重要的作用。如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧, 如何经过制度体系建设, 有效配置资源, 打造核心竞争力, 促进集团公司目标实现; 如何使子公司在集团统一指挥下, 抓而不死、放而不乱, 百花齐放, 是多数国有企业集团公司面临的难题。一、中国国有企业集团制度体系建设发展现状为了更清晰直观的描述中国国有企业集团制度体系建设的现状, 本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段, 并结合中国国有企业的发展历程指出中国国有企业集团制度体系建设的。第一阶段建立初期——”应急期”。这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题, 也能够称之为经验管理, 即”

人治”。这个阶段下的企业不是完全没有制度, 但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。第二阶段成长期——”规范期”。这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度, 并培训实施。可是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足, 管理层对制度贯彻的监控不力, 建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化。第三阶段稳定期——”固化期”。这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期, 企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率, 主要采用现代IT技术建立信息系统, 用以解决制度执行、贯彻中的不足, 同时将企业的制度固化成员工的习惯。第四阶段成熟期——”文化期”。这个阶段随着企业的不断发展逐步形成了自有的企业文化并根植每位员工的心中。”文化期”的企业, 依然存在制度管理, 只是不再重复强调制度的强制作用, 制度管理正逐步升华, 遵守制度也成为一种基本的企业文化。图1: 企业制度体系建设发展阶段

公司运营管理体系建设建议

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议一、背景当前公司经营规模不断扩大，项目数量逐渐增多，并逐步实现集团化改造，公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革，在制定公司发展战略的基础上，对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理，建立新的组织管理与运行模式，理顺关系，整合资源，提升公司整体管理的运行效率，从而推进公司平稳、快速发展。二、目标此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革，逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面： 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划，为公司经营与项目建设制定发展方向，真正发挥公司发展与战略规划的协同效应，确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作，以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构，理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系，实现上中下三级的层级协同发展，防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构，明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责，理顺体制，整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源，实现专业管理和集中管控，搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式，形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制，并编写岗位说明书，采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理，并赋予广阔的发展空间和职业生涯，建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体，引导员工主动、积极、创造性的开展工作，

创新国有企业管理制度

创新国有企业管理制度，提高企业的核心竞争力 09级经济管理班李中选一、国有企业管理制度创新的必要性及其内容（一）、国有企业管理创新的必要性 1、管理创新有利于国有企业提高竞争力。国有企业关系国计民生，关系国家建设的长治久安，搞好国有企业的改革对发展国民经济意义重大，只有管理创新才能带动企业其他方面的健康发展。企业的任何经营环境都有赖于管理创造的带动而优化，只有国有企业创新管理方式，其他方面就才能取得进展。这样，企业的竞争力必然会有所提高。 2、管理创新还有利于提升国有企业形象。在我国，国有企业一向以戴着“国有”的帽子而自高自傲，给市场的感觉十分不友好，当一种全新的企业文化形成后，整个国有企业都会把自身真正置于整个市场中，这是有赖于管理创新的。当国有企业自高自傲的态度消失后，更会注重自身建设与发展，自然会提升企业形象，而且国有企业的形象还在一定程度上代表着国家的形象。 3、实现自我价值的需要。国有企业对成就的追求、对自我价值实现的向往、对社会责任的道义渴望，更强化了他们创新的冲动。（二）、现代企业管理制度的创新内容在社会主义市场经济条件下，国有企业必须要摆脱传统计划经济的色彩，建立现代企业管理制度。制度——企业管理的基石。一个企业如果不能建立健全一套符合自身发展，且科学完善行之有效的制度化管理体系，是难以取得成功的。企业制度的创新，它是指随着生产的不断发展而产生的新的企业组织形式。其主要内容包括：企业产权制度创新，用人制度的创新，企业文化创新，分配和激励制度创新，股份合作制企业进行创新，企业质量管理制度创新，企业营销管理制度创新，以市场经济为导向以过程管理为基础，由领导治厂到科学决策、管理制度化、规范化和“依法治企”阶段等。本文主要从企业文化、管理理念、分配和激励制度方面阐述国有企业管理制度的创新。二、、国有企业文化创新的背景和目标（一）、推动国有企业文化促进和转型的三大背景因素

国有企业集体决策议事机制现状与对策

国有企业集体决策议事机制现状与对策作者：肖春来来源：《办公室业务（下半月）》 2019年第11期文/陕西陕煤澄合矿业有限公司肖春来【摘要】国有企业集体决策议事机构存在职责权限界定不清晰、运行不顺畅、执行不到位等问题，需要通过完善制度、健全机制、加强管理来逐步规范和提升，以高质量的决策保障企业高效运行。【关键词】国企；集体决策；运行效率；问题；对策目前国有企业在贯彻全面从严治党、理顺公司治理结构、提高决策效率、规范决策程序等方面仍存在职责权限界定不清晰、运行不顺畅、执行不到位等情况，需要进一步健全决策机构和决策机制，明确决策程序和工作标准，确保决策科学、程序规范、运转高效。一、存在的主要问题与不足（一）议事机构不健全、职责权限范围界定不清晰。有的单位总经理办公会等议事机构不健全或者运转不规范。有的单位以专题会议代替总经理办公会；有的以政工例会、党群例会、书记办公会代替党委会；有的单位以党政联席会代替党委会研究干部；有的股份制公司对董事会、总经理办公会区分不严格、职权界定不明确，甚至属于董事会决策的事项由总经理办公会决定。（二）贯彻“加强党的全面领导”要求不充分、不彻底。国有企业必须旗帜鲜明讲政治。有些国企重要事项未经党委会前置审核，或程序执行不到位，没有充分体现党组织在国有企业公司治理中的法定地位。有些国企没有定期召开专题党委会，党委会研究重大生产经营事项主动性不强、不充分、不细致。（三）“三重一大”集体决策制度执行不到位。“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作）决策制度和议事规则不完善，没有及时补充完善议事规则。出席会议人员达不到议事规则规定的人数要求，存在临时动议、仓促研究、会前调研沟通论证不充分等情况，对“三重一大”事项和决策权限界定不清晰，对哪些需要上会、上什么会、是否需要上报上级部门审批、如何决策等程序和规则界定不清。会议没有建立出席人员签到单、议题提案审批单，决策没有执行一事一议、一事一决，出席人员表态意见不明确，模棱两可等，会议决议监督执行不完善、督办落实不力，个别事项议而不决、决而不行。（四）会议记录及归档资料不规范。对企业重大事项没有建立专人专本制度，存在多人轮流记录、多个会议交叉在一个记录本，甚至出现会议记录“多合一”，未区分出席与列席，要素缺失、缺项漏项、关键环节记录过于简单、没有会议决议、记录有涂改或不真实、记录内容与会议纪要、文件不一致等现象。会议资料归档不齐全、不及时，无正式的会议通知，无会议决议出席及表决人员签字、无会议纪要等。会议记录本和相关原始资料没有及时移交档案室，保管不善导致丢失、损毁或泄密等。（五）决策保密制度执行不严格。对企业重大事项决策的会议记录，一般属企业秘密或涉及商业机密，必须严格执行保密有关制度。有些国企会议记录管理混乱，多人记录、交叉记录，未经领导审批擅自让其他人查阅、拍照、复印。甚至有的企业参会人员随意泄露、公开相关涉密内容，给企业造成不利影响。

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究学生姓名：入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销班级：08汽车营销一班指导教师：职称：讲师烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月摘要民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

企业运行机制基本知识

企业运行机制基本知识高级讲师杨国庆

一、机制的内涵与外延１、机制（Ｍｅｃｈａｎｉｓｍ）机制一词最早源于希腊文。原指机器的构造和动作原理。生物学和医学通过类比借用此词。生物学和医学在研究一种生物的功能（例如光合作用或肌肉收缩）时，常说分析它的机制。机制这个概念用以表示有机体内发生生理或病理变化时，各器官之间相互联系、作用和调节的方式。人们后来将机制一词引入经济学的研究，用经济机制一词来表示一定经济肌体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。２、经济机制经济机制是表示一定经济机体内各构成要素之间相互联系和作用的关系及其功能。由于机制是在经济肌体运行中发挥功能，所以又称为运行机制。一个经济肌体在整体运行中包含着它的各构成要素的局部运行。各构成要素都自成系统，各自都有特定的运行机制。３、市场机制市场运行机制是市场经济的总体功能，是经济成长过程中最重要的驱动因素。工业革命的发动是建立在市场运行机制基础之上的，或者说以工业化为核心的现代生产力的成长过程是在市场运行机制的驱动下进行的。市场运行机制是经济社会化乃至经济全球化发展不可缺少的重要方面。市场运行机制是价格机制、竞争机制、风险机制、供求机制所构成的。价格机制是市场经济的核心机制，竞争机制是市场经济的关键机制，风险机制是市场经济的基础机制，供求机制是市场经济的保证机制。４、企业运行机制企业运行机制是指企业生存和发展的内在机能及其运行方式，是引导和制约企业生产经营决策并与人、财、物相关的各项活动的基本准则及相应制度，是决定企业经营行为的内外因素及相互关系的总称。企业运行机制是企业的经营系统、技术创新系统、财务系统等运行过程中各环节内部以及各环节之间本质的内在的相互关联、相互制约的工作方式的总和。５、企业经营机制，就是企业经营系统运行过程中的机制，即企业各经营环节内部以及各经营环节之间内在本质的相互联系、相互制约的工作方式的总和。企业经营机制又包括投入机制、转换机制、产出机制和反馈机制。６、企业创新机制，它的主要功能是使企业保持旺盛的创新活动，保证企业在不断创新中获得更大的利益，为社会创造更多的价值和使用价值。企业创新机制制约因素有利润分配机制、销售机制、价格机制和供给机制。７、财务机制，它主要是由奖金、成本和利润等相互联结的价值范畴所构成的财务活动体系。它主要包括资金的运动机制、消耗的核算机制和财务成果的分配机制。８、企业的经营机制、创新机制、财务机制三者相互制约，每一机制功能作用不足或扭曲都会对其他有关机制产生消极影响。９、企业的经营机制、创新机制、财务机制是从企业硬件的运行机制来考察的，此外还有企业软件的运行机制，它包括企业的价值观、理想、信念、行为规范等。企业文化的要素渗透到企业硬件运行机制的每个环节，并制约和影响着企业的整体运行机制。１０、企业运行机制构成图二、企业战略的形成机制和实现该机制所涉及的机制企业战略机制，就是指企业所有的经营活动的方略和策略，以及企业经营活动所采取的方式、方法和手段以及它们之间的有效组合的总称。

公司行政管理体系构建运营提案完整篇.doc

公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能一个好的企业，首先要有一个坚实、高效的团队。企业行政管理体系，可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导，由行政总监分工负责，由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程，其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。。企业行政管理体系担负着企业的管理工作；企业中除行政管理之外的工作，都是某个方面的“业务” 、发展（营销）几大块业务的、资金（财务）、工程（服务）行政管理体系推动和保证着企业的技术（设计）顺利、有效进行和相互之间的协调。企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是，这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。

概括起来说，行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能：其中管理是主干，协调是核心，服务是根本。究而言之，行政管理的实质是服务。二、企业行政管理体系的职能行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作，把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务和生活琐事中解脱出来，可以集中精力、轻装上阵，研究市场形势，考虑公司的发展战略，探讨公司的组织架构，任用公司的各级干部，实施公司的经营方针，解决公司所面临的重大问题，以及专心做好每一笔重要业务等等。岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理制度、为了做好纷繁复杂的行政工作，工作程序以及一系列规范化表格、图表等，从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是，要培养出一支高素质、高效率的行政人员队伍：同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件（如规章制度、工作程序）列硬件（如办公设施、生活设施）

建立国有企业技术创新机制的思路与对策

建立国有企业技术创新机制的思路与对策随着全球化进程的不断加快和高新技术及其产业的迅猛，在我国买方市场初步形成的条件下，加快建立国有技术创新机制，提高企业技术创新能力已成为跨世纪经济发展的重大战略。一、技术创新机制不健全是阻碍我国国有企业技术创新的深层次原因; 历次的技术创新活动调查都表明，资金缺乏、人才缺乏、体制不顺、信息不灵等是阻碍企业技术创新活动的几个主要因素(见表1)。实际上，资金缺乏、人才缺乏、信息不灵也是机制（投资机制、人才机制和政府管理机制）问题。 1、国有企业没有成为技术创新的主体。 (1)国有企业没有成为技术创新的利益分配主体。在发达国家，企业技术创新更多表现为企业行为，不用政府去过多地管，企业就会追求技术创新，究其原因，主要是因为不技术创新，企业就没有生存的余地，就要被市场淘汰。同时，技术创新能够为企业带来超额利润，因此企业具有技术创新的内在动力和压力。而在我国，国有企业是否搞技术创新，以及技术创新是否能够成功，与企业特别是企业领导者没有生死攸关的关系，国有企业保值增值的责任不清。由于技术创新利益分配不明确，一些企业认为，技术创新形成的资产和效益是国家的，债务和风险是企业的，责任是经营班子的，负担是职工的，故对技术创新的积极性不高。毕业论文

回顾国有企业的改革历程，可以看到，其实质是国家和企业利益分配的调整过程，如放权让利、二步利改税、企业承包经营责任制、税利分流、股份制改造等。每一次改革都伴随着国家和企业新的利益关系的调整，但迄今为止仍然没有找到二者利益的平衡点，国有企业仍然没有成为利益分配的主体。1994年实行新税制后，国有企业税负名义上是降低了，实际上整体税负水平却有所提高。据测算，实行股份制后，试点企业所得税加上国家股分红的比重占企业实现利润的60％以上，大大高于其他企业的所得税率。 (2)国有企业没有成为技术创新的风险主体。一方面，国有企业应成为技术创新的利益分配主体；另一方面，国有企业也必须成为技术创新的风险主体。因为只有使企业与技术创新的“风险”挂钩，企业才有压力，才会兢兢业业去搞好技术创新。否则，谁也不对技术创新投资效果负责，谁也不对企业的呆坏帐、亏损负责，借了银行的钱可以不还，此种状况是不可能搞好技术创新工作的。 (3)国有企业没有成为技术创新的投资主体、决策主体、开发主体。首先，国有企业自我投资能力严重不足。由于没有成为利益分配的主体，国有企业自有资金普遍很少，没有技术创新能力。其次，国有企业还没有成为决策主体，政企不分的现象依然存在。再次，国有企业没有成为技术开发的主体。1997年企业开发经费占全投入的比重为42.9％，比发达国家低20个百分点以上。如1997年美国企业研究开发经费占研究开发经费总数的72.7％，日本为65.2％，德国为65.8％，法国为61.5％，英国为65.5％，俄罗斯为69.2％，韩国为73.7％。1997年，

关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见(原文)

关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见中共中央办公厅国务院办公厅印发《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》新华社北京７月１５日电近日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发了《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》，并发出通知，要求各地区各部门结合实际认真贯彻执行。《关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见》全文如下：为全面贯彻党的十七大和十七届四中全会精神，切实加强国有企业反腐倡廉建设，进一步促进国有企业领导人员廉洁从业，规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，保证国有企业科学发展，按照中央关于凡属重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作（简称“三重一大”）事项必须由领导班子集体作出决定的要求，现就进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度提出如下意见。一、指导思想和基本原则（一）高举中国特色社会主义伟大旗帜，以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，根据《建立健全惩治和预防腐败体系2008-2012年工作规划》部署，落实《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》要求，以明确决策范围、规范决策程序、强化监督检查和责任追究为重点，进一步推进国有企业“三重一大”决策制度的贯彻落实。（二）“三重一大”事项坚持集体决策原则。国有企业应当健全议事规则，明确“三重一大”事项的决策规则和程序，完善群众参与、专家咨询和集体决策相结合的决策机制。国有企业党委（党组）、董事会、未设董事会的经理班子等决策机构要依据各自的职责、权限和议事规则，集体讨论决定“三重一大”事项，防止个人或少数人专断。要坚持务实高效，保证决策的科学性；充分发扬民主，广泛听取意见，保证决策的民主性；遵守国家法律法规、党内法规和有关政策，保证决策合法合规。二、“三重一大”事项的主要范围（三）重大决策事项，是指依照《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国全民所有制工业企业法》、《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国商业银行法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国保险法》以及其他有关法律法规和党内法规规定的应当由股东大会（股东会）、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。主要包括企业贯彻执行党和国家的路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、破产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和安全稳定的重大决策，以及其他重大决策事项。

什么是商业运营模式

什么是商业运营模式什么是商业运营模式企业运营模式是指对企业经营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。过去，西方学者把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为经营方法。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行规划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。所谓资本运营，就是对集团公司所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现增值。从这层意义上来说，我们可以把企业的资本运营分为资本扩张与资本收缩两种运营模式。商业运营模式的概念企业的经营模式，就是企业赚钱的方式——企业如何将自己所有的人力、物力、财力等资源有效组合，从而使得企业价值不断增长以达到盈利的目的。简而言之就是经营的方法而也。刚性企业经营模式是指传统的以生产为中心的经营模式。根据市场需求的不断变化。还有以下四种经营模式：

(3)利基经营模式。作为中小企业，大多是市场补缺者。作为市场补缺者，他们应精心服务于市场的某个细小部分，不与主要竞争对手竞争，通过专门化经营来占据有利的市场位置。利基经营模式是指通过对市场的细分，企业集中力量于某个特定的目标市场，或严格针对一个细分市场，或重点经营一个产品和服务，创造出产品和服务优势。通过选择一个特殊的利基市场，企业的战略更突出表现为企业家对顾客和竞争对手的决策。与大企业相比，中小企业在满足消费者多层次需求的方面最具竞争力。在虚拟企业中，企业只掌握核心功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手里，而把其他低增值部门虚拟化。通过借助外力进行整合，其目的就是在竞争中最大效率地利用企业经营模式的分类：从企业在产业链的位置、业务范围、实现企业价值的方式三个维度对经营模式作了系统总结和分类。从企业在产业链的位置角度,经营模式可分为8种:销售型、生产(代工)(纺锤型)型、设计型、销售+设计(哑铃型)型、生产+销售型、设计+生产型、设计+生产+销售(全方位)型和信息服务型; 从实现企业价值的方式角度可以分为成本领先模式、差别化模式、目标集聚模式以及独资和合资经营模式。从企业所涉及的业务和产品范围可以分为单一化经营模式和多元化经营模式。什么叫商业地产运营管理? 商业地产的管理运营与商业地产前期的策划、招商工作等同样重要。最为重要的是商业定位,根据实际情况选择适当的运营管理模式。商业地产运营管理的3种模式：委托运营、自行运营、合作运营在未来，将出现专业且独立的商业管理公司，但目前这种委托第三方来运行的比较少，还不成熟，即独立商业管理公司的运营模式

建立以财务管理为中心的现代企业管理运行机制

建立以财务管理为中心的现代企业管理运行机制梁永忠（新昌信安达税务师事务所有限公司，浙江新昌 312500）摘要：随着经济体制的改革的不断推进，现代企业制度的建立，企业的经营方式、管理模式和运行机制都发生了深刻的变革。建立以财务管理为中心的企业管理运行机制是适应现代企业制度和社会主义市场经济的客观规律的必然要求。关键词：现代企业；财务管理；运行机制 1 现代企业制度下企业财务管理的特点 1.1涉及面广首先就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业生产、供应、销售等各个环节，每个部门也都在合理使用资金，节约资金支出，提高资金使用率等方面，接受财务的指导，受到财务管理部门的监督和约束；其次，现代企业的财务管理也涉及到企业外部的各种关系，在市场经济条件下，企业在市场上进行融资、投资以及收益分配的过程中与各种利益主体发生着千丝万缕的联系。 1.2综合性强财务管理作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、营运资金管理、权益分配管理、成本管理等等，这是一项综合性强的经济管理活动。正因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映商品物资运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。 1.3灵敏度高企业经营管理目标为股东财富最大化，这是与现代企业制度要求投入资本实现保值增值的目标是一致的。企业和一切经济业务都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面的反映，并对财务指标的完成发生重大影响。因此，财务管理是一切管理的基础，也是一切管理的中心。 2 树立正确的财务管理观念 2.1风险收益权衡我们所指的是预期收益而不是实际收益，而预期的结果是具有不确定性的，是具有风险的，需要额外的预计收益来补偿风险。 2.2货币时间价值观念财务管理中最基本的概念是货币具有时间价值，即今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。 2.3现金流量观念衡量财产价值所使用的是现金流量而不是会计利润，而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不代表现实立即可用的现金。公司的现金流量和会计利润的发生往往是不同时的，现金的流出和流入反映了收益和成本的真正发生时间。 2.4增量现金流量对项目的优选应当从增量上考虑。 2.5纳税影响业务决策评价新项目时，要考虑所得税。政府可以在一定程度上用税收影响公司的决策。

加强部分国有企业内控制度建设

加强部分国有企业内控制度建设（淮海集团审计部张平凤）国有企业虽然经过改革的洗礼，但历史遗留问题较多，面临着机制不活、人员臃肿、负担较重、制度松弛等种种问题，现阶段要摆脱当前的市场疲软、资金压力等困境，加强国有企业内部控制制度建设十分必要。一、国有资产管理与内控制度之间的关系国有资产管理的目标是防止国有资产流失和确保国有资产保值。结合国有资产管理的目标，从两个角度来理解国有资产的管理与内控制度之间的关系。 1、随着市场经济的不断发展，企业资产所有权与经营权日渐分离，由于对经营者缺乏必要的监督和约束，使得企业管理者拥有越来越大的经营自主权。因此，建立健全企业内部控制制度是一个刻不容缓的任务。 2、随着改制转型进程的加快，企业确保国有资产保值增值和追求利润最大化的经营目标愈加明确，这对加强企业的内部管理提出了新的更高的要求，在客观上要求企业建立完善有效的具有自我控制、自我调节功能的内部控制制度，以便企业对外部环境的变化迅速做出正确的反应，确保国有企业持续健康的发展，实现国有资产保值增值。二、现阶段部分国有企业资产管理存在的问题部分国有企业下属的个别子公司亏损严重，资产负债率高，国有资产流失并且存在大量不良资产，隐藏了大量的亏

损，其中最主要的原因是内控制度不健全、不完善，主要表现在： 1、投资决策失误，盲目扩张。公司在投资前缺乏可行性研究和科学论证，导致决策失误，资金沉淀严重。有的投资项目尚未完成，便中途下马；有的是投产之日便是亏损之时，投出的资金回收无望；有的公司大量的资金冻结于材料、闲置的机器设备和进行中的项目上，失去流动性；有的公司在重大投资决策上少数人说了算，盲目投资，给公司造成了重大经济损失。 2、企业对外大量借款和担保，积聚财务风险。尤其在集团内部，集团公司对下属企业和集团内部各单位相互担保和借款，这种相互交错的担保和借款隐含企业财务危机，引发连锁的连带清偿责任，导致整个集团的经营陷入困境。 3、经营考核指标不够科学，造成个别公司潜亏严重。多年来，有的公司考核指标不切入实际，基层公司领导干部为了达到预期的收入和利润，虚报财务状况，对坏账、过期的存货、已毁损的固定资产不及时进行处理，经营损益不及时结转，隐瞒负债，潜亏严重。 4、在日常业务处理中资金监管不到位。此问题在应收款方面尤为突出。有的公司片面追求销售额，忽视资金回收，不重视对债务人资信状况、财务状况、经营状况作全面调查核实，急于求成。疏于对债务人资信状况、财务状况的跟踪调查，收款不主动，不及时、不紧迫，造成销货款被长期拖欠甚至被骗，给债务人逃避债务以可乘之机。