ORANGE国际化战略分析

一、Orange的国际战略和国际拓展历程 (1)

1、Orange的国际战略及其演变过程 (1)

1.1 Orange体制沿革简介 (1)

1.2 Orange的国际战略的演变时期 (2)

1.3 Orange的资源与优势 (2)

2、Orange国际拓展的要紧历程 (3)

3、Orange国际拓展的典型案例 (5)

3.1 进入比利时市场 (5)

3.2 进入瑞士市场 (5)

3.3 进入泰国市场 (6)

4、Orange国际拓展目前的要紧成果和业绩 (6)

二、Orange国际拓展战略的特点 (7)

三、Orange国际拓展的体会和教训 (9)

1、体会 (9)

2、教训 (10)

一、Orange的国际战略和国际拓展历程

1、Orange的国际战略及其演变过程

Orange公司体制的沿革与其国际化战略联系紧密，专门是在2000年发生的法国电信关于Orange的重组使Orange的国际化运营方向和策略都做出了调整。

1.1 Orange体制沿革简介

Orange plc的前身是Microtel Communications Ltd公司，最初是由consortium领导创建的，最终全资隶属于British Aerospace。1991年，该公司被授权在英国运营GSM1800数字网络。1991年7月，Hutchison Whampoa的一家子公司从British Aerospace手中收购了Microtel，以换取该子公司30%的股份。1994年，Microtel被重新命名为Orange Personal Communications Services Ltd，之后，1994年4月28日，Orange的网络在英国开始正式运行，Orange成为英国第四家，也是最晚进入移动市场的运营商。通过重组，Orange plc成为Orange 集团的控股公司。1995年10月5日Orange plc成为股份公司，以7.3亿英镑在伦敦股票交易市场上市发行。British Aerospace在1998年买掉了其在Orange plc的全部资产。

1999年10月，Mannesmann AG（德国第一大移动运营商的要紧持股者）宣布收购Orange，在此期间，Mannesmann被vodafone收购，为保持英国市场的竞争，经欧盟批准Orange从V odafone中剥离出去。通过几番谈判，法国电信以251亿英镑的价格从V odafone手中收购

了Orange。法国电信在分析了Orange的治理、品牌以及进展战略后，决定将自己的移动资产整合进Orange集团，使该集团得到扩大以取得进一步的成功。2000年8月23日，法国电信正式完成对Orange的并购，Orange在法国电信的框架内运作直到现在。

1.2 Orange的国际战略的演变时期

Orange的国际战略演变能够分为两个时期，第一时期是从1994年至1999年；第二时期是从2000年至今。因为Orange被法国电信收购本身给Orange带来了庞大的机遇和挑战。

在第一时期，Orange差不多认识到国际化战略的重要，因此在积极开展英国本土移动业务的同时，也开始了向国际性方向进展的探究。先后进入了比利时、斯洛伐克、罗马尼亚、葡萄牙、奥地利、瑞士等国市场。通过这一系列的海外进展，Orange逐步形成了自己的全球进展战略，对其它运营商来说这些专门的成功也使其成为具有相当吸引力的合作伙伴。

在第二时期，法国电信尽管收购了Orange，但确将自己原先的移动部分整合到新成立的Orange集团中去。这大大提高了Orange在英国之外的形象，使Orange上升为一个具有国际阻碍力的公司。通过在海外市场获得了更多的运营许可证以及Itineris加盟Orange 的品牌，该公司的全球移动网络覆盖率差不多能够与V odafone 和T-Mobile相抗衡。同时，法国电信将自己也将Orange做为其在全球移动市场树立的一个国际品牌，通过它大力进展自己在全球的移动业务。据Sofres的调查，2002年底Orange的品牌在法国的识别率达到60%，比一年前提升了25%。在现在期又先后进入了多米尼加、泰国、象牙海岸、喀麦隆、埃及、荷兰、博茨瓦纳、马达加斯加等市场。然而由于资金和竞争的压力，Orange在这一时期也退出了瑞典、卢森堡和意大利（WIND）的3G市场。

Orange背靠法国电信强力的支持，不但连续提升了在海外市场的地位和作用，而且在新市场的开拓方面注重加强对亚洲和非洲新兴市场的关注，为以后的盈利做了充分的预备工作。

1.3 Orange的资源与优势

通过10年的进展，Orange拥有在移动通信领域的专长和强大的实力，使得该公司能够与竞争者拉开距离，这些竞争实力不仅能够吸引和留住用户群，而且还会制造庞大的利润，其资源与优势是保证国际化战略得以顺利实施的必要条件。

（1）知名的统一品牌

Orange的品牌差不多在起开展业务的市场拥有了一定的知名度、诚信度和阻碍力，同时差不多成为欧洲移动通信市场最有实力的品牌之一。随着Orange国际化步伐的加快，Orange 的品牌在全球产生了庞大的品牌效应，成为与当地运营商展开合作的筹码。

（2）高质量的网络

Orange的网络运营商设计和建设的GSM网络差不多为用户提供了高质量的业务和广泛的覆盖，他们将连续投资和建设这些网络并以注意采纳新的技术。与竞争对手相比，在各个市场，Orange的网络运营商都拥有充足的频谱资源。

（3）注重用户服务

Orange一直以来都为拥护提供高水平的用户服务，同时引进最新的信息技术系统以保证他们的用户服务专业人员能够更好的对用户需求做出反应。能够说Orange在用户服务中所做的努力为他们的成功起到了专门大作用，Orange用户的离网率都专门低。

（4）革新意识

Orange在引进和推进产品、业务革新方面都属于全球领先的。随着将法国电信移动的研发力量和Orange UK的用户轮廓描述能力（customer profiling capabilities）结合到一起，Orange 在革新方面的力量将更加强大。

（5）战略地位

目前Orange是世界上最大的移动运营商之一，依照目前的移动覆盖率，不仅能够实现泛欧洲和其它开展业务的国家的无缝覆盖，而且还能够通过将漫游通信量保留在自己的网络中来节约漫游成本。

（6）市场体会

Orange不仅在法国和英国本土市场取得成功，而且也在海外市场对其的品牌、产品和业务进行行销积存了相当丰富的体会。

（7）强大的治理队伍

Orange都拥有高级治理人才，在移动领域有着丰富的体会并在各个市场差不多取得了专门大的成功，国际化过程中治理队伍将会发挥更大的作用。

2、Orange国际拓展的要紧历程

目前Orange在全球16个国家运营，提供从话音到数据的移动服务，涉及欧洲、非洲和亚洲。据有Orange品牌的是英国、法国、瑞士、罗马尼亚、斯洛伐克、荷兰、泰国、象牙海岸、多米尼加、博茨瓦纳、马达加斯加和喀麦隆；操纵经营的运营商有埃及的MobiNil；占有重要股份的有葡萄牙的Optimus、奥地利ONE GmbH等。其中Orange在意大利的运作实际上是接收法国电信的资产，但后来Orange将WIND的股份出售，舍弃了WIND。

表1 Orange海外市场进入时刻表

国家时刻进入方式网络当前市场3G牌照

比利时1996年8月参股/占有Mobistar股

份50.6% GSM

900/1800

33.3% 有

斯洛伐克1996年直截了当成立

Globtel/2002年3月转

换为Orange

Slovensko

GSM

900/1800

60% 有

罗马尼亚1996年直截了当成立成立

Orange Romania

GSM 900 N/A 无

葡萄牙1998年9月参股/占有Optimus股

份20.2% GSM

900/1800

20.5% 有

奥地利

1998年10月参股/占有ONE GmbH

股份17.45%

GSM 1800 21% 有

瑞士1999年6月直截了当进入成立

Orange

Communications SA

GSM 1800 17% 有

多米尼加2000年10月直截了当进入成立

Orange Dominicana

GSM 900 N/A 无

法国2001年6月Orange France S.A. GSM

900/1800

48.8% 有泰国2001年9月参股进入BITCO/成立

TA Orange

GSM 1800 N/A 无瑞典2001年12月曾通过收购占98%的

Orange Sweden股份

N/A 已退出已舍弃

象牙海岸2002年5月收购Ivoiris成立

Orange C?te d'Ivoire

GSM

900/1800

具市场领

先地位

无

喀麦隆2002年6月收购SCM-Mobilis成

立Orange Cameroun

GSM 900 51% 无

卢森堡2002年6月以子公司名义购得卢

森堡UMTS牌照

N/A 已退出已舍弃

埃及2002年7月参股/占有ECMS股份

71.25%

GSM 900 52.4% 无

荷兰2003年3月收购Dutchtone成立

Orange Netherlands GSM

900/1800

11.1% 有

博茨瓦纳2003年3月收购Vista Cellular成

立Orange Botswana

GSM 900 N/A 无

马达加斯加2003年6月收购Antaris成立

Orange Madagascar

GSM 900 N/A 无

来源：Orange/信息所整理，2004年年底数据

来源：电信研究院通信信息研究所

图1 当前Orange全球运营示意图

结合表1分析，我们发觉Orange的国际化进展出现逐步加速的状态，然而值得注意的是在2004年Orange国际化方面没有大的动作显现；国际化战略重心向非洲和亚洲等新兴市场转移；要紧采纳收购和参股方式获得当地移动业务的参与权，从而进入当地移动市场。

3、Orange国际拓展的典型案例

从Orange进入海外移动市场的方式上，我们分别选取三个国家，比利时、泰国三个国家作为案例。

3.1 进入比利时市场

Orange进入比利时要紧采取收购当地运营商股份的方式

Orange通过比利时Mobistar提供无线业务，Mobistar成立于1995年，同年获得GSM900牌照，1996年开始投入运营。通过收购，Orange目前差不多拥有其50.79%的股份。2002年12月，Mobistar差不多达到比利时人口覆盖的99%，拥有230万活跃用户，市场份额30.4% 。Mobistar是比利时第二家进入移动市场的运营商，市场份额也排在第二位。

2000年5月引入数据；2001年5月开通GPRS，成为比利时第一家开通GPRS的移动运营商；为了提高网络质量，2001年Mobistar开通了GSM1800网络；2002年8月开通MMS 业务；2001年3月，Mobistar花费1.5亿欧元购买3G牌照。

Mobistar通过分布全国的100家零售店提供业务，其在比利时有两大竞争对手：Proximus （Belgacom和V odafone所有）和BASE（KPN所有）。截至2002年12月31日，Mobistar 的市场份额为30.4%，Proximus为53.8%，BASE为15.8%。

3.2 进入瑞士市场

Orange进入瑞士要紧采取成立子公司猎取牌照方式

Orange Communications SA是Orange的在瑞士的全资子公司，成立于1998年1月，并在1998年5月成功获得GSM1800牌照，1999年6月开始提供业务。到2002年年底，Communications SA的GSM网络达到瑞士人口覆盖的97.8%，市场份额17%，拥有96.3万活跃用户，成为瑞士第三大移动运营商。

Orange Communications SA在2000年6月引入WAP业务；2000年8月开通HSCSD数据服务；2001年，提供专门针对大流量SMS用户的业务套餐；2002年10月引入Windows?

powered SPV手机及服务。

Orange Communications SA在瑞士的要紧竞争对手是Swisscom Mobile和Sunrise，截至2002年12月31日，Orange Communications SA在瑞士的市场份额是17%，Swisscom Mobile 为63%，Sunrise为20%。

3.3 进入泰国市场

Orange进入泰国要紧采取与当地运营商合作的方式

Orange进入泰国要紧采取与当地运营商BITCO合作的方式，BITCO拥有TA Orange Co. Ltd的99.86%的股份，而Orange拥有BITCO的48.9%的股份。TA Orange在泰国经营GSM1800网络。2001年1月，Orange与BITCO达成协议，向BITCO提供财务、技术和运营的支持，BITCO移动业务的展开利用Orange的品牌，GSM1800业务在2002年3月正式推出。

4、Orange国际拓展目前的要紧成果和业绩

从1999年开始国际化的重要作用差不多在Orange的经营业绩中逐步显现。那个地点第一需要明确的是考虑到Orange成立在英国，然后又继承了法国电信原有的移动业务，因此海外市场的定义是英法两国之外的市场，也确实是图表中的其余市场。

1999年，Orange的海外市场的收入11.82亿欧元，占Orange总体收入的15.58%，海外用户为320万户，占总体用户的17.6%；然而到2004年年底，Orange的海外市场的收入差不多达到50.96亿欧元，占Orange总体收入的25.91%，海外用户为1850万户，占总体用户的34.26%。也确实是说随着英法市场的饱和，Orange收入及用户的增长差不多开始越来越依靠于海外市场的拓展。

来源：Orange/信息所整理

从公司自身来讲，成功的海外拓展战略更能使Orange从规模效应中获益。由于具有庞大的经营网，Orange通过和谐，制订整体进展战略，减少资本支出，其中包括集中化的研究与开发，建立大规模销售网络以及进行集中的市场购销、资金筹措和统一的治理等等。而且Orange也获得更大的进展空间，一旦在某个市场上发觉未被开发的收入增长点，Orange 便能够在业务覆盖的所有地区进行多样化扩张，充分扩大优势。

二、Orange国际拓展战略的特点

Orange国际拓展战略的特点专门明显：

?目标地域

最开始被纳入到Orange拓展目标中要集中在欧洲地区，因为这时候欧洲移动市场仍未饱和，还有专门大的进展空间，另外文化相近，其在英国的经营方式容易加以拷贝。但随着法国电信入主Orange，Orange的拓展目标差不多明显偏向欧洲外市场，专门是非洲和亚洲的新兴市场。从全球移动通信产业的进展看，欧洲和美洲的移动通信市场已专门饱和，因此新兴市场所包蕴的重大商机无疑是吸引Orange的最大动力。因此Orange的海外扩张行为明显分为两个时期，第一时期是从1994年至1999年；第二时期是从2000年至今。

表2

国家时刻当年该国移动普及率

比利时1996年 4.7%

斯洛伐克1996年0.54%

罗马尼亚1996年0.09%

葡萄牙1998年29.97%

奥地利1998年28.11%

瑞士1999年 1.37%

来源：电信研究院通信信息研究所

表3 第二时期Orange国际拓展的目标区

国家时刻当年该国移动普及率

多米尼加2000年7.21%

泰国2001年12.33%

瑞典2001年80.43%

象牙海岸2002年N/A

喀麦隆2002年 4.5%

埃及2002年 6.8%

卢森堡2002年106.6%

荷兰2003年76.7%

博茨瓦纳2003年25.29%

来源：电信研究院通信信息研究所

?进入方式

在进入方式上，Orange最要紧采纳的是参股/占有当地运营公司的方法，然后转换品牌纳入自己旗下，例如Orange通过比利时Mobistar提供无线业务，Mobistar成立于1995年，1996年开始投入运营。通过收购，Orange差不多拥有其50.79%的股份；另外随着各国电信市场的开放，直截了当成立子公司猎取牌照也成为其进入海外市场的重要手段，例如Orange 于1998年1月成立瑞士的全资子公司Orange Communications SA，并在1998年5月成功获得GSM1800牌照，1999年6月开始提供业务；最后还有和本地运营商强强合作方式进入市场，如在泰国与BITCO的合作，如Orange进入泰国要紧采取与当地运营商BITCO合作的方式，BITCO拥有TA Orange Co. Ltd的99.86%的股份，而Orange拥有BITCO的48.9%的股份。

?业务选择

在业务的选择上能够分为两个时期。第一时期是Orange要紧以欧洲为拓展基地，这时由于欧洲一体化，进展水平比较均一，因此Orange国际国内在业务的选择上差别不大；然而随着Orange拓展范畴的加大，进入到欧洲和欧洲以外移动市场相对不发达的地区，在业务的提供商就出现了阶梯状分布。比如目前Orange积极在英国法国推3G，然而在斯洛伐克积极推动的确实是成本相对较低的EDGE服务，近一年来Orange各国推出业务如下：

表4 近一年来Orange各国推出要紧业务

时刻国家所推业务

2004年7月英国GPRS/UMTS数据卡

2004年8月瑞士老年人专用手机

2004年9月英国PTT业务（欧洲第一个提供此业务的运营商）

2004年11月瑞士PTT业务

2004年12月泰国Wi-Fi/GPRS套餐

2004年12月英国和法国正式开通3G服务

2005年1月瑞士开通预付费

2005年2月斯洛伐克正式开通EDGE服务

2005年3月英国开家庭移动包月支付方式

来源：电信研究院通信信息研究所

三、Orange国际拓展的体会和教训

1、体会

?目标地域宜从周边地区入手

Orange的海外扩展明显从周边地区入手，因为邻近地区文化相近，其国内的经营方式和积存的体会专门容易拷贝；另外由于地理相近，当地信息和数据较为容易获得，能够及时发觉机会与威逼，从而做出迅速的反应。专门是关于需要探究国际化运营体会的运营商，从邻近地区做起能够有效操纵风险，同时积存体会。

?选择合适的时机

通常最佳时机来临的时候也确实是目标市场或目标运营商经历一个低潮或者高涨的时期。这两者都要求决定进入市场的运营商承担一定的风险—或由低潮导致运营商一无所获，或是由于市场过度高涨导致泡沫效应。因此，在处理进入时机的问题上，运营商要权衡利弊，力争实现利益最大化。Orange选择进入市场有两个明显的特点，一是目标市场将处于进展期，当地的移动渗透率还专门低；第二确实是充分利用全球3G牌照发放的时机，进入市场或者提升在当地市场中的地位，截至2003年10月，Orange拥有瑞典、英国、荷兰、德国、意大利、奥地利、瑞士、葡萄牙、法国和卢森堡共10个国家的3G牌照。Orange抓住了西欧市场2000年前后的高速进展期，这是其成功进行海外拓展制造了良好的基础，但在3G 的问题上，Orange求多求快，为现在的逆境埋下了伏笔。

?选择最佳伙伴

除了要认准进入的时机外，合作伙伴的选择能够说对运营商的成败起着决定性的作用。由因此进入相对不太熟悉的环境，经营风险相对较高，因此目前运营商多数可不能采取大范畴单独经营的方式，而是通过和当地运营商进行合作的方式进入。在这种情形下，选择一个在当地有强大实力或是庞大进展潜力的伙伴无疑是一个明智的决定。如此便省去了在当地开办公司的种种苦恼，并能获得已有的当地运营体会，而且还能够全面掌控当地的运营工作，有利于整体和谐全球经营战略。因此，先参股/占有当地运营公司，在时机成熟后收购，然后转换品牌纳入自己旗下是Orange惯用的拓展方式。Orange进入比利时、葡萄牙、奥地利、泰国和埃及要紧采纳的确实是这种方式。

?塑造强势品牌

强势的品牌往往能增加公司的知名度，提升运营商在国际竞争舞台上的形象。而且在竞争日趋猛烈的环境下，强大的品牌还能够充当用户选择的风向标。得到了用户的认可，运营商便能够逐步获得用户忠诚度，摆脱用户流失的威逼。Orange是最早开始明白得并利用品牌的运营商之一，通过全球化品牌的运作使其海外的经营一直进展得比较顺利，获得了庞大

的成功。

2、教训

在经历了10年的快速增长之后，Orange作为全球最大的移动运营商之一，正站在一个战略决策的十字路口上。专门明显，除非连续保持海外扩张，否则增长缓慢和收入减少将威逼到Orange的前景，从Orange的扩张历程看，Orange先后退出了瑞典、意大利和卢森堡这三个市场，同时在2004年，Orange没有明显的扩展动作。

我们分析，目前Orange在16个国家和地区运营，其中法国和英国是占5200万用户的2/3，是收益的要紧来源体，从那个意义上看，Orange不是一个真正的国际运营商，因此Orange 必须在注意海外扩展和英美市场进展相平稳的问题。然而在英国市场3UK、V odafone和T-Mobile都先后推出3G商用服务的时候，Orange的3G服务却一再延迟，这显示Orange 还没有为3G的到来做好充分的预备，而出瑞典、意大利和卢森堡三个市场可能和这一事件具有直截了当的联系。Orange的资源是有限的，在3G的问题上，Orange没有处理好国内国际市场相和谐的问题，因此当发觉自己落后，为了保证英法两个利益来源主体可不能萎缩，它不得不将有限的资源从海外市场抽出用于国内3G开通的种种预备，以赶上其运营商的步伐。作为代价，Orange在2004年舍弃了在其他市场的积极动作，不得不从瑞典、卢森堡完全撤出，同时临时停止了在其他新市场的进入。因此在2004年我们差不多看不到Orange 在海外市场有什么大的并购举动。

我们认为，运营商再进行国际拓展的同时还必须紧密关注国内市场的进展，在进行资源调配的时候充分考虑到国内市场的需求。另外，在国外市场的选择上，不能求多求快，需要结合自身进展需要，以适合的方式，进入到真正具有增长潜力的市场。

华为国际化战略分析

华为国际化战略分析班级：2011级会计2班姓名：马成祥学号：P112315719 一、简介华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。现任总裁为任正非，董事长为孙亚芳。 2007年合同销售额160亿美元，其中海外销售额115亿美元，并且是当年中国国内电子行业营利和纳税第一。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球150多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十六位二、华为的全球化战略（一）国际化指导方针 1、拒绝机会主义，踏踏实实做准备。华为总裁任正非说：“海外市场拒绝机会主义。”凭着这个信念，华为依靠自己的实力和坚韧不拔的精神，将海外市场一点一点啃了下来（如进军俄罗斯、欧盟、泰国）。 2、以土地换和平。对手都是相对的和暂时的，为了长远利益，应该与对手建立长期战略关系。而为了达到这一目标，暂时牺牲一些自己的利益也是值得的。

3、循序渐进树立国际品牌。国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。华为在走向国际化的路程中通过两种途径树立国际化品牌，一是通过独立的净销售在海外打折销售中国产品，赢得客户，另一个通过并购获得一个国际品牌的使用权利。 4.以客户需求为基础（二）研究开发 1.华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。 2.华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。 3.华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。（三）国际化进程的方式为了走向全球化，任正非不断寻找这自己的方法。任正非非常崇拜毛泽东主席，因此在华为身上你总能感到毛泽东思想的存在。 1、英文化：国际化中影响效率的原因很多，如：员工职业化，管理体系建设，对本地文化的理解等等，英文能力是影响效率因素之一，它虽然不是最主要的，但影响很大。尤其是随着全球化的加深，英文化越来越重要。 2、“掺沙子”行动：掺沙子：所有通过改变组织机构人员结构，注入不同于原有班子的新因素，达到改变某组织的力量对比、改变其性

华为公司的国际化战略分析

图书分类号：密级：毕业论文华为公司的国际化战略分析INTERNATIONAL STRATEGY ANALYSIS OF HUAWEI 学生姓名韩剑成学号20131401249 班级13国贸 2 指导教师谭艳琼王璟专业名称国际经济与贸易学院名称经济学院 2017年5月24日

徐州工程学院学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用或参考的内容外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品或成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标注。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。论文作者签名：日期：年月日徐州工程学院学位论文版权协议书本人完全了解徐州工程学院关于收集、保存、使用学位论文的规定，即：本校学生在学习期间所完成的学位论文的知识产权归徐州工程学院所拥有。徐州工程学院有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的纸本复印件和电子文档拷贝，允许论文被查阅和借阅。徐州工程学院可以公布学位论文的全部或部分内容，可以将本学位论文的全部或部分内容提交至各类数据库进行发布和检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。论文作者签名：导师签名：日期：年月日日期：年月日

摘要近几年来，世界经济的发展越来越具有全球性、一体化的特点。以史为鉴，闭关锁国来发展经济是消极的。与此相反，在当今世界，谁能更快、更好的融入到全球市场之中，谁就能在全球市场中获得先发优势。中国在加入WTO之后，经济水平不断提升，市场环境更为宽松，大量的中国企业不断走出国门，挑战全球市场，华为公司便是这批企业的先驱之一。华为公司在国内市场日益饱和的情况下，将目光转向国际市场，为在国际市场获得市场份额并且跻身国际巨头从而制定了一系列国际化战略。本文首先介绍华为公司在国内外的经营状况，然后选取华为公司在国际化道路上采取的战略作简要介绍并作分析，接下来指出华为公司在国际化进程中仍存在融资，品牌等问题，最后介绍未来华为公司可以采取的措施来完善其国际化。研究华为公司的国际化战略，可以帮助国内企业采取正确的战略来成功实施国际化，以及明确在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。关键词华为公司；国际化；战略

企业的国际化战略

联想的国际化战略摘要：随着全球经济一体化进程加快，我国的企业集团必须从战术营销向战略营销转移，并高度重视新经济所引发的超级竞争。在超级竞争中，企业集团开始从一般的策略竞争转向战略竞争。战略营销成为大集团、大公司面向市场、面向新经济的关键问题。我国的大集团、大公司应拓宽视野，并高度重视大市场营销战略，才能提高企业国际竞争能力，促进企业发展。关键字：企业战略国际化发展市场一、企业国际化经营的必要性企业寻求发展，国际化是必然的选择。当前，全球已经形成一个大的社会化生产网络，传统的企业生产格局已经被逐渐打破，现在的局势就是“国内市场逐渐国际化，国际市场逐渐国内化”。全球化经济发展要求企业必须走出一条新的国际化发展道路，这是大势所趋，是不可避免的。要么企业被跨国公司占领，要么企业勇敢迎接挑战。如果选择迎接挑战，最好的办法就是让自己的企业成为其他国家的跨国公司。这个世界就是弱肉强食的世界，如果不能成为“狼”，就要被吃掉，所以，联想国际化经营刻不容缓。企业国际化经营是经济发展的结果，也是企业发展的结果。国内市场有限，目前很多行业的市场已经接近饱和，市场价格较低，而且发展机会较少，但是企业发展需要资本的积累，需要不断扩大市场，所以，跨国公司的发展就成为企业发展创新的首选，企业选择了跨国公司，就会开拓出新的市场，在市场的刺激下，企业会不断更新管理水平和产品的科技水平，为企业发展开拓更大的发展空间和国际环境。需要注意的是企业在进入国际市场的同时，必须要遵守国际市场的基本原则。中国企业的国际化经营时代已经来临，于是联想也跨入到了国际。二、我企业国际化发展的问题随着联想改革开放的不断深入，企业逐渐走上了国际化的道路，但是国际化的道路并不顺畅。 1.管理问题。联想走向国际，就需要遵守国际市场的原则，但是国际市场的原则并不由某些国家制定，而是由国际市场发展规律决定的，联想要想进行国际化发展，就必须适应这样的原则。我国很多企业都是从计划经济时代过渡而来，很多传统的管理方式还存留在现在的管理当中，而这些管理方式根本就不能适应企业的现代化发展，只能不断给企业发展带来阻碍。 2.技术问题。联想能够占领国内外市场，关键是产品质量能否过关。我国大多数企业依旧是劳动密集型产业，产品科技含量低，只能以低价占领市场。产品的科技含量高才能获得更多的利润，如果一味以低价取胜，企业的国际化道路势必会发展缓慢，不能跟上经济发展的潮流。

华为公司的国际化战略分析汇总

华为公司的国际化战略分析院系:管理学院专业:加弧姓名:陈峥指导教师:薛求知教授完成日期:2 005年4月30日米激意032025411陈峥华为公司的国际化战略分析中文摘要目前,随着我国通信设备制造业的崛起,越来越多的我国通信设备制造厂商在满足国内通信市场需求的同时,积极开拓国际市场以取得成功。在这种状况下研究国内通信制造商进军国际市场的国际化战略势在必行,而华为公司则扮演了中国移动通信制造商进军国际市场的领军角色。研究华为公司的国际化战略,一方面可以帮助国内的企业确定自己现在所处的阶段和国内外市场的现状,更重要的是可以帮助企业明确应采用何种战略才雏成功地实施国际化。以及在国际化进程中可能面临的问题从而采取相应的措施来预防这些问题的出现。在本文中,首先介绍了通信设备制造业的行业及产业链状况,进而分析了国内外通信设备制造业的现状和发展趋势。接下来本文研究了华为的国际化战略,首先介绍了华为的国际化现状和国际化的背景,明确了华为国际化对企业发展的重要意义。在国际上所有的跨国通信制造业巨头都已进入中国,国内市场竞争空前激烈,而市场增长速度却逐渐放慢的情况下,华为顽强的经受住考验,首先在国内竞争中站稳了脚跟,进而将视野转向了更为广阔的国际市场,开始走出国门与跨国通信巨头们争夺国际市场份额,维持了企业的高速增长速度。接下来,本文通过研究华为的组织结构来分析华为如何实现对众多海外分公司的协调与控制,并分析了华为国际化的成功因素,以及华为在向全球市场发展过程中的遇到的一系列问题,然后针对华为目前存在的问题提出了华为国际化下一步发展的策略和建议。在本文的晟后,基于以上对华为国际化战略的分析,对中国高科技企业全球化提出了一些建议,希望能对越来越多的走向全球化进程的中国高科技企业提供一定的借鉴作用。关键词:国际化通信设备制造企业成功因素中图分类号:C93032025411陈峥华为公训的国际化战略分析Abstract With the development of China teleco mmunication manufacturing industry,moreand more China telecommunication manufact urers are actively explorin g the overseasmarket.Under this circumstance,it is imp erative to research the

天士力集团国际化战略分析知识交流

天士力集团国际化战略分析 1. 天士力集团国际化战略的选择分析 1.1 天士力国际化道路回顾 1994年天士力公司成立，年销售额1200万元1996年天士力复方丹参滴丸开始申请美国FDA认证1997年天士力复方丹参滴丸获得FDA IND临床许可期间建立了现代中药产业链，包括符合国际标准的中药材种植生产质量管理规范的（GAP）药源基地，首创重要提取生产质量管理规范（GEP）新概念，生产体系全部通过国家药品生产质量管理规范（GMP）和澳大利亚TGA认证营销，营销体系全部通过了国家药品经营质量管理规范（GSP认证），使天士力现代中药产业链的质量管理与国际标准全面接轨。在国际市场，构筑了在东南亚、中东、远东、北美、欧洲、南部非洲等国家和地区的市场布局，初步建立了品牌知名度。复方丹参滴丸在全球28个国家进行了商标注册，以药品身份进入韩国、越南、阿联酋、俄罗斯等国家和地区的医药市场，在马来西亚、南非、荷兰、法国建立分公司，逐步形成了多层次的营销体系。 2006年天士力在美国启动复方丹参滴丸IND二期临床实验2007年天士力集团年销售额52亿RMB，主营国际万美

1200分销业务的天士力进出口贸易有限公司出口额为元2010年据目前最新消息，天士力复方丹参滴丸二期临床实验顺利完成，有望成为FDA历史上首个进入三期临床的复方中药。回顾以上历程，我们可以看到，以1996年申请FDA认证为天士力国际化的起点，在随后的十几年里，天士力国际化的体现不在于国际市场份额，而在于通过走国际化道路建立起的一系列全面的国际化标准。 1.2 建立国际化标准的必要性天士力在十几年时间里建立大量与国际接轨的质量、管理等标准体系，却没有打开主流的国际市场，我们认为这是国际化战略的必经之路，同时也是提升企业整体竞争力的有效途径。可以从以下方面来分析：国际市场方面：国际社会对天然药物的需求日益增大，在全世界药品市场上，由天然物质制成的药品已占约30%，国际植物药市场份额已达270亿美元。面对这样庞大的市场，许多国家都有所行动，美国在重译《本草纲目》，法国成立了中草药研究会，日本正在兴建世界最大的中成药厂，连西药发源地的德国，也成了热心于用高科技提取中药的基地。中国在中药资源和历史积累上具有其他国家没有的比较优势，但中药产业在天然药物市场上未能取得竞争优势。主要是因为没有科学实验做支

知识密集型企业国际化战略动机分析

知识密集型企业国际化战略动机分析 Newly compiled on November 23, 2020

【摘要】文章探讨了知识密集型国际化知识能力形成的机理及路径，并在此基础上分析了知识密集型企业国际化战略动机，进而根据的特定背景研究了中国知识密集型企业国际化战略动机，最后提出了对中国的启示。【关键词】知识密集型企业国际化战略动机能力形成知识管理是知识密集型企业的核心所在，一场学习竞赛的胜利者将可能赢得所有的博弈，选择一种有效的学习方式就对竞争对手形成了一种负的外部性，增加了自己先占于竞争对手的机会（泰勒尔，1997）。这类企业更注重于知识的获取，对充分实现其掌握优势知识资源的价值的欲望也更强烈。对于中国企业，如何寻求知识并获取优势是企业国际化的重要动机，但目前相关主要集中于企业国际化的交易成本及企业的有效运作方面。尽管资源基础论及KBV在战略管理中已经成一个比较流行的分析工具，被普遍用来解释企业竞争优势、企业成长及企业战略联盟问题，然而很少被用来分析企业特定的战略问题。特别是在目前的文献中，从知识能力形成角度对中国知识密集型企业国际化战略动机没有深入研究。一、知识密集型企业国际化知识能力形成机理及路径研究

知识密集型企业竞争优势来源于知识的异质性，而学习是企业竞争优势唯一的持久性来源（Willias，1992）。跨国企业在进入国外市场中，面临各种额外的知识及信息，经营者不可能等到掌握所有的国际化知识以后才开始进行国际化，也不可能对一个完全不了解的市场盲目冒险而投入大量资本。由于这些跨国公司是海外市场的“新来者”，缺乏足够的东道国知识，缺乏在国外经营的经验，在国外经营会遇到一系列的困难和阻碍，增加了国外运营的成本，可能使国际化扩展发生延迟，导致企业海外经营效率低下。因而，知识在国际化扩展中就尤其重要，而作为知识来源的途径，组织学习的重要性就更加突出。 March（1991）提出组织学习理论的一个重要观点，即组织学习包含两个方面：“寻求”与“利用”。“寻求”一词与搜索、变化、风险承担、经验、实验、灵活性、发明及创新等相关，是对新战略资源和竞争力的获取；“利用”与提炼、选择、生产、效率、选择、实施及执行有关，是对已有资源和竞争力的使用。根据March（1991）提出的组织学习理论的两个方面，主流理论关于国际化的观点使用了“利用”而不是“寻求”的观点（Hedlund and Ridderstrale，1997），目标是效率最大化。由于忽视了资产的寻求，这些传统理论没有成功解释跨国公司是如何通过国际扩张进行创新的。而实证表明，资产寻求型FDI的重要性不断上升，如Kouemmerle（1996）发现，制药和部门的大型跨国公司在海外研发基地的增加主要是为了获得新知识而不是利用现有的知识。“知识寻求”的本质属于创新范畴，它的重要功能是增加整个知识系统的知识存量，有利于已有知识得到更加充分的利用，

企业战略企业国际化与本土化的思考

★★★文档资源★★★ 摘要：在经济全球一体化的浪潮中，企业必须要与国际接轨，积极参与国际竞争，成为国际化的企业。而企业在国际化的进程中，同时也面临着本土化的问题。企业该如何处理好国际化问题的同时又解决好本土化的任务？本文就此谈些认识。关键词：国际化；本土化在全球经济一体化的进程中，企业必须站在世界舞台上参与竞争，赢得市场和利润。然而，世界的舞台又注定了多样性和复杂性。因此，一个企业要想立足于世界舞台，必须在国际化的进程中，同时又要解决好本土化问题。企业以“国际化”为指导理念，以“本土化”为具体行动准则，在开放经济条件下，充分利用国内外资源，从而立足于世界企业之林。（见图1）一、企业的国际化趋势 1．企业国际化简述。在经济全球化发展的今天，几乎很少有企业能够脱离国际市场而生存，其发展与壮大更是离不开国际市场。企业国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。一般而言，当一个企业的经营活动开始与国际经济发生联系之时，实际上也就是一个企业国际化的开始，尽管它不一定能成为真正意义上的跨国公司，或这一过程十分漫长，但企业走向国际化的事实不可否认。企业国际化是企业融入世界经济，在国际范围内配置产品、资本、技术等生产要素，实现可持续发展的经济行为。国际化具有内向和外向两种视角。内向国际化的视角是企业组织内部的基本需要促进的国际化,主要包括进口/采购资源、从外国企业那里取得许可证、在国内与外国企业建立合资经营企业和成为外国企业的全资子公司。企业以国内市场为基础，引进先进产品、领先技术、管理经验等“引进来”方式，以此提升企业的整体技术水平，增强企业的核心竞争能力，并获得持续的发展动力；而外向国际化的视角是企业对国际市场竞争特点认识之后寻求国际市场发展空间，主要包括出口产品、颁布给外国公司许可证、在国外与外国企业建立合资和在国外建立或收购全资企业。企业以国际市场为目标，以“走出去”为主要战略，向国际市场提供产品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化。企业为什么要成为国际化的企业？最主要的是因为要将自己的产品打入国际市场，在更大的市场上来消化自己的产品，而企业要有不断增长的业绩来支持国际化进程。树立国际化的观念是企业国际化战略的根本和前提。企业的国际化是以整个国际市场为重点，强调的是经营策略、管理思路的变化。那么，如何才能实现企业的国际化呢？企业的国际化进程可以用图2来表示：企业的优势是建立在两种基础上的，其一是国别优势，其二是企业优势。前者是指本国优势基础上的优势，有地域概念，不能推动企业的国际化进程。因为当国外的企业生产放在本国，这种优势就没有了。后者是建立在企业自身优势基础之上的，如企业的先进技术、管理效率、核心能力等。企业自身优势是最关键的，是推动企业前进的动力。企业应该不断增强自身优势，获得不断增长的业绩，从而走向国际舞台。

跨国公司RD活动的国际化战略方案分析

. 跨国公司R&D活动的国际化战略分析跨国公司已成为当今国际经济活动的重要主体。统计表明，某些特大型的跨国公司一年的产值相当于一个中等国家的GDP（美国通用公司与波兰）。跨国公司在资本金、技术、管理、营销等诸方面都具有巨大的优势。科学技术是第一生产力，随着信息革命和知识经济的发展，跨国公司纷纷把新技术的研究与开发（以下简称为R&D）放在头等重要的位置。进入20世纪90年代以来，R&D国际化态势越来越明显。一、跨国公司R&D活动国际化的主要方式跨国公司R&D活动国际化是指跨国公司将研究与开发活动扩散到母国以外的其他区位，利用多个国家的科技资源，跨国界的开展活动①。R&D国际化兴起于20世纪80年代，在20世纪90年代掀起了高潮。美国与欧盟的一些大企业是领头羊，日本企业在20世纪80年代以前主要进行产品和资本输出，80年代后也开始从全球范围内吸取知识资源来支持全球性的市场发展。概括来讲，跨国公司R&D活动国际化主要通过以下形式进行：（一）在海外建立独立的R&D机构这种方式的优势在于能较好的实现公司雄厚的财力与当地优秀的科研人员的结合，可以相对严格的控制研发活动所带来的技术知识内容，维持技术垄断优势，并形成对当地生产的直接支持。例如惠普公司于1990年在日本设立实验室，其动因就在于获取计算机、通

讯和测量领域的领先技术知识，主要是通过获取这些领域的人力资源来达到目的。该实验室的研究内容包括物理科学、半导体实验、照相摄像技术、大规模集成电路技术等日本在国际上领先的技术。微软公司先后在中国成立微软研究开发中心、微软中国研究院、微软技术支持中心等三大世界级开发、科研与服务机构，确立了微软在中国长期发展的战略。这种方式的不足之处也是明显的。由于独资，这就给跨国公司在资本金的投入上提出了较高要求，而且要吸引最优秀的研究人员到实验室来工作也需比当地企业提供更好的待遇。风险大也是这种独立机构面临的一大挑战。（二）基于技术搜寻的跨国并购就技术战略而言，并购的目的是获得目标公司所附属的研发机构，但常常也伴随着对相应的生产性公司、销售性公司的购买，因为东道国政府与当地企业也有自己的打算。在目标企业选择上，那些技术水平高、科研能力强的企业往往成为各跨国公司争相鲸吞的对象。1995年索尼公司购买美国CBS唱片公司和美国哥伦比亚电影公司，以及松下公司购买美国MCI公司，都是看重这些美国公司的软件技术，即文化知识性技术的开发能力，从而通过购买，获得了在这一领域的生产与研发资源。近年来国际并购风起云涌，1999年，全球企业并购的交易总金额达到33100亿美元，逼近1990年至1995年6年的总和，而且并购的技术搜寻动机十分明显。并购的最大优势在于可以实现原有企业和所购买企业在专业领域上的技术和知识的互补，以及地理上海外生产与研发之间的搭配，同时也能够控制新机构的研发成果。不利之

华为的国际化战略案例分析

姓名：万强文学号： 0911022176 学院：商学院学校：江西师范大学

【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。一、华为国际化战略动因（一）国际化需要国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。（二）国际化机遇公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。（三）国际化能力雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，

企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。（四）企业家精神华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。（五）企业文化任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。二、公司层国际化战略在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围

联想集团国际化战略环境分析

联想集团国际化战略环境分析 1、联想集团的背景简介 2010年11月，联想集团财年第二季度业绩显示，联想在全球的市场份额达10.4%，位居全球第四，在中国市场上稳居第一，市场份额达32.2%。联想集团采取“稳中求进”策略，在保持企业稳步发展的同时，抓住机遇，积极扩展自己的市场，采取的战略属于发展型战略，意图谋取全球性的大型跨国集团。联想的国际化战略从联想并购IBM的全球PC业务开始显露端倪，2011年1月，联想与日本NEC公司宣布成立名为“联想NEC控股B.V.”的新合资公司，形成战略合作伙伴，更加凸显出联想的全球战略。然而，联想的国际化战略的进程并不是很顺利，其国际化战略进程还是长途漫漫。在过去的2010年，IDC报告显示，排名第一的惠普的市场份额是19.7%，第二的戴尔为12.5%排名第三的宏碁的市场份额是12.3%，，而第四的联想市场份额为9.9%。Gartner的统计，2010全年，排名第三的戴尔的市场份额为12%，第二的宏碁为12.9%，第四的联想为9.7%。2010年，在全球前五大PC厂商里，联想是增速最快的PC厂商，增速达到37.3%。 2、外部环境分析 2.1宏观环境分析宏观环境的分析，采用PEST模型。 2.1.1政治角度：中国政府在“十二五规划”指出要实现转型升级、提高产业核心竞争力，需要从以下几方面着手，具体包括改造提升制造业、培育发展战略性新兴产业、推动能源生产和利用方式变革等，新一代信息技术产业重点发展新一代移动通信、下一代互联网、三网融合、物联网、云计算、集成电路、新型显示、高端软件、高端服务器和信息服务。这些导向对于PC产业来说，是一个极大的机遇。针对“十二五规划”对于中国商用PC市场的影响，IDC指出：新医改将促进医疗行业信息化快速发展，扩大内需战略带动制造业、零售业以及服务业的新增长，高铁城轨建设成为四大重点之一，交通行业信息化受益，节能减排将推动能源与公共事业行业信息产业升级。 2.1.2经济角度：1 国内市场：中国GDP继续保持9.5%高速稳定的发展，２０１０年我国农村居民人均纯收入５９１９元，比上年增长１４．９％，扣除价格因素实际增长１０．９％；我国城镇居民全年人均可支配收入１９１０９元，比上年增长１１．３％，扣除价格因素实际增长７．８％。以下是苏宁电器主办的2010中国PC行业发展高峰论坛关于中国PC行业未来三年发展的6大预测：预言1：乡镇市场PC产品需求呈爆发性增长，预言2：笔记本一体机引领全球PC市场增长，预言3：2015年起每年新增10亿个互联设备，预言4：B2C网络购物渠道将得到长足发展，预言5：三年内将出现千元以下入门级电脑预言6：电脑市场容量三年后将超3500亿元

企业全球化战略分析

此信息由中美嘉伦提供 http ：//https://www.360docs.net/doc/7113983707.html, 更多详细信息请访问管理咨询 http ：//https://www.360docs.net/doc/7113983707.html,/ 企业全球化战略分析随着国有经济的不断国际化，打开国际经济市场的大门对于国有企业来说是至关重要的。以下是不同国际化战略分析案例：一、海尔安营扎寨模式海尔是国内企业较早走出去的企业，早在中国加入WTO 之前。这种模式是中国企业在海外建立自己的生产基地，直接建立和推广自己的品牌，树立当地企业形象，以便更好地更多销售自己在当地和中国所生产的产品，避免更多的关税壁垒等，如海尔在美国、巴基斯坦等国所建立的生产基地。这种模式的优点是容易获得所在国消费者的信任和欢迎，提高销售，可以回避关税，但挑战是成本较高。二、TCL 品牌共享模式 TCL 的模式是一种品牌共享模式，即将自己在国际上不知名的品牌和国际上知名的品牌结合，带动国内产品走出去，如TCL 和德国施耐德，特别是和法国汤姆逊及阿尔卡特等品牌的结合，带动了TCL 产品的出口，也带动了TCL 品牌的提升。这种模式的优点是品牌长期的共享，但也有很大的风险，从长远来看，还是需要最终推出自己的品牌。三、联想借船出海模式联想的模式是一个以小博大的赌注，其核心是借船出海。收购IBM 个人电脑部使联想一跃跨入世界500强行列，虽然借IBM 的品牌只有5年的使用期，但联想获得了IBM 在国际上成熟的团队和销售渠道。不过，借船出海能否成功最关键的还在于双方企业文化的融合和联想国际化团队的整合能力。联想国际化的进程准备已有一段时间，从联想英文更名、成为奥运的顶级赞助商，联想为出海作了大量的铺垫。这种蛇吞象的模式最大的挑战是两个公司文化的融合和国际人才的使用。四、华为技术领先模式华为的摸索是一个中国企业注重建立和开发自己的技术体系，有明确的国家市场目标，先占领发展中国家市场，后大力出击发达国际市场，形成了自己品牌的拳头产品和优势，国际销售已占到公司销售的50%，是中国企业走出去较为成功的一种技术导向的模式。其模式的挑战性是如何更进一步的技术创新而又避免知识产权纠纷。

中国企业国际化发展战略分析报告

中国企业国际化战略报告一、中国企业国际化的进展与成绩我国对外投资伴随改革开放走过了20多年的历程。近年来，特不是加入世贸组织以来，我国企业国际化经营取得了快速进展。2006年末中国对外直接投资存量906.3亿美元，共分布在全球172个国家和地区。目前境外中资企业的经营领域已从贸易、航运和餐饮等，逐步拓展到生产加工、资源开发、农业合作、研究开发和咨询服务等众多领域。对外投资方式也由早期的建点办“窗口”，进展到投资办厂带动跨国并购、股权置换、境外上市、设立研发中心、创办工业园区、科技园区等多种形式。20多年来，我国企业国际化经营关于提高我国的对外开放水平，增强经济进展的动力和后劲，弥补国内市场的不足，推动经济结构的调整，起到了十分重要而积极的作用。 (一)国际化经营战略提法的逐步演变及我国企业国际化经营的几个时期

早在20世纪80年代初期，国家曾明确提出在对外开放中，要进展中国企业的跨国经营，如中国国际信托投资公司、中国五矿集团等已开始对外投资活动。中共十四届五中全会确信了跨国经营是实现经济进展的重要方式。90年代后期以来，党中央、国务院审时度势，在十五大报告中明确指出“鼓舞能够发挥我国比较优势的对外投资”。在十五届二中全会上，江泽民同志指出：“在积极扩大出口的同时，要有领导有步骤地组织和扶持一批有实力有优势的国有企业走出去”。2000年，“走出去”被中央正式确定为新时期的一项开放战略。2001年，《十五打算纲要》将“走出去”与对外贸易、利用外资并列为“十五”开放型经济进展的三大支柱。2002年，十六大报告指出，要“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合，全面提高对外开放水平”。2007年，党的十七大报告更是明确指出：“支持企业在研发、生产、销售等方面开展国际化经营，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。” 迄今为止，我国企业国际化经营大致经历了以下几个进展时期。在这几个进展时期中，随着我国企业国际化战略的不断演变，

案例分析—联想国际化战略

案例分析—联想“Lenovo”的国际化战略第一部分：联想品牌更新与国际注册的战略意义何在？品牌更新是指随着企业经营环境的变化和消费者需求的变化，品牌的内涵和表现形式也要不断变化发展，以适应社会经济发展的需要。品牌更新是社会经济发展的必然。只要社会经济环境在发展变化，人们需求特征在趋向多样化，社会时尚在变，就不会存在一劳永逸的品牌，只有不断设计出符合时代需求的品牌，品牌才有生命力。品牌创新是品牌自我发展的必然要求，是克服品牌老化的唯一途径。由于内部和外部原因，企业品牌在市场竞争中的知名度、美誉度下降，以及销量、市场占有率降低等的品牌失落的现象，称为品牌老化。现代社会，技术进步愈来愈快，一些行业内，产品生命周期也越来越短，同时社会消费意识、消费观念的变化频率也逐渐加快，这都会影响到产品的市场寿命。企业国际化战略，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程中所做出的战略选择。从企业的发展历程来看，基本表现为在规模上是由小到大，在经营范围上由国内市场走向国际市场，在价值链网络上由单一走向复杂。企业国际化发展历程实际就是与世界经济发生联系、融合的一个过程，具体包括生产要素方面的联系、经营活动的联系。品牌企业重要的无形资产，是一种超过商品或服务本身利益以外的价值。品牌的更新实际上是对品牌重新定位、重新设计、塑造品牌新形象的过程。由于营销环境的变化，对品牌进行适时、适当的阶段性调整是非常必要的。联想的品牌更新是为了拓展海外市场必须进行国际注册，联想国际化的必备条件之一，是拥有一个全球通行的品牌标识。原来的品牌商标在国外已经被注册了，联想要进行国际化战略，商标国际统一是必须的，所以联想最终将商标改为现在的LENOVO。也标志着联想正式开始国际化战略！（分析整理：胡福初国贸072班14号）第二部分：简要评析联想品牌国际化的战略步骤通过案例的介绍我们可以概括出，联想国际化的第一步是更名并进行国际注册，第二步是加入TOP计划赞助奥运会，第三步是巨资并购“蓝色巨人”IBM个人电脑事业部，第四步是联想产品海外上市，联想在全球范围内打造Lenovo国际品牌的行动迈入新的阶段。其实，联想国际化的步伐早在上个世纪90年代初就已经开始。1991年，联想德国公司成立，这是联想开始向国际化方向迈进的第一个信号。到2001年，联想美国公司成立止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道。然而与松下、三星等跨国公司比较，联想还相差甚远。按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入在联想总收入中所占的比重仅为3％左右，而且主要是一些零部件，还不是品牌产品、最终产品。显然，这样的业绩和国际化程度不能令柳传志、杨元庆等决策层和股东们满意。在核心技术和海外行销渠道都缺失的情况下，以品牌开路是联想不多的选择之一。因而在2003年4月，联想将积淀了近200亿无形资产的老标识“Legend”改为“Lenovo”，为国际化铺路。

ORANGE国际化战略分析

ORANGE国际化战略分析一、Orange的国际战略和国际拓展历程 (1) 1、Orange的国际战略及其演变过程 (1) 1.1 Orange体制沿革简介 (1) 1.2 Orange的国际战略的演变时期 (2) 1.3 Orange的资源与优势 (2) 2、Orange国际拓展的要紧历程 (3) 3、Orange国际拓展的典型案例 (5) 3.1 进入比利时市场 (5) 3.2 进入瑞士市场 (5) 3.3 进入泰国市场 (6) 4、Orange国际拓展目前的要紧成果和业绩 (6) 二、Orange国际拓展战略的特点 (7) 三、Orange国际拓展的体会和教训 (9) 1、体会 (9) 2、教训 (10) 一、Orange的国际战略和国际拓展历程 1、Orange的国际战略及其演变过程 Orange公司体制的沿革与其国际化战略联系紧密，专门是在2000年发生的法国电信关于Orange的重组使Orange的国际化运营方向和策略都做出了调整。 1.1 Orange体制沿革简介 Orange plc的前身是Microtel Communications Ltd公司，最初是由consortium领导创建的，最终全资隶属于British Aerospace。1991年，该公司被授权在英国运营GSM1800数字网络。1991年7月，Hutchison Whampoa的一家子公司从British Aerospace手中收购了Microtel，以换取该子公司30%的股份。1994年，Microtel被重新命名为Orange Personal Communications Services Ltd，之后，1994年4月28日，Orange的网络在英国开始正式运行，Orange成为英国第四家，也是最晚进入移动市场的运营商。通过重组，Orange plc成为Orange 集团的控股公司。1995年10月5日Orange plc成为股份公司，以7.3亿英镑在伦敦股票交易市场上市发行。British Aerospace在1998年买掉了其在Orange plc的全部资产。 1999年10月，Mannesmann AG（德国第一大移动运营商的要紧持股者）宣布收购Orange，在此期间，Mannesmann被vodafone收购，为保持英国市场的竞争，经欧盟批准Orange从V odafone中剥离出去。通过几番谈判，法国电信以251亿英镑的价格从V odafone手中收购

企业国际化战略的三项原则

企业国际化战略的三项原则集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

摘要：我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。最近的一段时间以来，中国企业吹起了国际化并购之风。TCL 集团，联想集团，南京汽车集团，海尔集团，中海油，中石油等中国的大牌企业都在试图在国际化的运营上做点大文章，这些已经在中国这个市场搞出很明显优势的大企业正在以一种非凡的自信心来实现自己的国际化的梦想。美国一个全球顾问公司的总裁说：中国将刮起今后10年内世界上最大的并构热。对中国企业的国际化问题，目前主要有三种见解：一是中国企业迟早是要国际化的，以海尔为例；迟走不如早走；二是中国企业在目前根本是不需要国际化，因为中国市场本身就是一个最好的市场，目前这样的说法在一些专家中有很多的市场，三是国际化不适合所有的企业，走国际化的企业一定要认识到自己的能力是否是适合去做这件事情，如果本身缺乏这个能力，硬是要去做一个自己不适合做的事情，那么这样的国际化结果是不理想的。我觉得中国企业的国际化是个大的战略问题，那么既然是战略，那么就是要用最基础的战略的三段论为进行具体的分析，即一是中国企业的国际化该不该去做？二是中国企业的国际化如何去

做？三是中国企业的国际化如何才能做得更久。这三个问题需要我们做出具体的分析。实践总是最好的途径，而实践后的结果总是最有说服力的。我们以中国企业最有影响力的几个国际事迹来说明我们的企业在国际化进程中所遇到的问题和应具备的基本原则。首先我们来看看关于TTE的研究课题： 2004年8月,TCL的电视机业务与汤母逊的电视机业务合并,组建TTE..TCL通过其多媒体公司持股67%,汤母逊则持股33%. 在TCL和汤母逊原先的业务基础之上,组建了中国,欧洲,北美, 新兴市场,策略性OEM5个利润中心. 在北美市场,已经开始对汤母逊注入的墨西哥生产基地的重组工作,把三间工厂合并为一间,整个重组计划可以在2005年第三季度完成. 2005年4月21日,TTE与汤母逊签定谅解备忘录,昂热工厂的运营模式将发生改变,昂热工厂将成为TTE的来料加工厂,汤母逊在欧洲,北镁为TTE销售电视机的业务将转让给TTE. TTE5个月以来的整合成果:中国利润中心的彩电销售上升13.4%,达到888万台,销售收入为111亿元,占TCL集团彩色电视机销售的48%,毛利率上升2%.而新兴市场的彩电销售量有305万台,较同期增长31%.销售收入到22.8亿元,占彩电总的销售额的10%. 从2005年7月开始,TTE将获得在北美,欧洲等原先属于汤母逊的销售业务,汤母逊以后只做承包商,不再参与经营,有专家认为TCL

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