导购员薪酬方案
连锁店家纺导购员及店长薪酬方案拟定A方案
注：1、A\B\C类店：由商场定位及进驻品牌决定等级，C类店为外埠店。
2、试用期1个月后交五险，不交五险每月补助500元。
3、员工当月无请假、迟到、早退情况予以满勤奖励100元/月。
4、工龄工资，员工在我司工作每满一年增加工龄工资，工龄工资最高上限为300元/月。
5、专柜如不设固定电话，为方便与公司联系，时反应问题，员工给予话费补助，员工20元/月，店长50元/月。
6、如专柜柜位面积较小，在不需要设店长的情况下，管账员工有50元/月的管账费补助。
7、因工作需要法定假日上班按国家规定给予加班补助，遇大型活动需要加班每小时有相应工时补助。
目前床品品牌二三线品牌如三和、水星等底薪1600-2100，底薪加上各种补助薪资大概在2200-2300左右，提成正价品1-1.2%，特价品0.5%，每月开到手的工资最低不2700；
一线品牌如寐、罗卡芙、素琪1800-2700，提成正价品1.2-1.5%，特价品1-0.5%，每个月到手的工资最低不低于3000，基本都交五险，不交保险每月补助500元钱。
各品牌奖励制度不同，考虑到我家是新品牌，销售业绩刚刚起步，根据店铺等级制定销售目标，达到目标给予奖励，激发员工销售热情。
连锁店家纺导购员及店长薪酬方案拟定B方案
如何构建合理的薪酬体系
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P薪酬体系目前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相对的稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪 员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计 件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现岀来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。
为市场付薪以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。 二、基于能力的薪酬体系的优势 1.提供更加宽广的职业发展路径 以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有塔式多层级组织结构的企业，国为这类企业能够为员工提供足够多的晋升机侩，但对于扁平化的组织或中小型企业而言，由于组织的层级较少，很难提供充足的岗位保证员工的纵向晋升，而构建于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道，有助于员工的职业发展路径。 2.支持扁平化的组织结构扁平化的组织结构流程更短，管理跨度更大，更加面向客户，反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更加丰富和深入，也需要员工更多地参与到决策和管理中来，而以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应，其激励导向是鼓励员工做好分内的事，通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整绩效。因此在扁平化组织结构下，更适合采用基于能力的薪酬体系。 3.鼓励员工持续学习，对自身发展负责由于员工的能力直接与其薪酬挂钩，因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习、提升和发展自身能力，同时员工也能认识到，自身的发展是由自己控制的，从而鼓励员工以更积极的态度规划和开拓自己的职业生涯。 4.构建学习型组织，保持组织的竞争力由于基于能力的薪酬体系能够激励员工学习，因此整个组织的氛围将是好学的，这有助于构建学习型的组织，从而保持和促进组织的竞争力。 三、如何构建基于能力的薪酬体系
薪资管理系统的设计方案
薪资管理系统的设 计方案 完整薪资系统的设计 人力市场跟「钱」的市场是一样的,哪边有好处就往哪边跑。因此每家公司如何在人力市场当中,挑到「适合」自己公司的人才,
就非常重要的。这里特别强调「适合」的原因,是因为不是找到全世界最好的人才,就是最好。因为,每家公司有其薪资水准、规模大小、工作环境、企业文化等等,这些都是很重要的因素,例如,并不是全部找台大毕业的,公司就会变得比较好。 对於一个负责设计薪资系统的人,心中一定要有结构图,薪资应包含哪些项目? 每一个项目在整个薪资系统中的意义是什麽? 将来要如何变化?大家常听到与薪资有关的名词,例如本俸、伙食津贴、交通津贴、管理加给、绩效奖金、年终奖金、分红等等,这些名词大家似乎都耳熟能响,可是要能找到几个人,来解释这些项目应如何应用,及其结构应如何设计,可能就不多了。 1.薪资设计的基本精神 虽然不论薪资系统设计的多好,都有人会不满意,但至少好的薪资系统,应包含下列层面: 1.1.、合理薪资 - 重新以合乎社会行情的薪资,进行薪资设计 - 薪资与员工自己辛苦及付出相等→效率、能力 - 须比较公司内其它同职等、同性质工作员工的薪资 - 薪资须依职务(工作)来划分、考量 - 解决各部门奖金差异过大的情形 - 薪资调整的规则透明化 1.2奖金的来源
- 日常奖金→与员工本身效率的提升及部门绩效有关 - 员工红利→视公司获利的情况 - 专案奖金→以登记有案之专案为主 - 年终奖金→逐渐朝固定的做法制定(例如本俸2或3个月) 1.3部门主管的薪资 - 权责、绩效结合的薪资 - 采年薪制,依部门主管的权责制定其年薪总额 - 其中经、副理,视其职务情况需要者,亦纳入年薪制 - 不论任何部门主管,依每年目标及绩效,决定所得 - 薪资高低决定在自己 - 公司利益与主管息息相关 1.4一般水准以上的福利制度 2.薪资的设计步骤 一般情况,薪资的设计实在相当的麻烦,因为这中间牵涉相当多的因素,有的是与公司政策相关,有的是外界行业间的比较,如果不花费心血,真的不容易改变薪资结构。不过薪资设计的过程虽然繁杂,但还是有一定的顺序与步骤,只要按照些顺序进行,还是能够整理出头绪的,有关薪资设计步骤大约下列几项。 2.0 认清公司的人事理念与人事政策 2.1.调查外界或同行(业)起薪水准 2.2.决定自己公司薪资政策-新人起薪总额及中高阶层人员每月月
导购薪酬管理制度
2０10年导购薪酬制度 1．目的:有效地衡量不同导购职业水平的差距，将个人职业水平与薪酬收入挂钩，采取职位等级、业绩、绩效三个方面的考核体系,从而有效拉开差距、同时又不至于差距过大，引起队伍内部的不公。有利于加强营销考核体系的公平性与科学性。更好地鼓励广大导购积极上进，勇于攀登销量高峰和进行个人职业生涯规划;更有效地将公司的整体销售目标向基层传达,层层努力,共同完成目标。 2. 适用范围: 适用于福州汪氏各网点导购； 3. 薪酬构成：由每月薪酬和年终股权分红两部分构成 3.１。导购每月薪酬由以下几部分构成： 3.２。基础工资:基础薪资是员工正常工作时间内的工作报酬，是给予导购的基本生活保障，已含餐费、交通费、通讯费等，以月薪资形式计算,按月发放,如果员工正常工作时间满一个月暂定为700元/人。员工正常工作时间未满一个月基础薪资计算方法如下:基础薪资＝７00元\当月天数*当月实际工作天数； 3。３。晋级工资：导购晋级根据导购对专业知识的掌握水平，对促销技巧的掌握和应用水平，以及以往的业绩和工作表现等因素，由公司相关部门考评授予导购专业晋级;详见《导购等级评定方法》导购等级分为三级, 分别是:铜牌导购、银牌导购和金牌导购； 不同等级促销员的晋级工资：铜牌导购40元银牌导购90元金牌导购150元 ３.4．忠诚度薪资:以员工在公司服务年限为标准发放薪资,标准如下： 3.５。绩效工资：绩效工资是员工薪资结构中直接与岗位和每月考核成绩挂钩部分，按月发放。员工岗位绩效核定的内容和标准、考核分布比例根据每月工作实际情况制定。岗位绩效薪资基数暂定为300元／人。详见《绩效考核表》有请事假、请病假超过1天、迟到、早退、旷工者，不能参加当月
如何构建合理的薪酬体系范文
如何构建合理的薪 酬体系
如何构建合理的薪酬体系 如何构建合理的薪酬体系（一） ----基于能力的薪酬体系 文：爱博仁 总述： 在诸多的薪酬体系方案中，“4P”薪酬体系当前已较为被企业接受，它包括：（1）为职位付薪，（2）为绩效付薪，（3）为能力付薪，（4）为市场付薪。“4P”薪酬体系基本概括了企业对薪酬发放的基本要求，满足了企业在薪酬方面的管理要求。 在现代人力资源管理中，合理的薪酬体系一直是企业不断追求的，因为薪酬体系具有相正确稳定性和持久性，因此一旦确定，改变将是一件很不容易的事。 企业对员工支付的薪酬主要取决于员工对组织和贡献，因此，企业在定位薪酬体系时，总是与企业的发展规划、成本控制、市场地位、竞争能力、赢利水平等直接相关。 用一种投入产出模型来描述薪酬体系（如下图） 为职位付薪
员工对组织的价值和贡献主要体现于其职位价值，即员工对工作职责的承担和完成，多应用于管理、技术等岗位，典型的例子如岗位工资。 为绩效付薪 直接据员工创造的价值大小支付报酬，多应用于营销、市场口子的岗位，典型的例子如销售提成和计件工资制。 为能力付薪 以员工实际表现出来的与工作相关的能力（包括知识、技能、素质）确定其对组织的价值，多应用于技术类的岗位，典型的例子如技能工资和科研人员的薪酬。 为市场付薪 以同类行业的市场平均薪酬为参照点，给出具有一定吸引力的薪酬，以吸引优质的人才加盟，多应用于某些稀缺、关键岗位，典型的例子如：高薪招人，猎头人才。 一、什么是基于能力的薪酬体系 基于能力的薪酬体系中实际上就是基于这样一种假设：员工的能力直接决定其创造的价值，因此，付给员工的报酬也应当根据其能力决定。
薪酬制度设计方案
薪酬福利管理方案 第一章总则 第一条本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理方案，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。 第三条本制度所称员工是指公司（除董事长以外）所有人员，基层员工是指部门经理职级以下的员工。 第四条建立基于职业发展规划的薪酬体系：人事结合状态是薪酬决定的依据，以个人能力为导向，把价值创造因素具体化为不同等级水平，按照每个人的实际职务、岗位能力确定薪酬，为员工职业生涯提供广阔的发展空间。 第五条薪酬体系的基本原则： 1.薪酬确定：薪酬的确定主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件，在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，基于胜任素质对每个员工定职、定级、定薪，给贡献者以回报。 2.薪酬调整：将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。 3.薪酬结构：通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。 4.薪酬差距：薪酬的水平充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层，骨干层队伍；薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。 第六条根据公司有关用工制度，实行全员劳动合同制度，公司所有员工自转正之日起三十日内与公司签订劳动合同。 第七条每年续签劳动合同时，对经过绩效考评证明工作业绩优异，工作态度良好，工作能力突出的基层员工结合实际情况给予晋级，调薪，对有突出贡献的基层员工可以越级晋升；对部门经理以上的管理人员由人力行政部根据其表现决定岗位或职级变动。 第八条公司设立薪酬委员会，负责每年的岗位定级、绩效奖金、年终效益奖金方案以及特殊津贴发放等方面的评定、审议。 第九条本制度适用于除董事长以外所有瑞航伟业集团编制内的员工。
导购员薪酬制度043014.doc
导购员薪酬制度0430(1)4 导购员薪酬制度 一、目的： 加强终端效能，提升终端执行效果，有效完善管理架构与营运模式，以销售目标作为调节杠杆，按“高销售高提成”原则计提，鼓励员工努力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。 二、终端导购薪酬结构：月度总收入= 底薪+月销售提成+岗位津贴+ 公司福利+ 社保+ 绩效考核+ 其他奖励 三、分项说明： 1、基本工资：按照不同的职级，分为7个职级，分别是：高级店长、中级店长、初级店长、专职收银员、资深导购员、导购员、见习导购员。 1)各级别店铺人员配置标准: 2)各级别薪酬对照表： 2、月销售提成方式： 1)目标设定方式与销售指标的分配公式： 2)店铺指标分配基本要求按照公平公正原则进行，工作满一个月的员工，销售指标按全月分配;如果属新员工入职不满一个月的，由店长根据相关计算公式和新员工出勤天数计算当月指
标。 3、岗位津贴：按照不同的岗位设定，不同岗位享受不同的岗位津贴，岗位津贴随岗位的变动而变动。设置标准同于相应的基本工资的职级。 4、店铺员工福利： 1)形象费：所有店铺员工均须严格按照公司每季度颁布的制服要求着装;按照培训部公布的化装标准化妆，执行者可享受50~200元/月的形象费补助;如有违反形象标准者，每次将按予以10元处罚，超过3次，全额扣罚形象费。请假者按出勤天数计算给付。 2)全勤奖：当月符合公司考勤规定者享受50元/月的全勤奖。 3)工龄工资：入职公司满一年的同事，每月可享受100元的补贴，满两年150元，如此类推，3年封顶。 4)带薪假期：国家规定的带薪假期，公司按各职位底薪标准发放薪资。 5、绩效考核： 1)达标率标准： a是指店铺当月销售指标及个人销售目标的实际达成率;大型活动或特卖必须重新批报指标，若无批报，店铺达标率最高按100%计算。 b所有店铺员工的提成根据各相应职级的提成标准再乘以店
促销员薪酬制度
促销员薪酬制度 一、目的 1、根据地区差异、促销员综合素质差异、销售业绩贡献的差异等因素，建立具有市场竞争力的多元化的公平、公正促销员薪酬体系； 2、建立促销员晋升体系，为促销员的职业成长打开空间。鼓励促销员积极进取，不断提升个人综合素质和销售业绩，建立多元化的促销员奖励机制，为打造同方高素质的促销员团队奠定制度基础； 3、完善促销员福利，稳定促销员队伍，吸引高素质的促销员人才。 二、适用范围 本制度适用于正式聘用并按事业部规定办理了相关人事手续的促销员。 注：正式聘用的促销员不得兼职其他品牌销售，特殊情况需另打报告审批（流程：大区提交申请报告→大区HR专员审核→驻营销人力资源经理审批）。 三、薪酬结构 底薪＋销售提成＋福利＋月度/季度/年度奖 底薪标准 注：兼职促销员按与商场合同执行。合同必须及时报备人力资源中心，报备后执行。 1、地区分类 全国地区分类查询表
2、促销员等级评定 根据促销员对工作态度、促销服务规范、产品知识、销售技巧、现场促销话术、形象礼仪的 掌握水平和应用水平，以及以往的销售业绩和工作表现等因素，促销员等级分为初级、一星级、二星级、三星级共三级，由星级评定小组考评授予促销员专业等级。 ?星级评定小组以各大区为单位成立，由市场部牵头，大区总监、业务经理、人力资源专员、优秀促销员代表共同组成，评定标准原则上全国基本统一； ?无销售经验或无产品销售经验的新进促销员定位初级，新进初级促销员工作满一个月可 以给予评级，评级后按新的等级执行； ?有产品销售经验的新进促销员最高可定二星级，工作满一个月后根据实际业绩重新评级，评定后按新的等级执行。 1）评定原则： ?本着公平、公正、公开的原则，每季度进行一次促销员等级评定、调整工作。 2）评定标准：
导购薪酬管理制度规划
菲黛尔导购薪酬管理制度规划一、目的1、建立导购薪酬管理体系，规范导购薪资核算流程。 2、强化绩效导向，提升薪资激励措施。 3、激励和稳定基层员工，培养优秀导购。 二、适用范围 适用于菲黛尔品牌自营终端所有导购。 三、导购薪酬管理原则 1、工资采取“底薪+提成+福利补贴”的分配结构，实行团队公抽，按实际业绩计发个人绩效工资。 2、导购底薪实行动态管理的原则，即： （1）以导购专业技能高低及所在专柜/专卖店业绩（任务）完成情况为调整依据。 （2）以导购在本品牌服务的时间长短为调整依据。 3、以销售目标作为调节杠杆，按“高业绩高提成”原则计提，鼓励员工努 力达成销售目标，真正体现“高价值高回报”的薪酬激励机制。四、导购薪酬组成与核算办法 （一）底薪： 1、导购底薪设置：导购底薪带宽为1100-1600元，按导购职级与所服务的 专柜/专卖店业绩确定。
菲黛尔自营导购底薪标准
2、新入职导购底薪核算标准： A、没有内衣行业销售经验，但是具有纺织服装行业销售经验的底薪定为1100元/月； B、有内衣行业一年或一年以上销售经验的，并且通过公司基础知识考试的底薪定为1200元/月—1300元/月（成绩合格定为1200元/月，成绩优秀定为1300元/月）； C、有内衣行业两年或两年以上销售经验的，并且通过公司基础知识考试的底薪定为1400元/月—1500元/月（成绩合格定为1400元/月，成绩优秀定为1500元/月）； 说明：基础知识考试成绩60分以上（含60分）为合格，90分（含90分）以上为优秀。 3、导购底薪的调整与晋升考核办法： 〈职等确定〉 A、初级导购→中级导购 晋升条件： ⑴工作满6个月以上； ⑵连续3个月个人销售达标率为100%以上或专柜个人销售排名第一名； ⑶能独立带领1名指定的店内员工晋升； ⑷考核〔专业知识技能/销售能力/工作态度等〕符合要求，可晋升为中级导购，不符合者降级或保持原职位。
【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案
【销售人员薪酬体系】销售人员薪酬体系设计方案 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于销售人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为销售人员设计合理的薪酬体系就成为他们关注的焦点。此时，针对销售人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬体系，就显得尤为重要。针对销售人员制定一个完善的薪酬体系，可以有效提高销售人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对销售人员建立一个完善的薪酬体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家——华恒智信针对某贸易公司的销售人员（项目开发人员）建立薪酬体系的项目纪实。 北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬体系成为他们关注的焦点。 【华恒智信分析解读及解决方案】 根据该贸易公司的业务特点，其能够持久发展首先来源于业绩的不断提升，因此有效的业绩管理既是
制定科学合理的薪酬考核体系doc18
制定科学合理的薪酬考核体系doc18 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严峻的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在职员中普遍存在。在某种意义上，奖金在专门多职员的心目中差不多成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂0 3年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营治理指标、成本费用操纵、日常治理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，治理指标、成本费用和日常治理三项分别按: 一、制定科学合理的薪酬考核体系、实施业绩取酬 英台采油厂以往的薪酬分配制度存在着严峻的“不患寡而患不均”的思想，“大锅饭”的意识在职员中普遍存在。在某种意义上，奖金在专门多职员的心目中差不多成了固定工资的一个组成部分。英台采油厂03年的薪酬考核兼顾了原油产量任务、生产经营治理指标、成本费用操纵、日常治理四个方面，其中我们把原油生产任务做为否决项，目的是突出原油生产任务的刚性，只有完成产量才能兑现效益工资。在产量完成的基础上，治理指标、成本费用和日
常治理三项分别按50%、30%、20%权重赋分、封顶考核，同时强化生产治理，建立一套科学指标评判体系，注重对生产治理的考核。 1、实行原油生产任务一票否决制，即完成产量得奖，完不成产量不得奖 英台采油厂时刻把原油生产放在第一位，关于完不成原油产量的基层单位，即使各项治理工作开展得再好，效益工资也不发放，只能实行预借制度，预借最高额度不超过正常得奖单位的最低值。今年上半年，我厂由于月度产量没完成不得奖单位达16次之多，基层单位人均最低得奖6924元，最高达8695元，在全厂上下形成重视原油生产任务、重视生产治理工作的良好氛围。 2、实施全员量化考核，突出多劳多得 考核合理的基础是统一标准、并在此基础上实施量化。我们的做法是第一按油水井类别，其中油井又细分为计关井、间抽井、电泵井，抽油井又分十二、十、八型，水井分混注和分注，计量间分水间和油间分别折算成标准井，运算出全厂总的标准折算总分数；基层干部将奖金系数折算成人数，算出全厂采油系统的总折算人数，每名折算人数按人均100分运算，如此就产生了全厂总的奖金分值，用总奖金分值除以总折算井数就运算出全厂采油系统折算井分值，以此为标准再算出各采油队应得奖金分值，从而实现了采油队以工作量多少来衡量薪酬的多少。
公司薪酬管理体系设计方案一 目的
公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利
导购员薪酬方案
南宁商超导购员考核管理办法及薪资标准（直营版） 一、薪资及任务量考核 （一）薪资结构。工资总额=基本工资+提成+任务完成奖+工龄工资+社保福利 说明：1：以上任务级别为正常月份级别标准。（中秋，春节为非正常月份） 2：在特定期间中秋节9、10月，春节1、2月，根据公司投入的费用调整核心任务量 （任务级别工资不变），但任务内按1%提成。 3：基本工资根椐核心产品任务确定，未完成核心产品任务的可以在2个月的阶段性用非核心产品销售按2:1比例冲抵核心产品的任务。 4、非核心产品销售冲抵完成核心任务后，剩余部分提成按1.5%核算。如冲抵后仍 未完成核心任务的按实际完成率乘以基本工资的方式计算工资。 5、完成核心目标任务奖励100元。 6、核心产品买一赠一后,自动归入为非核心产品（冲抵核心任务时按2:1比例冲抵）。（三）、提成规定。公司所有产品销量按供价核算，提成标准如下。 1、核心产品提成（任务外）：长城核心产品按6%提成, 低于公司供价25%的产品和
核心买一赠一产品按3%提成。 2、非核心产品提成：（前提为核心产品任务完成）非核心产品按3%提成；非核心 买一赠一产品和低于公司供价25%的产品按1.5%提成. （四）工龄工资。导购员在公司连续工作1年后可享受50元/月工龄津贴，连续工作2年后可享受80元/月工龄津贴，连续工作3年以上可享受100元/月工龄津贴。工龄从2010年12月1日起计算。 （五）社保福利。试用期满，按公司管理大纲规定执行。 （六）其它规定。 试用期内（6个月）的导购员给予100元/月的销售拓展奖（拓展奖仅限试用期内）。 为了引入竞争机制，核心产品月销量4500元以下的店面应每月按500元销量增长，否则公司有权予以辞退，具体见公司导购员管理制度。 在特定期间（例如春节等），工资采取统算方式考核，基本工资、工龄工资、社保福利当月发放，提成、奖励二个月合并计算发放。 二、导购员职责与权利 1、导购员必须严格遵守和执行公司及所在卖场的有关规定，如有违反上述规定，造成的损失由个人承担全部责任。 2、下列情况下，公司有权利对导购员进行解聘直至追究法律责任： （1）擅自借用公司名义进行与公司无关的经营活动的； （2）擅自挪用公司钱款或贪污的； （3）没有办理正常手续或无故离职，擅自终止协议，影响公司经营工作正常顺利开展的； （4）不遵守所在卖场管理规定的，不服从公司工作调动，不遵守公司规章制度； （5）泄露公司机密，造成公司利益损失的； （6）公司认为导购员已不能胜任该项工作时，可以解聘。 3、导购员应随时保持与公司和部门主管的联系，接受公司和部门主管的检查和监督。 4、导购员必须做满公司为其所签号牌期限，如期限未满提出辞职，卖场相关费用自行承担； 5、导购员辞职须提前30天书面申请，若未经批准擅自离职，导购员当月工资不予结算， 且导购员须承担卖场相关费用； 6、如因市场原因，造成部分产品价格恶性竞争，公司有权降低或取消部分产品提成， 到时公司提前2天通知导购员。 7、节日期间不得提出请假、辞职，否则承担相应的损失赔偿责任； 8、一个季度破损不得超过50元，如超出，由业务员、导购员共同承担。 9、因工作需要在工作期间，导购员自行购买卖场工作服，离职时将衣物洗净，可凭原始 票据由公司回购工作服。 姓名部门 系 统名称 门店 名称 级 别 核心产品 任务量 基本 工资 备注 本人已认真学习并认可以上规定，愿意按以上规定严格执行！ 部门经理（签字）：导购员（签字按印）：执总审核：财务审核：
某某公司薪酬体系中存在的问题及对策
某某公司薪酬体系中存在的问题 及解决途径 摘要：本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪 酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。 薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反, 一 个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。 某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值， 绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。 随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健康、持续快速发展。 结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。
公司薪酬管理体系设计方案.doc
公司薪酬管理体系设计方案31 公司薪酬管理体系设计方案 一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 二管理职责 （一）人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善（二）劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 （三）财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况（四）公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 三薪酬管理的基本原则 （一）公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬；在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。
（二）认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 （三）公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 （四）适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求；上限应能对员工产生强烈的激励作用。 （五）平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制；既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 四薪酬总额设计 （一）薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度
医药行业销售人员薪酬及考核管理制度
销售员工薪酬及考核方案 第一章目的 第一条使员工能够分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益和长期收益有效结合起来，充分体现报酬给付，促进公平、激励并吸引人才、留住人才的作用。 第二章适用范围 第二条适用于XXX公司销售部负责人、区域经理、销售代表。 第三章职责 第三条销售部负责销售奖励和奖金的计算。 第四条人力资源部负责本方案的编制、修订、监督和实施等管理工作。 第四章管理规定 第五条薪酬体系 （一）销售员工，指销售部负责人、区域经理和销售代表。 （二）针对销售部员工，薪酬体系分两种类型：与企业年度经营业绩相关的年薪制、与月度销售业绩相关的等级工资制。 1、享受年薪制的员工，是以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，包括销售部负责人。 2、实行等级工资制的员工，指公司销售部以完成月度销售任务，享受各类销售奖金，并以月度销售任务完成情况享受不同等级工资的员工，包含区域经理和销售代表。（三）特聘人员的薪酬参见公司工资特区的有关规定。 第六条薪酬结构
（一）薪酬 薪酬包括固定工资、各类补贴、销售奖金和年终奖金。 1、固定工资，包括基本工资、绩效工资。其中基本工资占固定工资60%，绩效工资占固定工资40%。 2、各类补贴，包括餐补、通讯补贴、交通补贴等公司规定的各类补贴。 3、销售奖金，包括业务奖、回款奖、整体外包奖、合作贡献奖和其他公司认定的业务奖励。 4、年终奖金，指销售负责人年度考核工资，销售员工年度预留奖、年度超目标奖。（二）年薪制 1、适用范围：销售部负责人 2、年薪工资计算：年薪工资=（基本工资+绩效工资）*12个月+年终奖 （1）绩效工资 以月度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资，由人力资源部协助其直接上级完成考核。 （2）年终奖 以年度为周期对经营业绩进行评估并发放相应的工资。 3、其他 各类补贴、福利参照公司薪酬管理规定。 （三）等级工资制 1、适用范围：区域经理、销售代表。 2、薪资计算方法： 薪资=工资+销售奖金（业务奖+回款奖+整体外包奖+合作共建奖+其他奖励）
销售人员薪酬体系的九种模式
销售人员薪酬体系的九种模式 纯佣金制 纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收人是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20％的企业采用，国内企业运用得也较多。计算公式如下： 个人收入=销售额（或毛利、利润）×提成率 纯佣金制的实施需要一系列的备件，具体包括：已有人获得众所周知的高额收入；收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。 纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励销售人员努力工作，它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也很明显，完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象；纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力。 纯薪金制
纳薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有28％的企业运用。公式可以表示为： 个人收入=固定工资 当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采取提成刺激的方式，激励的效果就不会很好，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。 纯薪金制的优点表现在易于管理，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成“大锅饭”作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。 基本制 基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼
如何设计合理的薪酬体系
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序
设计院薪酬管理制度及设计方案
设计院薪酬管理制度及设计方案(说明：此文为WORD格式，下载后可自由编辑)
第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平； 激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产 率增长幅度和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。
第三章设计思路 第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，
阿里巴巴销售人员薪酬制度 (2)
3-2-3．有效激励 3-2-2-1．有效激励的核心原则： 二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真正需要去激励的群体。 3-2-2-2．有效激励举例： 3-2-2-2-1. 月度激励方案，以山东某渠道商为例：： 目的：在上半月提高破零率； 个人pk：输的给赢的买一个阿里总部的T恤100元 部门pk：输的给赢的部门全体购买总部T恤500元，公司补贴赢的500基金 破蛋pk：截至17日17点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管500元欢畅； 如截至17日17点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4月份最后三个计入五月份） 3-2-2-2-2.年度激励，以山东某渠道商为例 奖项单数（09年度）奖励方案 金牌150单国内豪华七日游 银牌80单笔记本电脑 铜牌50单电动车 3-2-2-2-3.月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例 月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励： 规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮名片夹！ 特殊奖品：首位到帐2单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！ 4、其他关注点 4-1．设立过程考核标准 我们以河北某渠道商为例 1-1-1．拜访量考核：135家上门小记，其中有效上门拜访记录90家，每旬考核一次，45家上门含30家有效为达标。11号查1—10号小记，21号查11—20号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款1元/次，少一家有效上门追罚2元/次。 1-1-2．电话量考核：每天10个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款1元。 电话营销团队电话量考核： 每天30个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款1元。 4-2．销售人数的合理增加 1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按1：2或1：3匹配） 1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人 4-3．市场的合理布局 在企业集中的区域设立联络处或办事点： 1-3-1．根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。 1-3-2．对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。 4-4．寻找适合当地的会议营销模式： 2-3-3-2．我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例： 针对个人创业者和大学生市场的会议营销。 三种具体做法： A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的20个左右的成员，现场加第二天的跟进共25单，其中学生也占了部分。