团队建设中的项目管理
团队建设中的项目管理
摘要：项目管理是一种现代化管理方式，随着社会建设和管理项目的需要不断加
大，项目管理的理论与应用也已在国内升温。作为项目的最高责任人和组织者的
项目经理，是决定项目成功完成的关键角色；项目管理团队是项目组织和管理系
统不可缺少的重要因素，搞好团队建设也是项目经理的一项重要工作。
本文在项目管理的大背景下，围绕项目经理这一视角进行项目团队管理研
究，来寻求解决项目团队管理问题的有效措施，力求较全面地分析项目经理与团
队形成发展关系，期望通过对项目团队科学的管理，确保项目目标顺利实现。
在具体研究项目经理与团队形成发展的问题上，本文运用现代管理学理论、
项目管理理论、人力资源管理理论，做到定性与定量结合，从实践上升到理论，
用理论去分析、解决实际问题，然后指导实践。文中对项目经理与团队进行概述，
接着介绍了领导和管理理念，具体阐述了项目经理的素质和品格，论述了项目需
要与之相适应的管理和领导理念，引入情景领导模型，对项目经理开展团队建设
的内容做具体说明，随之应用领导权变理论对项目经理在团队不同发展的五个阶
段的角色做了分析，并提出了项目团队绩效管理问题，最后通过对一工程项目团
队管理的现状剖析，从该团队的震荡、规范、辉煌三阶段入手，找出解决对策，
进而对企业和项目经理搞好团队建设提供有益借鉴。
关键字：项目管理团队建设项目经理
ABSTRACT
Project management is a modern management mode, theories and application of which are increasingly standing out with the increase of social construction quantities and strict requirement for managing the project. Project manager who takes the most part of responsibility and the organizer of the project plays an important role in accomplishing the project; Project team is essential to the project organization and management system, so it is also a key work for project manager to do.
This paper aims at seeking efficient measures for solving management problems of project team by researching on management of it on the basis of project manager
under the background of project management so that project team can accomplish the aim of the project smoothly.
This paper applies theories of modern management, project management, HR management, and uses qualitative method plus quantitative one to research the question of project manager and project team building in detail. Firstly, summarizing the conception of project manager and project team; Next, introducing the idea of lead and management, explicating the makings and characters of project manager；Still, dissertating the idea of management and lead which match the project, and explaining the contents of project manager building team by using situational leadership model; then, analyzing the different role of project manager in five phases of team development by using Contingency Theory and posing performance management of project team；Finally, analyzing a case about a construction project team, studying three stages of the team that is, Storming, Normalizing, Performing, so as to find out the measures, which is beneficial for project to build project team easily.
KEY WORDS：Project Management, Project Manager, Team Building
绪论
1.1、研究背景及意义
研究背景
项目管理是源于世纪年代末和世纪年代初期产生于美国的一种新型的管理技术。年代初始，项目管理在阿波罗登月的计划中取得了前所未有的成功，从此项目管理技
术开始风靡全世界。美国项目管理学会通过大量的研究调查表明，平均的企业都是基
于项目来运作的，项目失败的原因有很多，而其中飞的不成功项目都是源于团队的不
合作造成的。发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，甴于项目管理的普遍规
律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系。尤其对
于项目团队建设的投入大量的精力进行研究。作为一种独特的新型的团队组织，项目
团队是区别于其他任何的组织，它相对缺少稳定性，长期性。而对于人类这种需要安
全感的高等生物来说，在这种容易变动的组织下，如何去调动项目成员的积极性，建
设一支有凝聚力和战斗力的团队，成为了长期以来各个学者专家的研究重点。
美国学者率先提出：在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关
键性的作用。项目团队承载着这关键性任务，更是重中之重，任何活动都可以被看作
为项目，而项目的核心动力就是一支具备了团结协作精神的团体。世界银行把每一笔
贷款都当做一个独立的项目来进行管理的，他们有不同形式的项目组；美国国防部有
自己的防卫系统管理学院，这种组织主要是为政府的工作人员提供培训项目管理技术，现在美国国防部已经开发了更广泛应用的项目管理技术。无论是企业还是政府官员，
无不兀始意识到项目管理的重要性，承认项目团队建设的重要性。摩托罗拉作为世界
上最著名的通讯设备和服务供应商，在九十年代中就启动了一个目的在于改善他的项
目管理团队建设的计划；还有总部分别设在瑞士以及瑞典的国际工程管理公司，在九
十多个国家的运营过程中要求他的公司的那些工作实行优良的项目管理，成立专业的
项目管理团队。这些例子就意味着目前全世界都在关注着项目管理，开始注重建设项
目团队，不断地实现人人懂得项目管理，人人参与项目管理，人人成为项目团队中的
一员。这种国际动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，必须给予项目管理
尤其是项目团队建设足够的关注。
从 20 世纪 50 年代以来，在中国，不管是国企还是民企，我国的价值观都
趋向于“集体主义”，因此对“区别对待”的管理原则就存在或多或少的一些问题。随着改革开放带动的经济快速发展，我国很多企业也开始尝试采用团队建
设，只是实际情况是：首先，团队组建不多；其次，组建的团队会受到高层的
支持和保护；第三，团队成员多半是为了解决组织遇到的特殊问题而抽调的精
英人员。总而言之，就相当于军队中为了执行某一特殊任务而组建的“特别行
动组”，是受到高层保护，服从最高管理者命令的，这种团队就相当于发达国家的“精英团队”。当然，我国一些大型企业，如：四川长虹集团、联想电脑集团、江铃汽车集团、中国移动公司等等都成功的构建了团队，引进的团队精神为中
国特色团队建设树立了榜样。
从 20 世纪 90 年代以来，我国对有关团队建设的研究越来越多，相关研究
理论也越来越成熟，比如在团队产生的背景、团队适应的环境和需要的条件、
团队的优缺点和内涵以及团队的发展形式等等方面。并且我国的学者们也对团
队建设展开了研究。如：上海复旦大学赵春明 2002 年编写的《团队管理基于
团队的组织构造》一书，从团队组织的角度，探讨了人性释放模型，研究组织
对团队的管理问题。中国人民大学教授姚裕群2006年编写的《团队建设与管理》一书，论述了团队建设与管理的内容，提出了我国的团队建设与管理体系的建
设构想，通过案例等体验式方式同时驾驭了团队建设与管理两大内容。由靳永
慧、甄亚丽和郝敬京2012年编写的《专业技术人员团队合作能力与创新团队建
设读本》一书，从专业技术人员需要具备哪些基本能力、如何提高团队合作能
力、创新团队的建设涉及哪些方面进行了一一介绍。由张明、于晓燕、骆欢、林建2013年编写的《工程项目管理团队建设》一书，从工程项目管理组织的角度，分别介绍了工程项目管理团队组成和领导机制、工程项目管理团队的沟通管理、绩效管理和激励系统以及人员选拔、培养等方面，并结合实例为国内项目管理团队建设提供参考。
总而言之，无论我国的项目管理团队建设处于那种阶段，都以本国国情和
文化传统为基础，在实践中不断吸收先进团队理念，借鉴和学习国外新的管理理念和方法，最终成为适合我国的项目管理团队建设理念，更快、更好地实现企业目标，从而不断提升我国企业管理的水平和层次。
研究意义
所谓的项目管理，就是项目经理，在有限的项目资源约束下，能够运用系统的观点、科学的方法和理论，对项目所涉及到的的全部任务进行有效地管理。也就是从项目的投资决策幵始到项目结束的整个生命周期进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而达到项目的目标。按照传统的做法，当一个组织出现了一个项目后，参与这个项目的应该会有好几个部门，包括财人力资源部门、生产部门、销售部门等等，不同部门在项目运作过程中不可避免地会产生摩擦，从原先的卑独个体到必须建立起新的合作的关系，这个过程需要每个员工充分意识到一个优秀团队的重要性，意识到只有通过团结合作才能更有效率，更好的完成工作。年最火的电视剧《士兵突击》里面的一句话，“不抛弃，不放弃”正是对一个优秀团队的最好的全释。中国从古至今，凡成就大事业的，无不依赖一个运作有效的团体。刘邦若与项羽单刀独对，个恐怕也不是项羽的对手，但是他依靠自己的超级智囊团，最终战胜项羽，成为国帝。古代是如此，在当今社会更是一样，随着科技的快速发展，信息的高速传播，使得全世界一体化愈演愈烈。在这种国际大背景下，任何一个苹独的个体都显得势单力薄，即使是位居高位的领导者，也必须有团队的支持，只用做到集思广益，相儒以沫才能使团体立于不败之地。一个百年的老店，依靠的不仅仅是祖传的秘方和技术所带来的利润，更是依靠一种优良的团队精神品质。因此有必要通过运用现代项目管理理论与方法，针对相关的项目管理团队建设中出现的问题进行系统的分析和研究。
在对探索经济转轨中的项目管理模式研究中，团队合作在项目运作中至关重要。要完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件，现代科学管理越
来越发现，在项管理中最重要的还是人的因素，可以说项目的成功离不幵一支优秀的
项目团队。人是项目管理问题的主要起因，也是项目管理中最为困难一部分。因为人，技术和过程这几个项目管理的关键因素中，人是最不稳定的。众所周知，人性是善变的，这使得整个项引团队建设过程中，不可能一帆风顺。人在受到千扰后，对他所从
事的事和交往的人，也会有一系列的连锁反应。由于中面方文化的差异，中国人更喜
欢屯枪匹马的作，更希望突出个人的成绩，这使项引队的建设在屮得史为闲难。改革
幵放以来，屮国商场上涌进大的外资企业，山千小闷市场的穷动力成本偏低，很多外
资企业带来了大的项目。公足这样一个典型的山项彳阴队組成的外资公足家比较存代
表性的项符理公司，其业务了不同画家的多种项。然它区别于一般总义上的顶丨恃理公，也就是说它所而对的各；、是来十外部扮，而足公其他部门。对它的项目团队建
设的研究，仅仅代表性和还有其特殊性。
1.2、研究的主要内容和思路
1.3.1、研究的主要内荣
本文从公司项目管理团队的现状出发,针对该公司项目管理团队建设中存在的问题,
从项目管理团队成员的能力与素质、培养选聘和团队的权责机制、绩效考核、激励机制、沟通管理、团队文化建设等方面进行研究,提出具体的解决方案。运用素质的冰山模型、洋葱模型和成就动机等理论分析了项目管理团队成员的能力与素质问题运用人
力资源培训与开发的系统模型分析了项目管理团队成员的培训开发问题运用相关的人
力资源理论分析了项目管理团队成员的选聘问题运用相关的现代管理理论分析了项目
管理团队的权责机制问题应用目标管理法、全方位考核法和平衡记分卡的思想分析了
项目管理团队的绩效考核问题应用动机和激励的整合模型等激励理论分析了项目管理
团队的激励问题应用沟通的修辞模型和互动模型分析了项目管理团队的沟通问题应用
组织文化和团队文化的相关理论分析了项目管理团队文化建设的问题。最后,对施工企业项目管理团队建设的研究进行总结。
1.3.2、研究的思路
企业项目管理团队的建设一方面需要团队自身的努力,另一方面需要企业从资源、制度、企业文化等方面加以支撑和保障。本文拟从项目管理团队和企业组织两个层面研究,为便于分析,叙述时结合在一起考虑。分析公司的项目管理团队建设问题,要同时兼顾团队的特点和建筑施工项目的特点,结合建筑公司项目管理团队建设的实际,运用团队理论、项目管理理论和人力资源管理理论的相关内容进行有针对性地、系统地分析和讨论。
1.3、研究方法
本文主要研究团队管理理论在工程项目建设中的应用,结合了项目管理学、人力资源管理学、经济学等多种学科的理论背景,涉及范围广泛。本论文主要采用以下的研究方法理论联系实际的方法。文中收集了大量国内外相关著作、文献资料,并在基础上,研究分析团队建设管理理论。并结合具体案例,运用研究理论,进一步深化理论研究。定性分析和比较分析的方法。对项目管理团队的建设过程及考核体系等基础理论,运用定性分析方法,比较详细地阐述了团队管理理论在团队建设管理中的运用。并利用比较法分析讨论了理论的科学性。结合当前项目团队建设管理的现状,分析了项目团队建设的必要性和可行性归纳和演绎的方法。综合运用项目管理学、人力资源管理理论等基本知识和方法,将项目团队建设管理理论与实际通信工程本地网络光缆扩建项目相结
二、项目管理团队建设的概念和重要意义
2.1、项目管理团队的基本概念
1．项目团队的定义
项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作
队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，
完成具体项目所确定的各项任务而共同努力。协调一致和有效地工作，项目团队
是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，
项目团队即告解散。
2．项目团队的特性
（1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。
这种组织的使命就是完成特定项目的任务，实现特定项目的既定目标。
（2）项目团队是一种一次性临时组织。这种组织在完成特定项目的任务以后，
其使（3）项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。其中项目经
理是项目团队的领导，项目经理是项目团队中的决策人物和最高管理者。对于大
多数项目而言，项目的成败取决于项目经理人选及其工作。
（4）项目团队强调的是团队精神和团队合作。这是项目成功的精神保障和项
目团队建设的核心工作之—。因为项目团队是按照团队作业的模式开展项目工
作、这是一种完全不同于一般运营组织中的部门、机构或队伍的特定组织和特殊
工作模式，所以需要强调团队精神与合作。
（5）项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。这种双重领导
会使项目团队的发展受到一定的限制有时还会出现职能部门和项目团队二者组
织指挥命令不统一的情况，而对项目团队造成影响。
（6）不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责
权利构成。一般项目团队的稳定性高，而且责权利较大。
（7）项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。其中，渐进性是指项目
团队在初期多数是由较少的成员构成，而随着项目的进展，任务的展开，项目团队会不断地扩大，灵活性是指项目团队的人员多少和具体人选会随着项目的发展与变化而不断调整，这些特性与一般运营管理组织是完全不同的。
（8）项目团队建设是项目获得成功的组织保障。因为项目团队的工作是由项
目团队成员完成的，项目团队建设的主要内容包括：项目经理和团队成员的选派、考核，如对项目经理考核来说，可从业绩、能力、态度等方面展开。此外，还有团队成员间的沟通、团队精神培育、技能培训与提高等方面工作。
2.2、项目管理团队建设的基本行动准则
项目管理团队应坚持以下基本行动准则，实践证明，这些都是保证
项目成功的关键，即：
（1）以客户为中心；
（2）具有明确的目标；
（3）加强指导训诫；
（4）建立公认的约束条件；
（5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；
（6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；
（7）强化决策机制；
（8）健全问题处理机制；
（9）及时高效地反馈信息；
（10）注重工作流程重塑；
（11）加强学习、与时俱进、持续发展。
三、项目管理和团队建设的相关理论
3.1、组织理论与指、梅奥的人际关系理论
霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设,表明了工人不是
被动的,孤立的个体,他们的行为不仅仅受工资的刺激,影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件,而是工作中的人际关系。据此,梅奥提出了自己的观点。
工人是“社会人”而不是“经济人”
梅奥认为,人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机,还有社会方面的、心
理方面的需要,即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等,而后者更为重要。因此,不能单纯从技术和物质条件着眼,而必须首先从社会心理方面考虑合理的组织与管理。
企业中存在着非正式组织
企业中除了存在着古典管理理论所研究的为了实现企业目标而明确规定各
成员相互关系和职责范围的正式组织之外,还存在着非正式组织。这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益,使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖,有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
梅奥指出,非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中,以效率逻辑
为其行为规范而在非正式组织中,则以感情逻辑为其行为规范。如果管理人员只是根据效率逻辑来管理,而忽略工人的感情逻辑,必然会引起冲突,影响企业
生产率的提高和目标的实现。因此,管理当局必须重视非正式组织的作用,注意
在正式组织的效率逻辑与非正式组织的感情逻辑之间保持平衡,以便管理人员与
工人之间能够充分协作。
新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中,置于首位的因素是工人的满意度,而生产条
件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高,其士气就越高,从而产生效率
就越高。高的满意度来源于工人个人需求的有效满足,不仅包括物质需求,还包
括精神需求。
组织理论对工程项目团队建设的指导
梅奥的人力关系理论说明,在团队建设中要提高成员的满意度、注意团队建
设中的沟通管理、重视团队文化建设。在团队建设中要注意亲善的沟通方式,不仅可以了解到员工的需求,
更可以改善上下级之间的关系,从而使员工更加自愿地努力工作倾听是一种有
效的沟通方式,善于聆听别人的意见,激发他们的创造性的思维,这样不仅可以
使员工增强对管理者的信任感,还可以使管理者从中获取有用的信息,更有效地
组织工作采用“与人为善”的管理方式,不仅有助于营造和谐的工作气氛,
而且可以提高员工的满意度,使其能继续坚持不懈地为实现企业目标而努力
3.2、激励理论与指导
、激励理论
激励理论是现代管理学重要的内容,包括需求层次理论、理论和丫理论、
双因素理论等三种最基本的理论。此外成就需要理论和公平理论等也是现代组织
管理中经常运用的理论。这些理论构成了团队建设与管理的理论基础。
需要层次理论
在激励理论中,最著名的是美国心理学家马斯洛的需要层次理论。该理论认
为,每个人都潜藏着五种不同层次的需要,但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。当某一层次的需求得到满足以后,下一层次的需求就会产生,而已得到满足的需求也就不再成为行为的诱因了。
理论和丫理论
美国管理学家麦克雷戈提出管理者对员工持有两种相反的人性假设一种是
理论,另一种是丫理论。管理者基于这两种人性假设来确定对待员工的管理方法。持有理论的管理者的人性假设是把人看作“经济人”持有丫理论的管理
者的人性假设是把人看作“社会人”。
、激励理论对工程项目团队管理的指导
汤姆森认为,塑造成功团队的基本条件有充分的知识和技能资源成员为
达成可接受的目标付出积极的努力成员间的行为协调与相互交流。归根结底, 这些条件在于协同效应。
既然团队成功需要塑造团队成员之间的积极的协同效应,而积极的协同效应
又源自于团队成员之间的共同努力和相互协作,那么如何才能保证团队成员按照组织的这一要求行事经济学假定,努力工作会给团队成员带来负效用,作为理
性人的团队成员只有在预期通过团队合作能够提升个人福利、满足个人效用的前提下,才会努力配合其他团队成员,积极参与团队生产。也就是说,管理者和团
队成员有着不一致的目标追求并且通常情况下团队成员比管理者拥有更多的关于团队的生产信息。因此管理者为了使团队成员按照组织的目标行事,为了提升团队成员之间的协同程度,必须通过激励机制的构建,在驱使成员积极参与团队合作生产的同时,满足其个人效用,提升其福利水平。
从对团队成员行为经济性的分析中,可以肯定成员个人效用的复杂性既包
括利己的成分也包括利他的成分既受货币因素的驱动,也受非货币因素的驱动。但是利他也是为了利己,也是为了满足自己的效用。例如成员为组织无怨无悔
的作贡献,往往是为了获得一个好名声,或者是为了体现自己的社会价值,而这
些目的和需求都不过是其效用整体中的一个变量而己。组织行为学中经典的激励理论认为,个人的需要具有丰富性和层次渐进性,这与个人效用函数的复杂性是有共同之处的。正因为个人需要是复杂多样的,团队管理者因此可以采用多种激励因素来满足成员多样化的需求,从而激发工作动机。
四、团队建设中的项目管理管理存在的问题及其对策
4.1、项目中成员角色职责定义不清
项目是由不同角色的成员共同协作完成的，但随着项目的不断推进，项目部
没有对个别角色成员的职责及时做出明确的定义，成员就无法明确知道自己的目标。作为项目经理，要明确好工程项目的质量标准、预算及进度计划的要求、标准和限制，对每个团员成员的职责和角色要确定好。
一个人都不知道要做的是什么，期望他按时准确地完成任务是不现实的，如
果每人都按自己想象中的职责去工作，那将出现大量的工作冲突和遗漏;没有明
确的职责定义人力资源的安排是不可能合理的。在 JSL项目中存在这样的现象：项目经理负责的技术之外的工作多是—制作招标书、签订项目合同等，而对项目的管理工作非常之少，只是对项目的整体进度做一大致的估算，而没有进行具体的任务分配，也未为每项重要工作制定责任人。这样，团队成员不知那些工作该是自己负责，出现问题相互推诿责任、甚至有些工作没人做的现象时有发生。
4.2、项目团队成员缺少信心和激情
由于该项目工作环境较差，成员在饮食、气候上不适，人员变动较大。环境
是团队成员工作地点的周围环境情况和工作条件，影响人的工作情绪、工作效率、工作主动性和创造性，进而影响工作质量与工作进度。据观察，JSL项目部的一
些人员仅仅是为了薪水而工作，存在主动性不足，即使发现了上层领导忽略的问题依然照葫芦画瓢也不反馈问题所在。这种员工即便他是天才，但成功不会属于
他的，因为成功垂青于有激情的人才。其实这些员工并不是一开始就缺少激情的，
原因是项目组织中的工作环境、工作待遇等与自己设想不相一致，项目的任务比
预计的更为复杂或困难，导致失去了信心，而暂时做“糊涂人”而已。一个缺少
信心和激情的团队，就像是一盘散沙，并且这种状态在公司内部有“传染”的危
险。
4.3、项目团队成员相互合作不协调
工程项目管理任务的多元性决定了项目团队成员的专业结构、年龄结构等的
差异性，工程项目的系统性又决定了项目团队成员之间的合作性，但在公司偶
尔有部分人不愿意与整个团队合作，如负责水电的工程师和负责土建的工程师在
指挥协调施工队伍时，出现相互矛盾、冲突；还有分管技术材料的人员与工程师
间衔接不畅，从主观上看这些成员多整体观念不强，或性格比较保守，或是有某些不平衡的心态，、或是他们还没有明白目标是什么，他们考虑问题的着眼点可
能是自己专业领域内技术方案的可行性与优化程度，而项目的目标本身又可能是
矛盾和冲突的。不管怎样，这种情况的出现必然影响融洽的团队交流环境，而且
影响到了项目的进度。
4.4、项目经理对项目团队领导不力
有效的领导是高效团队成功的基本要求，而JSL工程项目经理这种领导能力
有待进一步提升。表现为客观上在其任职前已有两任经理由于种种原因辞职，具
体在工作中出现集权、不善于内外沟通，对项目整体性没有清晰把握等问题。由
于项目团队领导不力，造成了工作计划不合理，团队成员很难投入高的工作热情，
使团队的凝聚力大打折扣;由于领导不力，项目团队没有明确且具有挑战性的目
标，团队成员也就无法完成高质量的项目产品，无法投入信心和激情;由于领导
不力，无法营造融洽的交流环境，团队的工作缺乏生气。成员自主性、责任心不
强，不能高效率、高质量的完成相关任务。
4.5、相关对策
4.5.1、提高认识,进一步加强对项目团队建设的重视
国内学者张国才指出,“团队建设的意义在于通过建设团队的优良品质,实
现团队价值的最大化”。对建筑施工企业来讲,项目管理是企业的灵魂,而项目团队是建筑施工企业项目管理的实施主体。加强建筑施工企业项目团队的建设需要项目团队自身的努力,但从根本上更需要企业管理层进一步提高思想认识,从资源、制度、企业文化等方面给予支撑和保障,这是项目团队建设的重要前提和基础。从当前的情况看,公司管理层在对项目团队建设的认识上还存在很多不足,重经营轻管理、重使用轻建设的工作倾向相对比较严重。对此,公司管理
层至少应通过以下三个环节来进一步提高对项目团队建设的认识和重视程度。加强理论学习。进一步加强对现代企业制度、企业战略管理和人力资源
管理等理论知识的学习,尤其是要加强对团队建设有关理论的学习研究,充分了解掌握团队与团队建设的概念、构成、特征和作用,并结合公司的实际,不断
深化对公司加强项目团队建设重要性和必要性的认识,切实加强对公司项
目团队建设的重视和领导。
深入调查研究。进一步深入公司各个项目团队认真开展调查研究,
全面了解掌握公司在项目团队建设方面存在的问题和不足,认真分析研究这些
存在的问题和不足对公司经营发展可能产生的影响和危害,从而增强对公
司加强项目团队建设艰巨性和紧迫性的认识,提高公司加强项目团队建设的积
极性和主动性。
切实转变观念。“观念一变天地宽”。在认真学习和充分调研的基础上,
公司管理层面对经济全球化的压力以及竞争激烈的市场环境,要进一步解放思想,及时转变思想观念,切实改变把项目团队简单等同于工作群体的认识,努力
形成“按团队规律建团队”、“按市场要求办企业”等新思想观念,为公司项
目团队建设和发展奠定坚实的思想认识基础。
4.5.2、优化结构,切实提高项目团队人员的整体素质
前苏联研制生产的米格一喷气式战斗机,以其优越的性能而广受世界各国青睐,然而,,众多飞机制造专家却惊奇地发现米格一战斗机所使用的许多零
部件与美国战机相比要落后得多,而其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他
国家同期生产的战斗机。造成这种现象的原因是,米格公司在设计时从整体考虑,
对各零部件进行了更为协调的组合设计,使该机在升降、速度、应急反应等诸方
面反超美机而成为当时世界一流。这一因组合协调而产生的意想不到的效果,被
后人称之为“米格一效应”。“米格一效应”是结构变化引发质变的质量互
变规律的生动体现。事物的内部结构和系统要素结构状况是否合理,对其整体功
能的发挥起着决定性作用。结构合理,会产生“整体大于部分之和”的功效结
构不合理,整体功能就会小于结构各部分功能相加之和,甚至出现负值。
在企业团队建设中,建设一个团队,需要的因素很多,需要有协调者,有解
决问题能力突出者,也需要有能力领导者。团队是由特性、素质、技能等不同的
个体组成的,团队领袖的思想和能力,团队各个层次成员的心态和素质,团队整
体的精、气、神等等,都在团队建设中发挥着重要的作用。对建筑施工企业来说,
只有科学的进行团队成员配备,才能建立高效的项目团队,出色的完成施工生产
任务。由于建筑施工项目团队主要是由项目经理、主要管理人员与专业技术人员
所组成的,其所承担的任务与责任是不同的,所以对他们所使用的配置也是不同
的。就公司来讲,可从以下几个层次上来分别考虑选拔配备项目团队的人选,
力求最佳效果的团队建设。
4.5.3、（3）建立我国项目管理人才库
工程项目管理以“知识”为中心，以具备创造能力和“知
识”的项目管理团队为基础。工程项目管理团队是人才密集
型、智力密集型组织，要求从业人员具有较高的综合素质，
通晓工程技术、管理理论，具备深厚的实际专业业务积累。
人才资源是项目管理的基石。目前，我国的工程项目管理正
在起步和发展，从业人员素质不高，其服务质量远达不到客
户的需求，其能力与其在经济社会发展中所应担当的角
色还不相适应。对此，国家行业主管部门应制定相应的法律
法规，对从事项目管理的职业人员采用准入制度，进行包括
项目管理团队建设等方面的相关知识培训、考核，颁发专业
资质证书，建立个人业绩、诚信档案，开展继续教育和“卓越
工程师”培训，使进入工程项目管理的人员很快就能融入团
队，适应新角色，为项目管理团队建设创造良好的条件。
五、结论
建设一个高效的项目团队是实施有效项目管理的根本保证。学术研究和企业管理实践表明,建设高绩效的项目团队是企业提升产品和服务质量、推进创新活动、降低生产成本、提升企业核心竞争力的重要组织手段。实践证明,企业向团队组织模式的转变不是一件容易的事情。对个人和组织来讲,由传统的个体独立工作到团队模式的转型,都是一种全新的挑战。
企业中推行项目管理已经成为一种大的趋势,如何构建有效的项目团队
成为重要的关注内容。本文集中研究了在企业中进行项目团队建设的几方
面如何进行项目组织结构设计、如何选拔项目人员、如何评估团队和个人的绩效、如何实施激励。在研究中,本文交叉引入了胜任特征分析、薪酬设计等其他管理理论,进一步丰富了用于分析项目管理团队建设的理论基础,并增加了可实际操作的手段。通过分析,了解了项目矩阵制的利弊、团队激励于个体激励的矛盾、薪酬制度的问题,并根据研究的企业的实际情况,提出了具体的操作方案,
包括项目办公室制度的引入、人员选拔的胜任特征分析、分层次的团队激励与个体激励的结合等。
上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行)
上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法（试行）上海市浦东医院科研创新团队建设与管理办法(试行) 第一章总则 第一条为实现我院“十二五”发展规划～早日实现我院创建三级 综合性医院的建设目标～根据《上海市浦东医院科研创新 团队建设与管理办法,试行,》的相关规定和要求～我院 决定实施上海市浦东医院科研创新团队,以下简称团队, 建设～为规范和加强团队的建设与管理工作～特制定本办 法。 第二条团队是医院开展科研创新工作的突击队和排头兵～团队的 研究方向应该是医院重点发展的学科和科研领域～要瞄准 国家和上海市科研发展的战略目标、重大科研专项和学科 前沿问题～重点开展医学基础理论研究和应用研究。 第二章遴选与组建 第三条院级团队遴选条件: 1、团队由15人左右组成～原则上最大年龄不超过45周岁,1967 年1月1日以后出生,。成员应具有较强的独立开展科学研究的 能力。 2、团队成员一般应具有中级及以上技术职称和学士学位～应具有较 高的学术造诣、创新的思维和活跃的学术思想～具有宽容、开 放、公正的胸怀,近3年曾主持过院级及以上科研课题或参加过 省部级科研项目的研究～且至少发表过cssci源期刊论文。第四条团队的申报与审批:
医院每三年组织一次团队的申报与审批工作～由拟参加团队的成员向科教科递交申请书～医院学术管理委员会依据申请人的资格条件组织评审～确定院级团队拟组建名单～经党政联系会讨论决定并公示。 第三章建设目标 第五条院级团队建设目标: 1、团队的研究方向特色明显～研究水平在本学科领域处于国内前 列～取得公认的原创性成果～在省部级以上课题的申报方面有较 大收获～市级科研成果奖项有较大突破～发表SCI文章。 2、团队成员经过培养迅速成为医院科研的中坚力量、省部级以上研 究课题的负责人。 第四章建设措施 第六条医院积极地为团队建设创造必要的力所能及的条件。在科 研项目及人才培养申报工作中给予相应的倾斜政策。第七条团队的研究项目应围绕某一研究方向提出几个子课题～各 成员围绕相关子课题开展科学研究。团队负责人应定期检 查核心成员的研究情况。团队应开展经常性的学术交流和 思想碰撞,营造自由探索、相互激励、开拓创新、宽容失 败、团结合作、共享成果的良好学术氛围。第八条团队每年至少要召开两次学术会议。 第九条医院保障团队部分成员每2年参加一次全国高级别的学术 会议,每人三年报销资料费不超过3000元。在团队建设期 内～如果取得重大科技成果～医院将对相关成员另行奖 励。 第五章管理与考核
项目管理组织与高效项目团队建设
2011年04月 项目管理组织与高效项目团队建设 文/李一翔 中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）04-0040-02 经管空间 （2）采购过程控制。采购过程中涉及的环节很多，必须对采购过程中涉及的各项业务施行职责分工，加强对所采购物资数量、质量的控制。要强化对物资供应商的考核和删选，引入竞价机制。对采购的物资应本着“取近弃远、货比三家、合理定价”的原则，以降低物资采购和运输的成本。就海外工程而言，供货商的选择首先应满足物质质量的要求，其次要考虑供货商所在区域和海运发货地点的距离。这样不仅可以满足在海外工程进度、质量的要求而且还可以在合理的条件下降低企业的运输成本。 （3）存储过程控制。在存储控制中，目的就是为了在满足施工进度的条件下确立最合理的库存结构和采购周期。电建企业在海外项目的施工过程中都会造成物资的积压现象。为了在盘活库存、减少材料储备和设备的损坏，物资管理部门要加强同材料、设备使用部门的联系，严格一线操作部门提供的计划进行控制，加强对废旧材料的利用和对损坏设备的维修，充分利用物流市场以减少正常损耗带来的损失。 2、推行现代化管理模式，强化内部管理 （1）定位准确。物资工作的合理目标应当定位于确保施工进度的需要和降低采购的成本。因此，就需要通过建立可靠的供应和质量保证体系标，来降低物资采购成本，节省项目进行中的费用，强化区域联盟的作用，保证资金的合理利用。协同材料和设备使用部门共同建立有效的物资责任成本控制体系。 （2）科学管理。海外物资管理工作是一项操作层面上的工作。因此，必须实事求是，不仅按施工企业物资工作的规律来制定和实施物资管理工作的计划和控制措施，还要通过不同项目的具体情况来据实分析以安排切实可行的采购、物流、仓储计划和操作规范。 （3）以人为本。管理的目的是为了实现目标计划，而实现目标计划的过程要由具体的人员来进行。因此，这就要求企业要根据项目的具体情况来建立健全各项规章制度，明确物资管理人员的职责，更要注意研究人的内在需求，最大限度地激发和调动物资管理人员的工作积极性智。明确物资管理人员的权限范围，使其在特定的岗位上做到人尽其职，成为本职工作的专家；更应掌握企业内供应链的流程，了解海外项目的运输周期，这样才能确保物资的准时供应。由于物资管理人员在项目中属于从属地位，因此就更应该注重管理人员在实际工作中遇到的困难和平日生活中的思想动态。 3、合理构建物资监控体系 （1）强化财务部门对采购成本的控制。会计人员对物资采购成本的审核不应仅仅局限于原始凭证的完备及形式上，而是应转移到所采购物资的价格真实性上。 （2）项目参与者全员监督。物资部门的采购工作要接受全体职工的监督。不定期将采购物资以报表的形式张榜公告，公告内容尽可能全面、一目了然，尤其对采购成本详细描述，并附带采购物资对应的计划。对有疑惑的事项，职工可以向纪检监察部门报告。 作者单位：山东电力建设第二工程公司 类似葛洲坝的施工企业，一般都是以项目为基点来组织生产经营的。因此有一个好的项目管理组织、有一个高效的项目团队是每一个企业都很关注的，也是一个长久的管理话题。葛洲坝作为大型施工企业，集团公司有800多个项目点，各工程公司也有100多个项目点，因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。本人是搞项目管理培训的，对项目优秀团队建设也给予了较多关注。这里本人想从项目组织与项目团队、项目经理与项目团队、一流工程与项目团队的联系与思考上对项目高效团队建设作些理论与实践上的探讨。 一、项目管理组织的规范建立是高效团队建设的基础 项目团队不是正式组织称号，且它的出现决不是必然的组织现象。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在： 首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。组织理论虽然对一般组织建立的原则规定了七八条，但从葛洲坝各外营点项目的优秀项目团队产生的组织背景看，其优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。 同时，项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前者是项目管理组织的“结构”优化。虽然从纵向强化了企业职能部门对项目的控制与管理，但也从横向考虑了项目对象原则，强化了项目经理的“地位”，有利建立项目经理与各专业经理在分工协作的责任矩阵之上形成高效项目团队。后者是项目管理组织的“体制”优化。该项目组织年因其远离公司本部、享有相对独立经营权、因长期市场与项目组织相伴延 40 2011.04
工程项目管理的高效团队建设与管理
题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： ：
工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规 建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实践看，矩阵式项目管理组织与事业部式项目管理组织比较有利于优秀项目团队的产生。前
内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法
内蒙古大学文科学术创新团队建设与管理办法 第一章总则 第一条为了加快向研究型大学迈进的步伐，打造具有核心竞争力的学科和学科群，提升学校人文社会科学类学科的学术创新能力和研究实力，凝聚、稳定和培养优秀的人文社会科学学术研究人才和创新团队，参照国家创新团队建设的办法和模式，结合学校人文社会科学类学科的实际和发展需要，特制定本建设与管理办法。 第二条学校拟打造学术创新团队和学术创新培育团队。其中学术创新团队分第一和第二两个层次；第三层次为学术创新培育团队。 学术创新团队是学校科研创新、学科建设、人才培养以及为国家和地方经济建设作重要贡献的主体力量，其所依托的平台一般是经由国家、省部批建的重点学科、哲学社会科学或人文社会科学重点研究基地等； 学术创新培育团队是培育自治区乃至国家重点学科和重点研究基地的条件和基础，通过创新培育团队的建设，使其产生辐射与带动作用，为自治区级重点学科的培育和生成、研究基地的建设或升级奠定基础。 第三条创新团队和培育团队都是重点支持校内以学术带头人为核心、中青年骨干教师为中坚力量的学术研究群体，要聚集培养一批高素质的学术带头人和中青年学术骨干，造就学术领军人物，凝炼学科研究方向，并通过承担省部级和国家级重大项目、重点项目、基地项目、创新团队和优秀人才支持计划项目、官产学研联合攻关项目以及面向经济建设和社会事业发展的各类科研课题，产出具有重大理论和社会价值的高水平、高质量的研究成果。 第四条创新团队和培育团队均实行学术带头人负责制、目标责任制并实施动态管理 第二章申报条件
第五条创新团队应根据自身形成的学科研究方向，紧密结合国家和自治区经济社会事业的需要进行研究，其研究内容一般应为国家和自治区社会科学规划的重点领域或重大前沿问题，其成果对国家和自治区经济社会事业有重要价值和作用，对学校学科建设、科学研究、人才培养等有重要的推动作用。 第六条创新团队的组成必须由研究方向一致或相近的人员自然形成和组合而成，团队带头人和成员有必要的时间和精力从事团队的研究工作；鼓励具有相同或相近研究方向和目标的人员进行跨学院和跨学科的联合申报。 第七条第一层次学术创新团队申报条件： 1. 团队组成应具备的基本条件： （1）已经形成一致而稳定的研究方向，并取得了被同行认可的有影响的科研成果； （2）依托教育部人文社会科学重点研究基地或博士授权点或国家重点学科、国家重点培育学科； （3）一般由5—7 名我校在编人员组成； （4）团队组成人员要具有合理的专业结构，合理的职称和学历结构，合理的年龄结构，要有较强的研究能力和学术发展潜力； （5）团队成员中至少应有2 人为40 岁以下的青年研究骨干； （6）团队成员要具有团结协作精神，能够完成国家重大课题攻关。 2. 团队学术带头人应具备的基本条件： 1）在职博士生导师或具有博士学位且具有正高专业技术职务；
项目管理中的如何管理团队建设
项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。 纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。 用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意?问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。 因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。 一、项目中的人力资源 对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。 对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。
对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。 二、项目人力资源管理的主要内容项目管理论坛 项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。 1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。 这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。 2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。 这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。项目管理者联盟文章
内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 (1)
内蒙古民族大学科研创新团队建设管理暂行办法 第一章总则 第一条为鼓励和支持我校基础研究、应用基础研究和高新技术创新，凝聚并稳定一批优秀的创新群体，形成优秀人才的团队效应，培养和扶持具有创新能力的人才，构建目标一致、团结协作的创新团队，提升我校科研队伍的创新能力和竞争实力，培植自治区创新团队和教育部创新团队的后备力量，争取部分团队跻身于全国同类研究先进水平，能承担重大科技攻关任务，保证我校科学研究持续稳定地发展，特制定本办法。 第二条创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家，以中青年专家为骨干的优秀研究群体。创新团队遴选实行公开选拔，专家评审，择优支持，目标考核，合同管理。 第三条创新团队建设遵循“集中力量，突出重点，带动整体”的原则，以项目为载体，主要资助具有优势与特色的开创性与探索性研究；对经济社会全面发展具有战略性，基础性、前瞻性研究；重视自然科学与社会科学交叉的前沿研究以及能产生重大经济或社会效益的理论创新和关键技术创新的研究。 第二章条件 第四条创新团队应具备以下基本条件： 1、创新团队应是在长期合作基础上形成的研究集体(一般应为8人以上)，具有明确的研究目标和一致稳定的研究方向；必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、行业和区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域，开展创新性研究。主要骨干成员应具备勇于探索、敢于创新和团结协作精神，同时具有较强的研究能力和学术发展潜力。
2、创新团队应具有合理的专业结构及年龄结构。主要由本校人员组成，鼓励跨学院、跨学科联合申报，成员应有3~5人为40岁以下的青年研究骨干。团队中博士学位（含本校在职在读博士）和高级职称人员应占一定比例。能够为今后3到5年内取得重大突破起到关键的作用。团队首席专家和成员只能参加一个创新团队。 3、创新团队的首席专家必须在国内同领域有一定影响。首席专家应品德高尚，治学严谨，具有较强的组织协调能力和合作精神，在团队中能发挥较强的凝聚作用；同时应具有较高的学术造诣、严谨的科学作风、创新性学术思想；应具有正高职称或博士学位，近三年至少主持一项国家级科研项目或省部级科研项目两项以上，年龄不超过55周岁；在校工作时间每年不少于8个月，有充分的时间和精力从事本计划资助的研究工作。 4、创新团队研究方向是集中在某一研究领域的前沿并具有明显的创新能力和发展潜力，近三年至少应承担或完成国家、省部级科研项目5项，已取得较好的研究成果，学术水平在国内同行中具有一定优势。团队核心成员应承担过国家及省部级科研项目。团队在近三年内实际到位研究经费，自然科学类不少于30万元，人文社科类不少于15万元。 5、创新团队在近三年内取得过标志性研究成果，或获得国家级、省部级科技成果奖励，或有一批在国内外高水平学术期刊上发表的研究论文或国家发明专利。 6、创新团队原则上以校内的自治区级重点实验室、工程研究中心、自治区社科重点研究基地的科技创新平台及重点学科为依托，具有相对完备的研究条件支撑。 第三章推荐、评审与批准 第五条创新团队以项目形式申报，采取团队申报、学院推荐、专家评审、学校审批的方式产生。每两年评选一次，具体申报时间，以发布的通知为准。 第六条凡符合申报条件的研究群体，填写《内蒙古民族大学科研创新团队建设计划项目申请书》，经学院（部）审定同意后，报学校科技处。
工程项目管理团队建设管理论文
工程项目管理的团队建设管理 摘要：众所周知，项目管理归根结蒂是以人为根本，把人作为生产力第一要素。因此选择项目经理、组建项目班子、合理配备各专业人员，做好团队建设和管理工作这是极为重要的工作。。 关键词：工程项目，项目管理，团队建设 abstract: as we all know, project management the bottom line is to take human as fundamental, put people first elements as productivity. so choose the project manager, a project team, reasonable equipped with all the professional personnel, well the team construction and management work it is extremely important work.. keywords: engineering project, project management, team construction 中图分类号： tl372+.3文献标识码：a 文章编号： 随着工程项目竞争的日趋激烈，要想在竞争中立于不败之地就必须加强团队建设，充分发挥工程项目成员的能动性和潜能，以饱满的激情和认真负责的工作状态参与到工程项目的建设实施中去。就必须搞好工程项目团队建设中的三个层面,即:经营管理层、专业技术层、施工作业层。 1、工程项目管理中团队建设的重点 人，是指直接参与施工的组织者、指挥者和操作者。人作为控
项目管理的团队建设
项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。 二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目
项目团队建设实施方案word精品
. 物业管理系统 项目团队建设方案 学生 指导教师 年级 专业 系别 学院
. . 一、项目团队人员组织及职能 物业管理系统团队人员组织有：项目经理、系统分析员、系统设计员、数据库管理员、程序员、 测试人员。 图一组织结构图 1）项目经理 职能： 开发计划：项目经理要在对所有合同、需求等熟知、掌握的基础上，明确此项目目标，并就该目标与项目客户达成一致，同时告知项目成员，然后为实现项目目标制定基本的实施计划（成本、进度、产品质量），在项目的实施过程中，还要根据项目的实际进展情况，在必要的时候，调整各项计划方案。 组织实施：1. 设计项目团队的组织结构图（图一），对各职位的工作内容进行描述，并安排合适的人选，以及对项目所需的人力资源进行规划、开发； 2. 对于项目，项目经理应该决定哪些任务由项目团队完成，哪些任务由承包商完成。 控制项目：项目实施过程中，项目经理要时时监控项目的运行，积极预防，防止意外的发生，及时解决出现的问题，同时要预测可能的风险和问题，保证项目在预定的时间、资金、资源下顺利完成。 2)系统分析员 职能： 针对《物业管理系统》做出系统功能需求分析、系统组织结构图（图二）、数据流程图、数据字
典、整体项目评估和团队组织管理。 . . 小区物业管理系 查询改改询改询询询改询改询改码录改系统组织结构图图二 系统设计员3）职能：负责设计与开发应用软件系统．其中包括对系统总体构架设计、系统模块设计（图三）、输入设计、输出设计、代码设计、数据库设计。使其正确的反应出有效的信息，协助企业经营者管理、营运公司的运作者。 . . 物业管理系后台功能模前台功能模系统数据访问数据库系统模块设计图三数据库管理员）3 职能：一般监视对数据库的备份监控和管理规范数据库用户的管理 SQL语句的书写规范的要求对深层次要求DBA 程序员4） 职能：熟练掌握各种语言技巧，知道技巧适用性还要对资源做出最恰当安排。测试人员）5 职能：性利用测试工具按照测试方案和流程对此系统进行功能和性能测试，检查系统是否有缺陷，
印发重庆理工大学科研创新团队建设实施办法试行
关于印发《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》的通知 重理工〔2009〕147号 校属各单位： 《重庆理工大学科研创新团队建设实施办法（试行）》已经校长办公会审议通过，现印发给你们，请认真组织学习、传达，严格遵照执行。 特此通知 重庆理工大学 二〇〇九年十一月十七日重庆理工大学科研创新团队建设实施办法 （试行） 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才，打造优秀科研创新群体，推动学科和科研基地建设，提升科研自主创新能力和核心竞争力，实现建设高水平大学的目标，学校决定实施科研创新团队建设计划，特制定本办法。 第二条创新团队建设的主要任务是： （一）在国家级科研项目、省部级或横向重大（重点）科研项目立项方面取得突破。 （二）争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖
励上获得新突破。 （三）培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体，推动其进入国家级和省部级层次的创新人才或团队支持计划行列。 （四）与科研基地建设实现优势互补，为基地建设提供科研支撑。 （五）打造学术梯队，凝炼学科特色方向，为学科建设提供支撑。 第三条学校重点支持省部级、校级创新团队建设工作，鼓励各二级学院和科研基地根据自身发展的需要，建立院级和基地级创新团队，以形成多学科、多层次的创新团队体系。 第四条学校科研处负责组织实施创新团队建设与管理工作。 第二章申报条件 第五条各层次创新团队申报应符合以下基本条件： （一）省部级创新团队申报条件参照教育部、重庆市教委等上级科技主管部门发布的相应管理办法为准。 （二）校级创新团队申报条件应符合以下几个方面要求： 1.研究方向：属于国家和重庆市科研发展规划、哲学社会科学的重点领域、国内外学术发展前沿和热点问题；或是对经济发展、社会进步和国家安全有重要意义的基础性研究或技术创新领域；或是多学科交叉的前瞻性研究领域。 对凸显我校学科特色、符合社会经济发展、在区域与行业具有独创性的特色研究方向以及学校引进的特殊人才，在申报条件上
浅谈项目管理中的团队建设_李莹
［摘要］项目管理，分七个方面介绍团队建设。中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中 “人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。［关键词］项目；管理；团队；建设浅谈项目管理中的团队建设 李莹 （石家庄供水集团，河北石家庄 050021） 中国古人把成功必备的三个条件归纳为“天时，地利，人和”，而在现代的管理理念中“人和”主要就是指有一个优秀的团队。这个团队大可以到一个国家，小可以到一个企业、一个部门上。特别是在IT 的这个新兴行业中，人的创造力成为企业核心的发展力，谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者。而使这些充分发挥他们在项目中的作用，团结协作，则是团队建设的主要任务，所以项目的团队建设对于项目的成败也是起着至关重要的作用。以下是对做好团队建设的几个建议： 一、明确工作目标 我们知道团队的一个主要特点就是要有一个共同的工作目标，团队目标是一个有意识地选择并能表达出来的方向，它能促进组织的发展，使团队成员有一种成就感，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。有了这个目标大家才有了共同努力的方向，在项目管理中，这个目标就是项目的任务和职责，而一个好的团队，每一个队员都应该明确知道工作目标和自己在项目中职责。 二、团结协作 有了共同的目标，而队员不向这个目标共同努力，还是不行的，因此在团队中需要一种协作的精神，这是团队建设的关键所在。就像是我们的双手，要想完成日常工作，单靠一根手指是做不到的，只有五根手指协作起来，才能完成我们想做的事情。团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，这样才能充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去更好的完成这项工作。 三、岗位分工明确，职责清晰 在项目中每个人的工作能力是不同的，因此合理进行人员分配在团队建议中是非常必要的。通过对工作岗位进行划分，明确岗位职责，不仅让员工明确知道自己的任务，有了个人的工作目标，而且对管理者可以更好的界定个人工作能力，进行绩效考评。 我们公司曾经做过一个水厂生产自控系统项目。由于这个项目的时间紧，任务重，公司特地从三个部门，一个是自控部门，一个是网络部门，一个是软件开发部门抽了几名骨干组成了项目组。为了加快进度，项目经理只对工程进行了大致划分，没有把任务明确分给到个人，只是让队员进行个人协调。因为前期的用户需求没有调查详细，工作任务也没有分解细化，在工程实施中问题暴露出来，一是工作过程中有人一直很忙碌，有人却做完仅有的一点工作后无所事事，造成了人员的极大浪费；二是工作分工不明确导致工作交叉较多，出现问题确认不了具体的责任人，而不得不靠各职能部门领导来进行协调，并且到最后绩效考核时引起了队员的很大争议 四、相互信任、相互尊重 人与人之间的交往的前提是互相尊重，不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任，这个信任在项目管理中体现为对团队成员的合理、有效的授权和委任。 授权与予责应该是同时的、并列的，授予权力必然要承担相应的责任，承担责任必须授予相应的权力以支持。有权无责是浪费权力职能，会影响主管者的威信，引起员工的不满或怠工；有责无权必然会导 致职责落实不到位，影响工作目标的实现。项目经理在授权时，应把任务、目标、效果等向被授权者交代清楚，至于如何去实现，应由被授权者自主解决，充分发挥其主观能动性，而不应多加掣肘。 被授权者在实施过程中所形成的错误或失误，项目经理应勇于承担责任，并帮助其寻找原因和解决措施，为授权者创造一个良好的环境，以充分调动其积极性。授权以后，不要因被授权者稍有差错就将权力收回。否则，一是容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响其工作情绪；二是如果授权他人或自己亲自处理的结果仍然很差，则会产生更大的副作用，直接影响授权者的威信。因此，要允许被授权者犯错误，并指导其改正错误，将功补过，而不是一棍子打死。 五、做好沟通工作 沟通是人们分享信息、思想和情感的过程。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%～90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面，可以说没有沟通就没有项目。在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。 现在的很多科技公司是在原来的国企基础上进行改制后成立的，在过去国有企业中的组织结构是一种金字塔型结构的层级组织，它层次过多、传递信息的渠道单一而且过长，反应迟缓。新的公司虽然已经打破了的“等级森严”的管理制度，但是原来固有的沟通模式还存在着很大的影响，这对团队建设是很不利的，对项目管理也是有很大负面影响。在我们就近开发的水厂调度系统改造项目中，由于沟通不善，工作中就出现了一个纰漏。该项目的项目负责人是我们网络工程部的主管，由于项目经理一直在计算机系统集成方面工作经验丰富，工作的测重点也就放在了这方面，而在水厂自动控制方面，没有进行系统的调查，没有与自控工程师进行详细的方案沟通，最后出现了新旧系统不能兼容，总体设计方案不得不进行更新补充的结果。从这个例子可以看出如果团队沟通处理好的话，这个问题是完全可以避免发生的。 六、要有良好的激励机制 在项目团队的建设过程中，要想真正激励每一个团队成员就要做好以下几方面工作： （一）制定精确、公平的激励机制 激励制度首先体现公平的原则，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。 （二）物质激励要和精神激励相结合 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因，所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误（下转第43页）
工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度
工程项目管理制度的高效团队建设与管理制度
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题目：工程项目管理的高效团队建设与管理 学号： 姓名：
工程项目管理的高效团队建设与管理 摘要组织是目标实现决定性因素，而目标的实现要通过好的管理得以实现，这就说 明好的管理必须建立高效团队。高效的团队在企业经营活动中显示了强大的生命力，团队内部成员通过协作共同解决问题，使管理目标得以实现。项目团队是以项目组织的规范建立为基础，并形成于项目组织框架之中。项目运作实践表明：项目管理组织的规范建立是高效项目团队建设的基础。表现在：首先，项目管理组织建立的原则决定影响高效团队建设。优秀项目团队更能产生在按这样几个原则建立的项目组织里：一是有明确目的性——使企业生产要素的配置按项目的需求处于动态组合状态。二是保证决策指挥的统一——有利于企业内部多项目之间的协调和企业对各项目的有效控制。三是要使施工企业管理体制与机制和工程项目管理体制与机制要求一致。四是创造人尽其才的环境，减少管理层次，精干人员，强化自有资源，组装社会资源。五是有利于强化合同管理与履约责任。因此如何塑造高效项目团队问题，不仅是一个人才战略问题，而且是推行项目管理中一个必须重视与解决的现实问题。 关键词：工程项目团队建设高效性 一．团队建设的意义 众所周知, 一个项目管理的成败好坏是和项目建设中的项目经理和项目成员密不可分的, 项目团队成员对项目的成功是极其重要的。项目经理要依靠项目团队, 因为他通常并不具有项目需要做的所有工作的专业知识。对于任何项目团队, 必须有一个指挥所有工作的领导, 保证使项目团队明确项目所要求的结果, 保证项目团队成员知道对他们的期望以及分享信息的重要性。项目经理必须保证他的项目团队了解并把重点放在项目所要求的结果上。项目经理还要在沟通冲突解决办法和项目绩效方面起到一个促进者的作用。对于一个成功的项目, 项目经理必须建立和领导一个有效的项目团队。团队建设是一个对不同的个人组成的群体施加影响的过程, 群体里的每个个人都有自己的目标、需要和观点, 他们为了搞好项目而有效地在一起工作, 团队实现的成就应当多于个人成就之和。每个团队都需要激励, 团队激励是一种过程, 项目经理借助它影响队员完成该做的工作。那么如何在团队内部形成统一、有序、高效的工作气氛, 怎样才能使项目成员有效地组织起来, 创造出一种开放、自信、团结、协作的团队氛围, 使项目成员强烈希望为实现项目目标做出贡献。为此, 我认为应该项目管理组织的组织形式也决定与影响高效项目团队建设。对承包人来说，施工项目组织形式在实际工作中具体形式一般有以下四种：1、部门控制式施工项目组织。其特点是：它是按照职能原则建立的施工项目组织；不打乱企业现行建制；项目终止后建制归原。2、混合工作队式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是按照对象原则建立的施工项目组织；企业职能部门处于服从地位；项目实施中自主权比较大。3、矩阵式施工项目组织。这一组织形式的特点是：它是现代大型项目中新型的组织形式；它把职能原则与对象原则结合起来，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。4、事业部式施工项目组织。其特点是：它是比较流行的项目组织，特别是适宜母—子公司模式，特别适用于远离公司本部的工程承包；享有相对独立经营权，可以是一个独立单位。在以上四种组织形式中，从组织实
科研创新团队实施办法讲解
*** 科研创新团队建设实施办法（草稿） 第一章总则 第一条为培养拔尖科研创新人才，打造优秀科研创新群体，推动学科和科研基地建设，提升科研自主创新能力和核心竞争力，为建设特色鲜明的教学研究型大学奠定坚实基础，学校决定进一步加强科研创新团队的建设与管理，特制订本办法。 第二条科研创新团队是以拔尖人才和学术带头人为首席专家，以中青年专家为骨干的优秀研究群体。 第三条科研创新团队建设的主要任务是： 1.在国家级科研项目、省部级或横向重大（重点）科研项目立项方面取得新突破。 2.争取在国家级、省部级等有显示度的重大科研成果奖励上获得更大突破。 3.争取在国内外有影响的标志性科研成果的产出上取得新突破。 4.培养优秀学术带头人和优秀创新人才群体，推动其进入国家级和省部级层次的优秀人才或团队支持计划行列。 5.推动科研基地建设，与科研基地建设实现优势互补，为基地建设提供科研支撑。 6.打造学术梯队，凝炼学科特色方向，为学科建设提供支撑。 第四条学校重点促进和支持省部级、校级科研创新团队的建设工作。鼓励各学院根据自身发展的需要，结合院士工作站、特聘教授工作室、校级专职科研院所联合申报和建设，以形成多学科、多层次的科研创新团队体系。鼓励跨学科组建科研创新团队。
第五条学校设立科研创新团队专项资金，拟用3年时间资助建设15个左右的校级科研创新团队，每个科研创新团队建设周期为三年，原则上每年评审一次。 第二章申报条件 第六条各层次科研创新团队申报应符合以下基本条件： 1.省部级科研创新团队申报条件以河南省、教育部等上级科研主管部门发布的相应管理办法为准。 2.校级科研创新团队申报条件应具备以下基本要求： （1）研究方向：有明确的研究目标和稳定的研究方向。必须紧密围绕国家中长期科技发展规划、区域性社会经济发展中的重大现实问题及学校重点发展的学科方向和研究领域，开展创新性研究。 （2）团队带头人：科研创新团队必须具有在国内同领域有一定影响的学术带头人。学术带头人近五年主持过单项到账经费在100万元以上的省部级以上研究课题，或主持的课题到账科研经费年均50万元以上；同时，主持完成的科研成果已获得省部级及以上科研奖励二等奖及以上1项（国家级奖励和省部级科研成果一等奖奖项，单位和个人排名前五）。 社科类的创新团队标准：主持完成国家社科基金1项或以上项目； （3）科研支撑条件：科研创新团队必须以校级及以上重点学科、或校级及以上重点实验室（基地、研究中心）、或博士学位授权点为依托，具有相对完备的研究条件支撑。 （4）学术梯队：科研创新团队应是在长期合作基础上自然形成的研究群体，团队成员应在学术带头人主持研究的课题中作为主研人员（排名前10），承担过具体研究内容（不包括近2年引进的高层次人才）。团队一般由10-15人构成，骨干成员以50岁以下的中青年博士教授不少于1人和40岁以下博士副教授不少于3人组成，具有合理的的专业结构和年龄结构。校级创新团队成员之间不得交叉。
工程项目管理团队建设
管理团队建设 团队是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。筑施工企业管理要点：施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件；企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞；施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能最终达到提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。项目管理团队是建筑施工企业项目管理活动的实施主体。现谈谈项目管理团队建设。 注：有人认为公司管理团队建设扯到项目管理团队建设是不是不实际，实际上只有发挥服务、监管职能把项目管好了，项目成功了，公司就发展了。一个不了解项目、不懂项目管理、工作与项目无关的公司员工是不称职的。 一、项目管理团队形成、作用 1、项目团队的形成与发展 项目团队是指一组个体成员为实现共同目标而协同工作所组成的人群组合体。项目组织本身就是一个项目团队（大团队），它同
时又是由许多相互联系和协作的小团队构成的。这些团队的作用能否发挥出来，是项目成功的关键。不过，人们一般将项目团队特指以项目经理为首的项目管理者团队，因此，项目团队有时又被称为项目管理团队。这个团队在有的企业中称为项目经理部或直接称为项目部，有的称为工程现场指挥部。 项目团队工作就是要使项目组织的所有成员共同努力，协作配合，从而最大限度地实现项目目标。项目目标通过项目管理目标责任书确定。 在项目团队形成时，项目经理根据工作任务的要求将一群人集中在一起，并在他们中间形成对彼此的认同。这个彼此认同的概念对项目团队的形成是至关重要的，它是形成组织凝聚力和增强合力的前提与条件。如何在最短的时间内，通过有效的手段和方法，建立一个有着明确的目标和方向，有着共同价值观和人生观，有着良好的团队气氛和协作精神，充满活力的团队，是项目成功的最关键要素，也是项目团队与其他团队管理相比的最难之处。 任何项目团队的建设都要经历形成、震荡、正规、出成效和 终结五个阶段。 (1)形成(forming):团队组建，成员相互认识。 (2)震荡(storming):团队成员发现彼此间的分歧。 (3)正规(norming):团队成员就合作原则达成一致。 (4)出成效(performing):团队成员配合默契，工作有成效。 (5)终结(mourning):团队在任务完成之后被解散。 2、项目团队的作用