深化预算管理改革

深化预算管理改革
深化预算管理改革

一、长春市本级预算编制改革的历史背景

自1998年以来,我市在市直预算单位中先后实行了零基预算、政府采购等财政支出领域的改革,对强化预算管理、严格控制支出发挥了积极的促进作用,但从市本级财政收支情况看,由于财政供养人口多、城市基础设施差、社保支出压力大等因素影响,财政刚性支出所占比重较高,导致市级财政债务负担沉重、财政支出挂账数额较大。而随着经济的发展需要财政投入的项目却越来越多,各部门和单位要求进一步增加支出的呼声较高,财政资金供求矛盾依然十分突出。而一些部门在使用财政资金上,项目支出没有预算,资金使用没有计划,有的甚至存在着乱支滥用的问题。为此,改革预算管理方式,合理控制各部门和单位的支出规模,强化预算约束,已成为当时迫切需要解决的现实问题。

2000年,我们针对传统预算管理存在的突出矛盾和问题,着眼于财政改革和制度创新,谋划更加全面、系统的财政改革,经过反复讨论、权衡,最终确定了以部门预算为改革的切入点,将实行部门预算编制改革作为提高预算管理水平和资金使用效益、推进依法理财和规范财政管理的首要措施,全面推动财政支出领域的改革。经过精心设计和周密安排,经市政府同意,从2000年8月份开始,我们就着手准备,2001年,编制部门预算的设想正式付诸实施。

二、我市部门预算改革的基本历程

(一)精心组织,认真做好改革前的各项准备工作

1、统一思想,主动争取各部门的理解和配合。预算管理改革不仅是改革管理形式,更重要的是对现有利益格局的调整和资金管理权力的再分配。从财政自身来讲,由于实行部门预算后,所有资金都要落实到具体的支出项目上,取消了各处室的机动资金。从财政与各部门之间的协调上看,由于改革后资金一次分清,预算公开、透明,部门不再象过去那样掌握和分配一部分机动财力,尤其是对于一些享有预算分配权的部门,预算改革触动了这些部门的原有利益,个别部门和单位认为是财政在“揽权”。为此,尽快统一思想认识、主动争取各部门的理解和配合是预算管理改革的重要问题。

2、全面开展清产核资工作,做好部门预算编制的准备。为了掌握市级各预算单位的基本情况,做好部门预算的基础工作,2000年10月份开始,利用了一个半月的时间,组织市直近700户预算单位全面进行了清产核资工作。对单位编制、人员构成、办公用房面积、实际车辆台数和状况及办公设备数量等基础数字进行认真地清查核实,完成了市级预算单位清产核资工作,为部门预算的编制奠定了基础。

(二)规范运作,确保改革取得预期成效

市级预算改革于2000年8月正式启动。经过半年多的艰苦努力,改革取得根本性进展。

———测算、确定基本支出预算定额。2000年,根据我市财力情况,经过反复测算和论证,核定了市直行政事业费支出标准。在标准的核定上,区分行政机关和事业单位的情况,重点考虑政法、教育等部门的特殊性,对人员工资性支出、公务费、设备购置费、修缮费和业务费等支出标准都进行了明确。在此基础上,编制2002年部门预算时,结合国家调资增支等政策变化和市级财力情况,将原“行政事业单位开支标准”修订为“行政事业单位基本支出预算定额”。对以人为单位计算的人员经费、公用经费等进行重新测算,制定了包括职工工资、津贴等9项人员支出定额标准、办公费、印刷费、水电费等25项日常公用支出定额以及16项对个人和家庭补助支出定额标准,使基本预算支出定额涵盖的项目更加全面、准确。

———基本支出预算实行了分类分档管理。按照财政供给政策和范围,自2001年起,对市直600户行政事业单位按工作性质进行了分类,具体划分为:行政机关类,一般事业单位类、公检法司类和教育部门类等开支标准。同时,为细化预算定额标准,我们结合各单位

职能和业务工作量的不同进行分档,分别将行政机关、一般事业单位、公检法司等3大类进一步划分为4档开支标准。

———扩大了预算编制范围。基本建设资金、教育费附加、支农资金和科技三项费用等资金在以往的预算编制过程中,财政部门核定支出规模后,始终由各部门掌握这部分资金的管理和使用。为了确保部门预算编制的完整、强化预算约束,对有预算分配权的部门管理的资金,如计委安排的基本建设资金、科委安排的科技三项费用以及支农资金和教育附加等,统一列入2002年部门预算编制的重点,经过协调,市政府明确规定各有预算分配权的部门要对其所分管的资金按部门预算的有关规定,编制到具体项目和执行单位。市里政策明确后,财政部门又多次组织市计委、教委、科委等有预算分配权的部门领导召开座谈会,了解相关项目资金预算管理的具体情况,并对这次市里将基本建设资金、教育附加和科技三项费用编入部门预算的有关要求进行了耐心解释,统一了各部门的思想认识,使这项工作得到了相关部门领导的重视,将这部分资金全部落到了具体项目和执行单位上。

———改进了预算编制方式和管理手段。为提高预算编制效率,2001年7月份,在省厅的大力支持下,我市率先和全国省级财政部门一起,全面采用财政管理信息系统编制2002年市直部门预算,实行预算编制工作的计算机网络化管理。为确保这项工作的顺利开展,市财政部门为全市近700家预算单位制定了部门分类和预算编码,编写了财政管理信息系统软件的培训教材,并在软件开发公司的配合下,结合财政部下发的预算表格,设置和定义了我市预算报表,维护了相关定员定额公式和政府采购目录。2001年9月份,利用近一个月的时间,分别对市直一、二级预算单位的财务人员进行了软件培训。实行部门预算计算机网络化管理后,减轻了各单位财务人员的工作量,提高了预算编制效率,实现了部门预算编报的“多上多下”,为财政部门和预算单位信息共享创造了条件。

三、当前预算管理中存在的突出问题

一是复式预算改革的进程有待加快。以往财政资金按性质归口管理的做法,强调的是预算资金的政策性功能,尽管存在着弊端,但在体现政府的活动范围和政策方向上也有它的独到之处。而实行部门预算改革后,将各类不同性质的财政资金统一编制到使用这些资金的部门,预算从基层单位编起,财政也将预算直接批复到部门,这样做减少了中间环节,便于掌握部门预算的实底。但在具体执行过程中,过份强调部门作用,造成部门职能交叉,忽视部门预算与功能预算的合理关系,资金管理分散化,专项资金项目小,削弱集中财力办大事的政策功能,弱化财政对经济的宏观调控职能。因此,在做好市级财政收支预算的同时,如何加强政府性基金、公益性资金(基金)和国有资产经营收益等各类财政性资金的预算管理,细化政府收支预算编制,优化政府资源配置,是当前预算制度改革面临的突出问题。

二是科学的支出定额标准体系还不健全。一是定员定额管理的标准测算还不够科学。对除人员、公用经费中的会议费、交通费等标准的核定,还没有稳定的政策依据和方法;二是正常公用经费的分类分档、定额管理的类档划分不够科学,现行的分类分档支出标准定额的测算办法还不能真实反映出各单位的实际支出需要,还存在单位间的财力分布失衡,以及部门间苦乐不均问题。

三是项目预算管理程序不尽规范。现行由财政切块分配再由部门层层分解下拨到具体单位和项目的专项资金分配办法,有不少项目并未经过科学的可行性论证程序,有些专项资金的分配年初采取打捆分配的办法,在年度执行中部门留有很大的机动性,某些专款预算的编制还不能真正落实到具体项目上。

四是综合预算执行不彻底,“收支两条线”改革还有待深化。尽管我们推行了部门预算、综合预算,实行了“收支两条线”改革,规范了预算外资金管理,对绝大部分预算外资金实行了财政专户管理,但由于受传统观念、部门利益、外部政策、决策环境等因素的影响,仍存在着大量的预算外资金没有与预算资金统筹安排,部门预算仍然是预算内、外资金“两张

皮”,没有形成真正的部门综合预算。有些部门上缴的行政性收费和罚没收入仍然存在收支挂钩现象,进而导致部门单位之间财政资源分配不平衡,行政事业开支和职工实际收入水平差距较大的问题。

五是财政监督机制有待完善。尽管实行了预算编制、执行、监督相分离的预算管理机制,但由于这种分离是在财政部门内部实施,这就不可避免财政内部监督问题的存在。同时,由于预算一经核准,即下发给有关部门,没有对全社会予以公开,并未实现真正意义上的公开透明,财政预算信息披露不及时、不全面,相当一部分处于保密状态,导致预算编制与执行的公开透明度不够,不利于社会公众监督。

四、进一步深化预算管理改革的主要设想和应对措施

(一)继续探索科学的预算管理方法。在坚持部门预算基础上,探索其他科学的预算管理方式。借鉴国内外预算管理经验,在三个方面着手。一是探索绩效预算管理方法。绩效预算是当今一些西方国家正在积极探索的一种预算管理方法,它的核心是以成果和绩效作为预算编制、执行和评价机制的导向。此项改革,重点是在预算编制、预算执行和监督环节以及预算执行结果评价等几个方面突出绩效和成果导向。二是引入财政中长期计划,编制多年期滚动预算。根据经济发展规划,引进财政中长期计划,制定滚动预算,增强预算管理的预见性和连续性。引入中长期计划可以确立一个中长期的财政支出框架,据此编制滚动预算,将近三至五年的预算安排到具体项目上,以增强预算的前瞻性,使各部门对未来几年财政收支总量心中有数,根据财力安排支出,避免出现各部门争支出指标的问题,也可以增强透明度,提高支出效益,减少财政风险,从而有助于财政的稳固和可持续发展。三是推进复式预算改革。《预算法》及其实施细则规定,国家预算要按照复式预算编制,分为政府公共预算、国有资产经营预算、社会保障预算和其他预算。当前,我市预算改革已经取得重大进展,已经初步具备了编制复式预算的基础条件,下一步应探索编制社会保障预算和国有资产经营预算。

(二)进一步完善预算编制方法。大体包括以下几个方面:一是研究制定标准收入预算方法。在收入预算编制中要逐步运用标准收入预算法(在收入政策不变的前提下,一定量的税基或GDP能够提供一定量的财政收入,彼此间有一个相对固定的比例,这个比例就作为测算收入的参照“标准”。“标准收入预算法”即以这些“标准”作参照,结合数学模型、回归分析等科学的方法来测算收入,制定收入预算),选择各种相关因素,建立各种税费收入测算模型,使各项收入预算都有客观事实作支撑,增强预算的科学性、准确性。收入预算要按收入种类逐项核定,对部门组织的行政性收费和其他预算外收入,以及部门其他收入都要按部门核定到项目。同时,还要综合考虑经济因素、政策因素和管理因素的影响,科学合理地确定出符合实际的收入预算。

二是研究改进标准定额方法。在完善行政单位标准定额的同时,着手制定事业单位支出标准和定额。遵循公平、实效、科学、灵活、公开的原则,即:(1)公平性原则。凡财政供给范围内的各个部门单位,其行使公共职能所必需的支出水平应该是一致的,各部门单位的基本公用经费支出应该是相等的。(2)实效性原则。在保证各部门单位的基本支出需要一致的基础上,对于重点发展的部门行业,政策上应该予以支持。也就是说,根据国家政策导向,不同部门、行业之间的支出标准也不能完全相等,应有差别。(3)科学性原则。支出标准的测算要根据经济发展水平、财力状况,运用技术经济分析、数学模型等科学手段,研究制定出一套完整的、切合实际的支出标准测算方法,这个方法一经公布要有相对的稳定性。(4)灵活性原则。支出标准是要有稳定性,但也不能一成不变,应该是动态的稳定。根据社会经济的发展状况、财政收入水平、国家政策导向、物价涨幅等,适时调整测算公式中的某些参数,这样制定出的标准才能与实际结合得更紧密,更好地指导实际工作。所谓动态并不是人为地随意变动。(5)公开性原则。将支出标准的测算方法、原则、分类定额,以及各部门单

位经人大审核批准后的预算,向公众公布,接受群众监督。

三是加大综合预算实施力度。深化“收支两条线”改革,是建立公共财政最重要的内容,也是编制部门综合预算的难点之一。“收支两条线”是取消收支挂钩,将部门预算外资金全部纳入部门预算管理的全新意义上的“收支两条线”,是编制综合财政预算的概念。也就是对有收入的部门,将其所有收支全部纳入预算,对部门收入和支出实行脱钩管理。严格控制各部门支出水平,分别核定经常性支出和专项支出,确定人员经费和公用经费标准和限额,根据财力和需要编制专项资金项目预算,有计划地把各个部门各项预算外收入全部纳入市级收支预算,增强政府宏观调控能力。

四是完善项目预算管理。突出财政预算管理核心,强化资金的预算编制内容。抓好项目库的建设与管理,在部门和财政均建立专项资金项目库,将项目筛选论证工作日常化。第一,加强项目的前期论证工作。项目预算编制得准确与否,其前期论证工作很重要。对于预算中提交的重要投资项目,应组织有关专家成立论证小组,进行分析论证,通过认真的对比分析提出预算安排的具体意见,从而保证预算编制的顺利进行和财政资源配置合理,加大预算编制的准确度,提高预算的到位率。第二,建立项目库,加强项目支出管理。为改变目前专项支出管理混乱的局面,财政除了加强与计委等部门之间的协调配合之外,还要从源头抓起,严把立项关,对经论证已批准立项的项目,财政部门要将该项目的详细预算纳入项目库,集中统一管理。对纳入项目库的项目逐一分类,按轻重缓急程度排序,再视财力情况予以安排,实行开放、滚动式管理。同时,要建立项目支出管理新机制,对各部门提出的新的支出项目进行严格的审核、论证,并与入库项目综合平衡后,再审定,以保证预算的顺利执行和集中财力办大事。第三,建立跟踪问效制度,加强对项目的绩效评价。财政资金不能一“拨”了之,要加强对资金的跟踪问效。重视绩效评价,逐步建立预算执行绩效考核指标,是当前预算改革的重要内容之一,也是预算管理走向科学化、规范化的重要标志。从绩效评价考核指标的分类看,主要有两种:一是有形的、可以用数量和金额来表示的,比如节约了多少资金、增加了多少收入、取得了多少利润等,用效益指标来考核;一种是无形的、不能简单地用数量和金额来表示的,可使用效果指标,比如就业人数达到多少、多少人得到最低保障救助、义务教育普及率达到多少等,也可以从一个侧面反映项目执行效果。通过对项目资金使用效果的跟踪评价,可以保证专款专用,提高项目资金的使用效益,同时也可以达到强化财政监督的效果。

(三)进一步完善预算的执行机制。一是制定收入预算执行考评办法,对组织税收、收费、基金的部门,在收入进度、质量、权限等方面做出明确规定,确保预算收入应收尽收及时入库。二是推进集中支付和政府采购等项支出管理改革,制定有关管理办法,扩大政府采购和集中支付项目范围,编制政府采购预算,规范管理程序,加强监督管理。三是制定和完善预算刚性约束制度,严格预算调整和追加。四是制定部门预算执行效绩考核评价办法,对预算执行均衡度、总进度和专项资金使用效果进行评价,提高财政资金使用效益。

(四)进一步完善预算管理的监督机制。要借鉴国外做法,结合当前我市预算管理改革的实际,抓紧研究构建我市公共预算监督体系,完善预算监督机制,使预算编制、预算执行以及预算监督相互协调、相互配合、相辅相成,充分发挥好监督主体的职能作用,增强监督的合力和监督的效果。

(五)进一步完善预算管理的技术保障体系。大力加强预算网络基础设施建设,尽快构建起联通财政系统上下的纵向网络和联通与国库、税务等经济部门之间的横向网络,推动网络业务应用。加大对软件开发指导和成熟软件的推广力度,将省级已经应用的各类预算管理软件进行完善,制定统一的技术标准,在全省推广。搞好财政系统信息化培训,提高全系统应用现代信息技术的能力和水平,为预算管理奠定强有力的技术和人才支撑。

(六)尽快推进公务用车、采暖补贴等财政分配制度改革。围绕当前财政改革的热点和

焦点问题,充分考虑我市经济发展、地理环境、公务活动等因素,尽快推进职工住宅取暖费补贴、公务用车等支出领域的财政改革,进一步减轻市级财政负担,规范政府消费行为,逐步推进我市财政分配制度改革进程。

公司预算管理制度范本模板

预算管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的预算管理,强化内部控制,防范经营风险,提高公司管理水平和经济效益,实现公司经营目标,特制定本办法。 第二条本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作 的具体安排。预算管理是指对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。 第三条公司预算年度与会计年度一致。 第四条公司预算管理的基本任务: (一)确定公司的经营目标并组织实施; (二)明确公司内部各部门预算管理的职责和权限 (三)对公司经营活动进行控制、监督和分析。 第五条预算管理的基本原则: (一)量人为出,综合平衡; (二)效益优先,确保重点; (三)全面预算,过程控制; (四)权责明确,分级实施; (五)规范运作,防范风险。 第二章预算管理的组织机构 第六条公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。 第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构,负责确定公司年度经营目标,审批公司年度预算方案及其调整方案。 第八条公司成立预算管理委员会,由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告,向董事会提交预算草案和预算调整草案,组织预算考核与监督。 第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部,财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作,并跟踪监督预算执行情况,分析预算与实际执行的差异,提出改进措施和建议。 第十条公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门,负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作,并配合财务部做好公司总预算的综合平衡。

公司经营计划和预算管理工作分析

公司经营计划和预算管理工作的回顾与改进措施 公司投资管理部总经理张晓歌 公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理,几年来,在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下,公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩,但也还存在一些不足。下面,我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。 一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩 (一)、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系 2001年公司增发工作完成以后,公司决策层站在公司长远发展的战略高度,提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导,公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组,龙总亲自挂帅,担任组长。此后,根据工作需要,公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长,由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组,分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同,公司将预算单位分为经营中心和管理中心,逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部

门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体,层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年,根据强化预算考核工作的要求,公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来,由公司审计监察部独立行使,形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此,公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系,从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。 (二)、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识 在推行预算管理的初期,由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制,一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义,对预算管理有一定的抵制心理,表现出“编”预算,“做”计划的消极态度,没有将预算管理提高到合理配置资源要素,确保实现企业利润目标的战略高度来认识,预算编制工作走过场,凑数字,结果制定的目标经不起实践的检验,目标和结果南辕北辙,差异性很大。针对这一实际情况,公司领导十分重视,通过多次召开预算管理工作的专题会议,进行思想动员,每年的工作会议,都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署,公司预算编制工作小组和有关职能部门,也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段,强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作,逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识,使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程,是现代企业管理的重要组成部分,

政府预算管理制度改革走向

政府预算管理制度改革走向 财政是国家治理的基础和重要支柱,而预算是财政的基础。建立与国家治理相适应的现代预算体系是深化财税改革的重要课题。经过多年的努力,随着《预算法》的修改和一系列改革措施的实施,我国政府预算管理制度的总体框架已经搭建完成。但目前阶段,仍然面临一些“老大难”问题需要攻坚,未来的改革主要围绕这些“老大难”问题展开。 一、目前政府预算管理制度方面面临的主要问题 (一)四本预算的统筹综合尚不能完全到位 全面性、一致性是现代政府预算应遵循的基本原则,要求将所有政府收支按照统一的标准纳入预算管理。按照这一原则,新预算法明确了四本预算各自的编制要求,提出加大统筹力度,建立有机衔接的预算管理体系。但从原则层面深入到实际操作环节,就会发现,四本预算之间的有机衔接还未实现,四本预算未能有机综合成一本预算,且管理标准尚有差异。 (二)公开透明还需强化顶层设计 预算公开透明是现代预算管理的基本原则,也是本轮财税体制改革的重要理念与要求,更是促进改革落地、完善国家治理的基础性制度安排。需要注意的是,公开不等于透明,

预算透明是更高一层级的要求。从现状来看,预算公开尚不充分,公开的部分离透明预算尚有距离。 (三)表外信息有待丰富 预算报告应当充分体现政府的经济活动。发达国家的预算报告中,均有若干附录以表外信息的方式,披露在正式预算表格中难以包含的内容。我国的预算报告,除若干预算表格之外,仅有部分对表格进行解释的说明,缺乏表外信息。首先,缺乏债务与资本性支出预算。与其他国家比较,中国财政的特殊之处也是资本性支出规模庞大,2012年依然高达39%,远高于OECD国家的10%左右。但是,在预算管理上未给予特殊关注。按现有制度规定,地方政府债务分为一般债和专项债,分别纳入一般公共预算和政府性基金预算。从长远看,这种制度安排既将政府债务割裂开来,又不将其与债务资金的使用相结合,不利于从整体上分析、控制资本性支出和举债融资的规模、结构。其次,缺乏税式支出预算。我国现实的税收优惠几乎涉及所有税种,产业税收优惠政策以及区域税收优惠政策繁多,其对应资金量较大,但目前的预算报告对税式支出预算关注不够。 (四)地方债管理制度设计尚需优化 按照新预算法规定,由全国人大确定地方债总额度,仅省级政府有公开发行地方债券的资格。这相当于将原来省、市、县均有的通过地方融资平台举债决策的权力,集中到几

(全面预算管理制度)案例分析

(全面预算管理制度)案例分析

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企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决策和提供控制评价基础。3 1参考文献[8] 2参考文献[9]

企业预算管理制度

企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调公司的生产经营活动,完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上,围绕公司战略目标,对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡; 2、全面预算、过程控制; 3、机构明确,多级实施; 4、注重效益,防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定; 2、会计准则的规定和要求; 3、公司经营发展战略和整体目标; 4、公司生产经营计划,投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理,将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算,是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算,是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算,具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算,是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 (一)公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构,由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任,负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责,组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 (二)预算管理委员会的办事机构设在财务部,负责处理公司预

全面预算管理的七个制定思路

全面预算管理的七个制定思路 (https://www.360docs.net/doc/731307226.html,) 导读:本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路,其主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。 全面预算管理制度主要内容包括:总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与激励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从当年1月1日至当年12月31日,以企业的经营目标为依据,以下属公司销售预算为起点,编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算,组成年度预算。年度预算的总目标必须分解落实到每个季度,列出季度目标,便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。根据年度预算和月度经营情况,编制月度资金预算,用于公司资金平衡和费用管理。 一、总则 全面预算管理制度是根据企业发展战略,逐层分解,对其总部各个部门以及下属公司下达经营目标,全程管理其经营活动,并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理,管理层可以及时发现和解决企业经营过程中遇到的问题,适时制定出强有力的经营应对策略,提高管理水平,构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手段,管理企业生产经营活动全过程,最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及差异分析表格、相应制度和说明组成的,根据企业经济活动前后衔接、相互关联、有序排列形成的一个完整的报表体系,它完整地体现了企业对未来经济活动的预期,通过将经营结果与预算进行分析、比较,可以对企业经营活动中实行过程控制,促进企业经营目标的完成。 现在购买长松《组织系统工具包》,即送万元超值优惠重磅大礼。 二、预算的组织机构 全面预算管理组织机构一般包括总经理办公会议的预算专项会议、财务部以及预算责任体系。总经理办公会是实施全面预算管理的最高机构,在预算组织机构中居于核心地位,以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项,听取预算实施结果的分析汇报,总部参加会议的主持人是公司总经理;与会人员是总会计师、副总经理、公司各部门经理。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部,由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理汇编。 总经理办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为:组织公司有关部门论证并决定年度经营目标;决定公司的预算政策,并根据预算政策决定预算方针;根据经营目标,审批公司年度预算;每季度末听取公司预算执行情况的汇报,审议各部门提出的预算调整方案。

关于深化市级预算管理改革的实施方案

关于深化市级预算管理改革的实施方案 为加快建立规范透明、标准科学、约束有力的预算制度,全面实施预算绩效管理,根据《山东省人民政府关于深化省级预算管理改革的意见》(鲁政发〔2019〕1号)精神,结合我市实际,制定本实施方案。 一、总体要求 深化预算管理改革是贯彻落实预算法的必然要求和建立现代财政制度的迫切需要。新形势下做好财政工作,必须牢固树立“过紧日子”和“开源节流”思想,突出问题导向,创新改革举措,大力推进预算管理归位放权改革,实施市级财政统筹,构建全过程预算绩效精准控制闭环管理体系,推动建立“全市一盘棋”的财政工作机制,提高财政资源配置效率,最大程度缓解减税降费带来的财政收支压力,为建设“大强美富通”现代化国际大都市提供强有力支撑。 二、深化预算管理改革归位放权,提高权责配置效率 深化预算管理“放管服”改革,将项目资金分配权交给部门,把项目确定权交给基层,形成更加协同高效的工作机制。 (一)优化预算管理权责划分,明晰各部门管理职责。落实预算法定职责,科学划分预算编制、执行、监督等各环节权责,进一步压

实各方责任。 1.落实财政部门职责,实施“抓两头、放中间”。“抓两头”就是前端负责预算编制、支出政策审核,牵头制定综合性资金管理制度和专项资金管理办法,后端负责预算绩效管理;“放中间”就是放权给主管部门,财政部门原则上不参与专项资金的项目申报、审批、验收等具体事务。 2.落实主管部门职责,促进资金合理配置。全面负责本部门预算编制和具体执行,制定专项资金分配使用方案和项目实施方案,组织项目立项和验收等,对资金支出进度、使用绩效以及安全性、规范性负责。 (二)项目确定权交给基层,增强区县资金使用自主权。凡直接面向区县并由其实施更为便捷有效的资金,部门要采取因素法或区县整体竞争立项的方式切块分配下达。区县政府在规定权限内自主安排使用资金,并对项目安排和资金使用的真实性、合规性、有效性负责。市级确需保留审批权的项目,部门应从严控制、制定清单,并严格按相关管理办法配比资金,报分管市领导同意后编入预算。 三、强化市级财政统筹,增强政府综合财力运筹能力 不断强化政府预算统筹调控能力,引导更多资金投向新旧动能转换和推进高质量发展。

(全面预算管理)案例分析

企业内部控制(全面预算管理)案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言,是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此,制定科学合理的企业内部控制制度,规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用,是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习,尤其是管理控制的探究,以零售业巨头沃尔玛公司为例,进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状,以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制,全面预算管理,沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础,以防范风险、有效监管为目的,通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素,既相互独立又相互联系,形成一个有机统一体,并对不断变化的经济社会环境自动调节,自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算,这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面,是计划、协调、控制、激励作用的总合机制,为企业管理提供了有效的参考,2具体而言,内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同;与此同时,预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用,它在组织中的主要作用有两大方面,即资源配置决 1参考文献[8]

全面预算管理体系的内容有哪些

全面预算管理体系的内容有哪些 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动。通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述,并以预算为标准,对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理体系的内容有哪些 一、全面预算管理体系的构成企业全面预算管理体系的中心环节是全面预算管理,将企业的生产经营目标和财务管理目标有机统一,重点管理企业的资金流量,全面管理企业生产、经营、财务管理的所有方面。 企业的预算管理体系由三个方面构成:预算管理组织体系、预算管理制度体系和预算管理程序体系。组织体系是全面预算管理的基础,是企业顺利开展全面预算管理体系的前提条件; 制度体系为企业顺利开展全面预算管理体系提供制度保证程序体系为顺利开展企业全面预算管理体系制定步骤、措施。三个方面相互联系、相互制约、相辅相成,共同构成全面预算管理体系。 二、全面预算管理体系的成效全面预算管理体系的成效主 要体现在三个面。 一是全面预算管理紧紧围绕企业的战略目标,充分考虑企业经营者、投资者和股东的利益,为实现企业的战略目标做出战略规划。全面预算管理细化企业整体战略目标和年度经营计划,全面管理企业生产经营财务管理的所有方面。 二是企业预算执行部门采用科学合理方法对预算执行情况

进行分析比对后,及时发现实际偏离预算的原因。企业管理 当局应查找内部控制是否存在缺陷,围绕经营目标,调整 企业经营活动,及时修订和完善内部控制的不合理方面,确保内部控制下的经营活动符合企业战略目标要求。 三是全面预算管理全面管理企业生产、经营和财务等方方面面,通过科学分析和评价预算管理执行结果,如是否符合实际、是否可操作性、能否产生经济效益等,对企业资源重新进 行合理配置。有机统一预算编制流程和业务规划流程,使资源 分配建立在科学、合理、有效的分配基础上,发挥资源分配的 最佳经济效益,从而取得最佳整体经济效益。 三、全面预算管理体系面临的挑战 (一)经济全球化使全面预算管理面临挑战经济全球化使国家的经济联系越来越紧密,贸易关系、金融关系、生产关系、资金关系、流通关系交汇融合,全面预算管理面临的经济形势错综复杂。产业升级、产业转型、生产现代化、消费需求和经济发展,给全面预算管理提出更高的要求。全面预算管理在严峻的经济形势下面临更多的考验和挑战,预算的制订和执行考虑的因素更多,难度更大。 (二)知识经济导致表外资产异常重要 随着市场经济的飞速发展,经济增长的主要因素一一厂房、机器设备、营运资金的比例有所下降,专利、专有技术、 商标、商誉等以知识为基础的无形资产比例在增加。在目前的 会计理论和实践中,对有形资产的表述较为完善,对无形资产 的表述不能跟上财务管理实践的需求。这将直接影响全面预算 管理对企业财务管理的指导作用。 (三)网络发展给全面预算管理带来挑战随着网络的迅速发展,企业的生产经营、销售、财务管理已经全部电子

强化全面预算管理 促进实现发展战略

强化全面预算管理促进实现发展战略 ——财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》 -------------------------------------------------------------------------------- 全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排。全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式,凭借其计划、协调、控制、激励、评价等综合管理功能,整合和优化配置企业资源,提升企业运行效率,成为促进实现企业发展战略的重要抓手。正如美国着名管理学家戴维·奥利所指出的那样:全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。制定和实施《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》,旨在引导和规范企业加强全面预算管理各环节的风险管控,促进全面预算管理在推动企业实现发展战略过程中发挥积极作用。本文就此进行解读。 一、如何正确认识和理解全面预算 正确认识和理解全面预算的内涵、本质及作用,应当把握以下几个方面: (一)全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式 全面预算的“全方位”,体现在企业的一切经济活动,包括经营、投资、财务等各项活动,以及企业的人、财、物各个方面,供、产、

销各个环节,都必须纳入预算管理。因此,全面预算是由经营预算(也称业务预算)、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。全面预算的“全过程”,体现在企业组织各项经济活动的事前、事中和事后都必须纳入预算管理,即全面预算不仅限于预算编制、分解和下达,而是由预算编制、执行、分析、调整、考核、奖惩等一系列环节所组成的管理活动。全面预算的“全员”参与,指企业内部各部门、各单位、各岗位,上至最高负责人,下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。 (二)企业实施内部控制、防范风险的重要手段和措施 全面预算的本质是企业内部管理控制的一项工具,即预算本身不是最终目标,而是为实现企业目标所采用的管理与控制手段,从而有效控制企业风险。全面预算的制定和实施过程,就是企业不断用量化的工具,使自身所处的经营环境与拥有的资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程,也是企业在此过程中所面临的各种风险的识别、预测、评估与控制过程。因此,《企业内部控制基本规范》将预算控制列为重要的控制活动和风险控制措施。 (三)企业实现发展战略和年度经营目标的有效方法和工具 “三分战略、七分执行”,企业战略制定得再好,如果得不到有效实施,终不能将美好蓝图和“愿景”转变为现实,甚至可能因实际运营背离战略目标而导致经营失败。通过实施全面预算,将根据发展战略制定的年度经营目标进行分解、落实,可以使企业的长期战略规划和年度具体行动方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保

预算管理制度

预算管理制度 为加强我校经费管理的综合性、有效性、严肃性和可控性,更好地贯彻“量入为出、收支平衡”的原则,保证学校各项工作顺利开展,按照《预算法》和《会计法》的总体要求,结合我校的实际情况制定本制度。 一、预算编制原则 预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则,既要考虑学校事业发展和建设的需要,更要考虑到学校财力实现的可能性。预算编制必须坚持“收支两条线”管理原则。 1.编制收入预算,要坚持积极稳妥的原则,根据义务教育阶段的收费政策,结合学校的实际情况,预测学校的全年收入,尽量避免赤字隐患。 2.编制支出预算,要坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则,在确保正常运行开支的前提下,合理安排事业发展支出。 二、预算的编制和审批程序 1.学校各室根据学校总体目标和本部门的具体任务,提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额,跨年度使用的专项资金应按进度分年度提出计划。 2.学校财务室根据本年度预算执行情况,汇总各室提出的下年度事业经费支出预算,综合考虑增减变动因素,提出下年度收支预算建议数。 3.校长办公会议审议单位综合财政收支预算方案,并报学校教代会通过。 三、预算编制方法。 学校经费预算要根据财力实现的可能性,参照以前年度预算执行情况,并结合学校事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定

额,使学校经费预算有据可依,防止预算编制的随意性,做到预算安排公正、合理、切合实际。学校的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。 四、预算的执行和调整。 1.预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中,既要积极组织收入,确保各项收入及时足额入帐,又要合理安排支出,实现年度预算收支平衡。学校的收入必须全部入帐,纳入学校预算统一管理,绝对不允许私设“小金库”。 2.预算的调整。为保证学校预算的良好执行,维护预算的严肃性,预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整,说明具体原因,经校长办公会议批准后,在财力允许的情况下安排支出。 五、其他事项 1.固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理,符合政府采购条件的报政府采购管理办公室审批,实施采购,需自行采购的,货比三家、综合考察。 2.预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准,各部门必须严格执行,并接受有关部门的监督和检查。 3.学校的预算内外经费均纳入学校财务部门统一管理,经费收支实行审批制度。各部门需要使用经费的必须逐层请示汇报到主管领导,经同意后方可购买。 4.各项支出的原始凭证,经审核内容真实合法,符合财务制度规定,并有经办人、验收人和校长表态,副校长签字后方可办理支出,否则财会人员不予报销。 5.财务室于每学期末在教代会上汇报学校经费的收支情况,并接受相关部门的监督检查。

我国分级预算管理体制改革的探索

我国分级预算管理体制改革的探索 [1]李奕宏. 政府预算管理体制改革研究[D].财政部财政科学研究所,2012. 政府预算管理体制改革涉及社会政治经济生活的方方面面,牵一发而动全身。各级政府间财 政关系的调整和理顺,事关国家的稳定与动乱、统一与分裂、兴盛与衰亡。只有解决好政府 预算管理体制问题,才能较好地解决其他经济和政治问题。因而,深化政府预算管理体制改革具有十分重要的政治、经济和社会意义。 论文从理论和实践两个层面,探讨政府预算管理体制改革的必要性和可行性。论文首先阐述 政府预算管理体制的内涵及规律,即政府预算管理体制的涵义和内容是什么,为什么一个国家需具有健全的政府预算管理体制,需要政府预算管理体制来实现什么功能等。其后以公共产 品理论、财政分权理论、政府间支出划分理论、政府间收入划分理论、政府间财政竞争理论、政府间财政协调理论为基础,来探寻政府预算管理体制的运行机理。接着总结了我国政府预 算管理体制各阶段的改革内容、体制运行效果和存在的历史局限性,从制度层面分析了我国 政府预算管理体制历史变迁的影响因素和特征。并选择美国、德国、日本等国际上典型国家,对其政府预算管理体制的构建及好的经验做法作了重点介绍,以期为我国政府预算管理体制 改革提供有益的启示和借鉴。在上述基础上,以政治经济全球化为大背景,从战略层面分析了我国现阶段政府预算管理体制改革的国际国内形势及面临的机遇和挑战,提出了深化我国政 府预算管理体制改革的战略思路和对策措施,并作出了相应的制度安排。 纵观我国政府预算管理体制建立、发展与改革的变迁过程,大致可以分为建国前、建国初至 改革开放时期、改革开放后至1994年前、1994年至今四个大的阶段。自奴隶社会始、经封建社会和民国时期发展,我国政府预算管理体制逐渐形成,在划分中央地方收支范围,协调中 央与地方财政关系方面进行了诸多探索和尝试。自1949年新中国成立到1979年的30年间,我国实行统收统支体制,巩固了社会主义新生政权,奠定了社会主义经济制度基础,促进了工 业体系建立和社会各项事业发展。同时,该体制社会资源配置效率低下,不利于调动各方面的积极性,财政运行管理效率低下。为适应经济体制转轨需要,我国于1980—1993年间实行财 政包干体制,打破了高度集权的局面,激发了地方活力,为改革开放和国民经济发展提供了强 有力的保障。但包干体制弱化了中央政府的宏观调控能力,强化了地方保护与无序竞争,与市场经济内在要求越来越不相适应。为适应市场经济发展需要,从1994年起,我国实行分税制改革,建立了财政收入稳定增长机制,增强了中央宏观调控能力,规范了各级政府间的财政分配 关系,优化了产业结构和资源配置,促进了区域经济的协调发展,提高了社会主义市场经济的 运行效率。与冇着上百年分税制历史的发达市场经济国家相比,我国的分税制还不尽完善。 由于在处理各级政府间利益关系上,当吋的体制设计包含了过多的妥协性,事权及支出划分不够清晰,财权和收入划分不够科学,转移支付制度不够规范。从制度上来说,我国的政府预算管理体制改革,始终围绕政府与市场、中央与地方的关系变化进行,体制变迁史,实际上就是集权分权的循环变化过程。体制的法制化程度不高。国际上,无论联邦制国家还是单一制国家,普遍实行分税制。虽然各国国情不同,在中央与地方政府间财政关系的制度安排诸方面存在差异,但这种体制比较成熟,对各国经济社会具有较为重要的影响。美国、德国、法国、円本等市场经济发达国家,尽管政治体制、文化传统、经济发展水平等具体国情差异较大,但在政府预算管理体制构建和完善过程中逐渐积累了一些有益的经验。在政府间事权和支出责任划分方面:按照公平与效率的要求处理事权划分,重视提高事权划分的法制性和稳定性,立足国情 清晰划分基本公共服务事权。在政府间收入划分方面:按照税种属性和宏观调控需要配置各 级政府收入,中央政府享有初次分配的优势地位,主体税种划分体现中央权威又突出国情特色。在财政转移支付制度方面:明确设定均等化目标,拨款形式丰富多样,转移支付模式贴合国情, 设置均等化资金管理机构,注重均等化制度安排的法制规范。这些好的经验和做法,值得我们

年度经营计划与全面预算管理

年度经营计划与全面预算管理(Annual business plan&Overall budget management ,简写为ABP&OBM )是在世界管理大师彼得?德鲁克的"目标管理”的: 础上进行优化 与改良而衍生出来的产品。她帮助企业解决“开源与节流”两个根本问题, “年度经营计划”就是目标管理的实践版,帮助企业达成各项目标,帮助企业实现“开源” 的目 的;而“全面预算管理”则如同“节流”,帮助企业全面控制成本与费用。通过 “开源”与“节流”帮助企业一方面达到创收的目标,另一方面控制成本与费用的目标,从而最终实 现企业盈利。 1、形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标,让公司全员目标清晰方向一致;让企业经营 者了解公司核心工作是什么,让其不忙乱。 2、作业有依循 将目标作为各部门、岗位作业之方向,再帮助各部门、岗位建立达成目标的作业内容,确保各项目 标达成。 3、利于“绩效管理” 帮助企业建立绩效管理机制与激励机制,来检讨各项目标的达成情况,从而做到“奖优汰劣”之目的。 4、实现企业盈利 一方面通过目标计划掌握目标达成(即公司营收预算),另一方面通过“全面预算管理” (即成本预算与费用预算)掌握各项费用支出,帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与财务状况。 ABP&OBM 能解决公司哪些问题?

a)帮助企业建立目标体系,形成团队共识 帮助企业及各部门建立明确的年度、季度、月度目标与岗位责任,让公司全员目标清晰方 向一致;让企业经营者了解公司核心工作是什么,让其不忙乱。 b)帮助企业建立作业依据 将目标作为各部门、岗位作业之方向,再帮助各部门、岗位建立达成目标的工作作业内容,确保各项目标达成。 c)帮助企业导入“绩效管理” 帮助企业建立并导入绩效管理机制与激励机制,来检讨各项目标的达成情况,从而做到 “奖优汰劣、奖勤罚懒”之目的。 a)帮助企业建立全面预算管理 在帮助各部门、岗位达成目标的同时,合理控制成本与费用,基本实现营收与预算完全在企业领导的掌控之中。 b)帮助企业最终实现“盈利” 一方面通过目标计划掌握目标达成(即公司营收预算),另一方面通过“全面预算管理” (即成本预算与费用预算)掌握各项费用支出,帮助企业老总全面、预期掌握公司运营与 财务状况。 4、企业成功推行ABP&OBM需要哪些资源(成功的因素)? a)态度的改变(1)公司高层要有变革的决心 (2)企业愿意打造成一个学习型组织,企业老总愿意学习 (3)企业遵循“循序渐进、持续改进;而非一蹴而就”的长期作战的准备

公司全面预算管理体系

全面预算管理体系 编制人: 复核人:

目录—————————————————————————————————————————————— 一、全面预算管理及其在企业中的作用 (3) 1、预算释义 (3) 2、全面预算管理概述 (3) 3、预算管理在企业中的作用 (3) 4、企业预算管理与其他管理的关系 (4) 二、全面预算管理内容 (4) 1、全面预算管理内容的释义 (4) 2、财务预算管理的内容及关系图 (6) 三、全面预算管理组织体系 (7) 四、预算编制程序与方法 (7) 1、全面预算编制程序及流程附图 (7) 2、全面预算编制方法 (16) 五、预算执行与控制反馈 (16) 1、全面预算执行情况 (16) 2、全面预算执行的控制反馈 (17) 六、预算差异分析与调整 (18) 1、预算差异分析 (18) 2、预算预算调整建议 (18) 七、考核评价与管理完善 (19) 一、全面预算管理及其在企业中的作用

1、预算释义 预算是关于企业在一定的时期内(一般为一年或一个既定的期间内)经营、财务、投资等价值流相关的总体计划,是公司整体战略发展目标和年度计划的细化,它包括业务方面的预算(如收入预算、采购预算、费用预算等)和财务方面的预算(如资金预算、利润预算、现金流量表预算、资产负债表预算等)。 2、全面预算管理概述 ⒈全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法,是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 ⒉全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标,同时也建立了必须共同遵守的行为规范。 ⒊全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照,也是企业业绩评价的基础和比较对象。 ⒋全面预算管理的过程就是企业目标分解、控制和实现的过程。 3、预算管理在企业中的作用 ⒈预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制,它使得企业目标得以具体化。 ⒉预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准,企业就可以从人制转变为管理机制。 ⒊预算制定时各部门的沟通可以减少各单位操作中的隔阂,同时也明确各部门责任分工。 ⒋预算计划编制可以协调企业资源,使企业达到资源最优化配置,

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

预算管理制度

全面预算管理制度 1.总则 1.1为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,结合集团公司现行组织结构及工作模式,特制定本全面预算管理制度。 1.2本制度所称预算是指集团公司结合整体目标及资源调配能力,经过合理预测、综合计算和全面平衡,对当年或超过一年度的生产经营和财务事项进行相关额度、经费的计划和安排的过程,包括经营预算、资本预算和财务预算等。预算管理包括预算的编制、审批、执行、调整、分析、考核及监督等环节。 1.3集团预算年度与会计核算年度一致。 1.4本制度适用于在中国大陆设立的、按照中国《企业会计准则》进行会计核算的集团公司总部及各级子公司(包括全资子公司、实际控股公司和实际控制公司等)。 1.5全面预算管理的基本原则是: 1.5.1 量入为出,综合平衡; 1.5.2 目标控制,分级实施; 1.5.3 权责明确,严格管理; 1.5.4 注重效益,防范风险。 1.5各级预算负责人,审核人应切实履行自己的责任,正确行使自己的权利,督促所辖单位、人员按要求完成预算任务,配合其他部门的预算工作,并及时总结预算管理工作中的经验与教训,上报集团预算管理委员会,共同完善集团全面预算管理系统。 1.6各单位、各部门预算的编制必须与年度工作计划紧密结合,各项预算指标的编制需要在编制说明中详细说明编制依据和关联工作计划。预算审批生效后各预算执行单

位必须严格按照预算开展生产经营活动,预算方案须获得单位负责人签字并纳入《经营目标责任书》年度业绩考核范围内。 2.预算管理的组织结构 2.1预算管理组织由预算管理委员会、预算编制机构、预算监控机构、预算反馈考评机构四部门构成。 成立预算管理委员会,全面负责预算工作。主要职责包括:审议、确定预算目标、政策和程序;审定、下达正式预算;根据需要调整直至修订预算;分析预算执行报告;制定预算控制政策和奖罚制度;仲裁有关预算冲突等。预算管理委员会职责可由集团公司执行机构代为行使。 集团公司财金资源中心、各事业部、各业务区财务负责人及各级子公司财务部为预算编制机构,简称预算编制工作组。主要职责包括:传达预算编制方针、程序,具体指导预算草案编制;初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案,汇总编制总预算草案;监督、控制预算执行单位的预算执行情况;形成预算执行报告和预算差异分析报告,上报预算管理委员会;遇特殊情况,向预算管理委员会提出预算调整建议;协助预算管理委员会处理预算执行中出现的问题等。 预算管理委员会和各级预算编制工作组及集团监察审计部组成预算监控机构。通过预算执行报告,对预算执行单位的预算执行情况进行分析和控制。 预算管理委员会,各级预算编制工作组,集团总裁办等相关部门构成预算反馈考评机构。主要职责包括:对各责任中心或者部门的预算执行结果,特别是对主要预算目标的预算执行结果进行评价,并确定适合的标准对各执行单位的预算主要目标、管理的结果进行业绩评定,执行相应奖惩制度。

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