第四篇-绩效管理a

第四篇绩效管理

第十一章绩效计划

第一节绩效计划的制订

1.绩效管理是依据企业战略，通过目标分解、绩效评估并将评估结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。

2.绩效管理是通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。

3.绩效管理的内容包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈、绩效改进和绩效评估结果的应用等。

4.绩效计划最终落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议，是管理者与员工之间确立的关于绩效标准和绩效目标的契约。

5.绩效计划实施的相关主体包括组织人力资源专业人员、管理者和员工个人。

6.绩效计划的制订原则：目标导向原则；全员参与原则；流程系统化原则；可行性原则。

7.绩效计划的制订流程三个步骤：绩效计划的准备阶段、沟通阶段、审定和确认阶段。

8.绩效计划的准备：组织信息的准备；部门信息的准备；员工个人信息的准备。

9.组织信息的准备主要是对组织目标进行重温和再提高、再认识。

10.个人信息的准备包括员工所在岗位的工作描述和员工个人的绩效表现（主要是上一年度的绩效表现及评估结果）。

11.绩效计划的审定和确认阶段主要关注以下方面：绩效计划的内容是否包括了员工的主要职责；绩效计划指标值的设定是否合理；绩效计划中的权重设置是否合理；绩效计划的周期是否明确合理。

第二节绩效目标的设定

12.绩效目标是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。

13.绩效目标来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内部或外部的客户需求等。

14.绩效目标三个来源：组织的绩效目标、岗位职责、内外部客户的需求。

15.设定绩效目标的注意事项：个人目标与部门、组织的目标要始终保持一致；个人目标必须由员工和主管共同讨论完成；不能为了追求目标的全面性而忽略目标的针对性，避免眉毛胡子一把抓；要有预见性。

16.绩效目标需要“绩效标准+目标值”组成这样一个格式来表示。

17.具体的绩效标准用数量、质量、成本、时间周期或日期及其他标准表示。

18.SMART原则：S-Specific 目标是明确具体的；M-Measurable目标是可衡量的；A-Attainable目标是可达到的；R-Relevant 目标是高度相关的；T-Time-based 目标的时限性。

19.绩效目标分解三步走：分解总目标、目标分解到部门、目标分解到个人。

分解总目标：寻找关键支撑要素、把要素按重要性排序

目标分解到部门：部门可控目标分解、部门可影响目标分解、部门目标的横向联系。目标分解到个人：人员可控目标分解、人员可影响目标分解、检查目标是否与上级的目标一致。

20.绩效目标确定流程：了解、准备、讨论、承诺、认可。

21.在绩效目标制定之后，还要书面确定下来。

第三节绩效指标的设计

22.影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件和激励效应。

23.在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性、积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平将会逐渐得到提高。

24.绩效指标通常包括指标名称、指标定义、标志和标度四个要素。

25.根据绩效评估的内容分，可分为业绩指标、能力指标、态度指标三类。

26.根据绩效评估的形态分，可分为特质指标、行为指标、结果指标。

27.绩效评估的角度分类：任务绩效、周边绩效、管理绩效。

28.绩效指标设计的原则：客观公正性、明确具体性、可操作性、界限清楚、5可比性、数量少而精、相对稳定性、差异性和独立性

29.绩效指标设计的流程：确定评估对象；进行职责分析；绩效指标体系设计；绩效指标的提取；绩效指标的筛选和确定；绩效指标的评估；绩效指标的修正和审核以获得支持。

第十二章绩效评估实施

第一节绩效评估方法

30.绩效评估实施方法，一般来说有以下几种：一是相对评价法，包括直接排列法、间隔排列法、人物比较法、强制分配法；二是绝对评价法，包括目标管理法、关键绩效指标法、等级评价法、平衡计分卡、行为锚定法；三是描述法，包括全视角评估法（360度评估法）、关键事件法等。

31.目标管理法重视和利用员工对组织的贡献，也是一种潜在有效的评价员工绩效的方法。此方法普遍地运用于对专业人员和主管的评价上。

32.目标管理法三大转变：评价过程的关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，评估负责人的作用也从公断人转换成了顾问和促进者，此外，员工的作用也从消极的旁观者转换成了积极的参与者。

33.目标管理实施的步骤：确定企业目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期目标的界定；工作绩效评估；提供反馈。

34.目标管理法的优点：成本较低；比较公平；符合绩效管理的目的

35.目标管理法的缺点：重结果，轻过程；目标定位不准确；短期效应。

36.行为锚定等级评价法是以具体描述的特定工作行为是否被体现为基础来确定员工绩效水平的绩效评估方法。

37.行为锚定等级评价法的核心与图表等级评价法一样，其重点不是落在绩效结果上，而是在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。

38.行为锚定等级评价法大多数使用“工作维度”这个术语，表示构成工作的任务和责任的广泛范畴。

39.行为锚定等级评价法一般是由主管和有关员工共同参加一系列会议后制定出来。

40.行为锚定法的优点：行为锚定等级评价法通过主管及工作承担者双方的积极参与制定出来，从而增加了该方法被接受的可能性；锚定由实际完成工作的员工根据其观察和经验制定出来；行为锚定等级评价可以为某一员工的工作绩效提供具体反馈。

41.行为锚定法的缺点：行为锚定等级评价法的一个主要的缺点是，其设计需要相当多的时间和工作。此外，运用该方法还需为不同的工作制定不同的表格。

42.关键事件法就是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行评估和评价的方法。

43.当这样一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响时，主管都应把它记录下来，这样的事件便称为关键事件。

44.在运用关键事件法的时候，主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的不良行为（或事故）记录下来，然后在每6个月左右的时间里，主管人员和其下属人员见一次面，根据所记录的特殊事件讨论后者的工作绩效。

45.关键事件法的优点：它为主管向下属人员解释绩效评估结果提供了一些确切的事实证据；它可以确保主管在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现；保存一种动态的关键事件记录还可以使主管获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体措施。

46.关键事件法常常用作等级评价技术的一种补充。

47.关键事件法要求被访谈者能对前6～12个月内观察到的具体事件进行回顾，这里强调前6～12个月的原因是确保信息现在能用。

48.关键事件法被访者要举出5个有效事件和5个无效事件。

49.关键事件法规定10个事件是为了使面谈能够在1h内完成，不至于影响当天的工作。

50.访谈者为了获得全面的样本，至少要面谈30人。

51.被评估者的信息来源，包括上级监督者自上而下的反馈（上级）；下属自下而上的反馈（下属）；平级同事的反馈（同事）；企业内部的协作部门和供应部门的反馈；

企业内部和外部客户的反馈（服务对象）及本人的反馈。

52.360度评估法的适用范围：适用于中层管理人员的考评；主要是评估被评估者的素质、德行、管理能力等与其发展相关的绩效；主要用于职业发展，指导对员工的培训、调级、调岗；让最了解情况的人来做评价，强调客观结果。

53.360度评估法的优点：可使组织成员对组织目标和组织绩效进行总结、交流；可以强化客户中心概念；可以对被评估者的工作行为、个体特征做出比较全面的判断；可以为持续改进工作提供参考依据；增加了员工的自主性和对工作的控制。

54.360度评估法的缺点：对整体绩效中最重要的任务难以涉足；容易导致客观性任务绩效指标主观化；评估效率太低，不适合大规模评估；容易造成人为影响评估的结果，员工可能消极抵制；评估成本过高，难度较大。

55.360度评估流程主要分为四个阶段，即评估的准备阶段、设计阶段、实施阶段、评估与反馈阶段。

56.360度评估法的设计阶段主要是确定评估周期、评估人选、评估对象、评估内容和设计调查工具。

57.360度评估法因为实施和组织成本较大，因此一般是每年一次，时间通常定在每年度末，评估人选及对象是中高层领导者，评估内容涉及被评估人员的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方面。

58.360度评估工具一般采用问卷调查法。

59.评估问卷设计的注意事项如下：确定科学的绩效评估指标体系；评估问卷设计的差异化；考虑不同评估者对评估内容的侧重点。

60.问卷填写采用匿名评估的方式，整个问卷填写时间不宜过长，以15～30min为宜。

61.360度评估报告应当包括维度的定义和描述、被评价人核心能力的确定、不同来源评价观点的比较、被评价者的能力综述及最高和最低的得分项目等内容。

第二节绩效评估过程组织

62.绩效评估主体是组织绩效评估人，合格的绩效评估者应了解被评估者职位的性质、工作内容、要求和绩效评估标准，熟悉被评估者的工作表现，最好有近距离观察其

工作的机会，同时要公正客观。

63.主体可分为主管评估、自我评估、同事评估和下属评估。

64.在评估周期的确定上，一般要注意以下几个方面：在评估其内，员工应该已经完成了自己的工作；评估时间的选择，应注意避开员工的工作高峰；不同层次企业人员，评估周期不一。

65.绩效评估培训包括对管理人员的培训和对员工的培训。

66.写评语时请注意以下几点：准确；公正；完整；不要使员工感到意外；当主管人员应下属年度的绩效完成结果进行总结时，应该依据一定的原则进行。

第十三章绩效反馈与结果应用

第一节绩效反馈

67.绩效反馈就是评估者与被评估者通过沟通，评估者将评估结果告知被评估者，并向其解释评估结果，使被评估者能够了解自身的绩效水平。

68.绩效评估结果反馈的意义：评估公正的基础；绩效改进的前提；传递组织期望的手段。

69.评估结果反馈的原则：具体全面；互动；对事不对人；正面引导。

70.评估结果反馈的最终目的是通过积极、正面引导，让被评估人了解不足之处并进行改进。

71.按照反馈方式分类，包括语言沟通反馈、暗示方式反馈、奖惩方式反馈等方法。

72.按照反馈中被评估者的参与程度分类，包括指令式、指导式、授权式三种反馈方法。

73.按照针对的反馈行为类型分类，包括对正确行为的反馈和对错误行为的反馈。

74.在共同完成一项任务时，群体人数较多、个人出力越少的现象称为“社会性懈怠”，如“一个和尚打水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。

75.表扬应该强调个体的表现和贡献，而不是集体荣誉。

76.对错误行为的反馈。对错误行为的反馈要通过正面的批评来进行，“批评”主要有两种方法，即“汉堡原理”和BEST反馈。

77.“汉堡原理”：先对被评估者表现积极的地方进行表扬，然后对其需要改进的工作

进行批评指正，最后以肯定和支持结束。

78.“BEST”反馈：B-Behavior description 行为描述；E-Express consequence 表达后果；S-Solicitinput 停止；T-Talk about positive outcomes 着眼未来。

79.绩效面谈指管理者要对员工的绩效表现进行打分，确定员工本周期的绩效表现，然后根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给员工，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个周期绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

80.绩效面谈需要由主管人员和员工共同完成，不仅需要主管人员做好准备，而且还需要员工做好相应的准备工作。

81.主管人员的准备：收集并准备面谈资料；拟订面谈计划；发放面谈通知书。

82.主管人员的准备面谈资料：绩效计划；岗位说明书；绩效评估表；被评估者的工作记录。

83.面谈计划主要是对面谈内容、地点、时间和人员做出相应的安排。

84.面谈时间的确定，应由主管人员与被评估者共同商议，而且面谈时间不宜过长且安排不能太紧凑。

85.被评估者的准备：填写自我评价表；准备好下一评估周期的发展计划；准备好个人提出的问题；提前安排好工作。

86.自我评价表主要内容包括对前一段工作绩效的回顾、对个人工作绩效的描述及自我评价。

87.绩效面谈一般会占用较长时间，被评估者应当提前就手头上较为紧要的工作做好交接，只有这样，才能放心去面谈，避免外界的干扰。

88.绩效面谈的技巧：双方信任关系的建立；积极有效的倾听；语言表达的技巧。

89.积极有效的倾听：保持良好的目光接触；适时而恰当的提问方式；适当地给予总结与确认。

90.语言表达的技巧：使用开放式的问题以寻求更多的信息；对被评估者进行评价时应尽量避免使用极端化的语言；避免使用针锋相对的语言。

第二节绩效申诉机制

91.多企业绩效管理工作搞得轰轰烈烈，过程错综复杂，但是对结果公开和出现的投诉问题却处理不当，导致绩效评估前功尽弃。

92.当员工对绩效评估结果不满，认为评估者在评估标准的掌握上不公正，或者是员工认为评估者对评估标准的运用不当、有关公平时，都可通过一定的申诉程序，从制度上处理绩效管理出现的各种问题。

93.绩效申诉的流程：提起投诉；投诉受理；投诉事项查证；召开投诉处理会议；评估成绩调整。

94.投诉流程从受理投诉日起正式开始，投诉流程开始后，原评估流程自动中止，在投诉期间不影响薪酬的调整。

95.从投诉流程开始，投诉查证工作一般有7天的工作限期。

96.处理绩效评估投诉注意事项：具体分析投诉内容；要把处理评估申诉过程作为互动互进的过程；处理评估申诉，应当把令申诉者信息的处理结果告诉员工。

97.员工绩效评估结果申诉制度：范围；控制目标绩效结果运用；主要控制点；特定政策。

第三节绩效结果运用

98.绩效评估结果应用的原则：坚持以人为本，改进和提升员工的绩效，促进员工的职业发展；能够将员工个人的利益与组织群体的利益紧密联系起来，使员工和组织共荣誉，共成长；绩效评估作为人力资源管理的程序，评估结果应有利于人力资源的管理和决策。

99.绩效评估结果应用需要防范的问题：绩效评估结果没有及时反馈给被评估者；绩效评估结果没有应用到与员工利益紧密结合的地方；绩效评估结果的应用没有针对员工需要培训和改进的地方；绩效评估结果应用方式单一，应用形式化严重。100.绩效评估结果应用的范围：制订绩效改进计划；提供有针对性的培训；薪酬奖金的分配；进行职务调整；进行员工职业生涯规划；进行人力资源规划；正确处理内部员工关系。

101.绩效评估结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现自己工作过程中的短板所在。

102.为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。

103.分析工作绩效差距的3个方法：目标比较法；水平比较法；横向比较法。104.绩效差距的4个原因：体力条件；心理条件；企业外部环境；企业内部环境。105.改进工作绩效的3种策略：预防性策略与制止性策略；正向激励策略与负向激励策略；组织变革策略与人事调整策略

106.绩效管理中的矛盾冲突：员工自我矛盾；主管自我矛盾；组织目标矛盾。