建设项目工程EPC总承包项目工程接收管理办法

建设项目工程EPC总承包项目工程接收管理办法
建设项目工程EPC总承包项目工程接收管理办法

建设项目工程EPC总承包项目工程接收管理办法

1.1 工程接收

1.1.1 按单项工程和(或)按工程接收。根据工程项目的具体情况和特点,在专用条款约定按单项工程和(或)按工程进行接收。

(1)根据第10条竣工后试验的约定,由承包人负责指导发包人进行单项工程和(或)工程竣工后试验,并承担试运行考核责任的。在专用条款中约定接收单项工程的先后顺序及时间安排,或接收工程的时间安排。

由发包人负责单项工程和(或)工程竣工后试验及其试运行考核责任的,在专用条款中约定接收工程的日期或接收单项工程的先后顺序及时间安排。

(2)对不存在竣工试验或竣工后试验的单项工程和(或)工程,承包人完成扫尾工程和缺陷修复,并符合合同约定的验收标准的,按合同约定办理工程接收和竣工验收。

1.1.2 接收工程时承包人提交的资料。除按8.1.1款(1)至(3)项约定已经提交的资料外,需提交竣工试验完成的验收资料的类别、内容、份数和提交时间,在专用条款中约定。

1.2 接收证书

1.2.1 承包人应在工程和(或)单项工程具备接收条

件后的10日内,向发包人提交接收证书申请,发包人应在接到申请后的10日内组织接收,并签发工程和(或)单项工程接收证书。

单项工程的接收以8.2.6款第(2)项约定的日期,作为接收日期。

工程的接收以8.2.6款第(3)项约定的日期,作为接收日期。

1.2.2 扫尾工程和缺陷修复。对工程或(和)单项工程的操作、使用没有实质影响的扫尾工程和缺陷修复,不能作为发包人不接收工程的理由。经发包人与承包人协商确定的承包人完成该扫尾工程和缺陷修复的合理时间,作为接收证书的附件。

1.3 接收工程的责任

1.3.1 保安责任。自单项工程和(或)工程接收之日起,发包人承担其保安责任。

1.3.2 照管责任。自单项工程和(或)工程接收之日起,发包人承担其照管责任。发包人负责单项工程和(或)工程的维护、保养、维修,但不包括需由承包人完成的缺陷修复和零星扫尾的工程部位及其区域。

1.3.3 投保责任。如合同约定施工期间工程的应投保方是承包人时,承包人应负责对工程进行投保并将保险期限保持到1.

2.1款约定的发包人接收工程的日期。该日期之后

由发包人负责对工程投保。

1.4 未能接收工程

1.4.1 不接收工程。如发包人收到承包人送交的单项工程和(或)工程接收证书申请后的15日内不组织接收,视为单项工程、和(或)工程的接收证书申请已被发包人认可。从第16日起,发包人应根据1.3款的约定承担相关责任。

1.4.2 未按约定接收工程。承包人未按约定提交单项工程和(或)工程接收证书申请的、或未符合单项工程或工程接收条件的,发包人有权拒绝接收单项工程和(或)工程。

发包人未能遵守本款约定,使用或强令接收不符合接受条件的单项工程和(或)工程的,将承担1.3款接收工程约定的相关责任,以及已被使用或强令接收的单项工程和(或)工程后进行操作、使用等所造成的损失、损坏、损害和(或)赔偿责任。

EPC工程总承包及其优缺点

什么是EPC工程总承包? (1)业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家工程总承包商,总承包商对工程的安全、质量、进度和造价全面负责。 (2)总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给分承包商承担,分包合同由总承包商与分承包商之间签订。 (3)分承包商对工程项目承担的义务,通过总承包商对业主负责。 (4)业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标的协调和控制,对具体实施工作介入较少。 (5)业主按合同规定支付合同价款,承包商按合同规定完成工程,最终按合同规定验收和结算。 EPC总承包模式的优点主要有: 1) EPC总承包商负责整个项目的实施过程,不再以单独的分包商身份建设项目,有利于整个项目的统筹规划和协同运作,可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节,顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾; 2) 工作范围和责任界限清晰,建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商; 3) 合同总价和工期固定,业主的投资和工程建设期相对明确,利于费用和进度控制。 4) 能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势,实现工程项目管理的各项目标; 5) 可以将业主从具体事务中解放出来,关注影响项目的重大因素上,确保项目管理的大方向。 缺点 1) 业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管,对工程实施过程参与程度低,控制力度较低; 2) 业主将项目建设风险转移给EPC承包商,因此对承包商的选择至关重要,一旦承包商的管理或财务出现重大问题,项目也将面临巨大风险; 3) EPC承包商责任大,风险高,因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、利润和风险等因素,所以EPC总包合同的工程造价水平一般偏高; 4) 与传统的建设模式区别比较大,传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作

国际工程EPC项目的合同管理

近些年来,在国际石油领域的建设工程承包市场中,伴随着投资额大、技术复杂、管理难度大、建设周期长、参与方多国性、依照国际惯例行事等趋势不断加强,FIDIC合同条款已经远远不能满足EPC合同的需要,各大石油资源国的国家石油公司均根据自身和所在国的特点编制了完整的EPC合同。这就使得参与国际石油工程竞争的中国工程公司在签订与执行EPC合同时要同时面对不熟悉的经济环境、政治环境、自然环境和法律环境,具有更大的复杂性和风险性。在项目管理中,合同管理是一个较新的管理职能,人们越来越清楚地认识到,合同管理在工程项目管理中的特殊地位和作用。 1E PC总承包工程的特点 EPC总承包合同模式下,业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制;EPC总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下,EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响,否则不予调整合同价格和工期)。因此,EPC合同模式下,项目业主的风险都转嫁给了EPC总承包商。这是对EPC总承包商自身管理水平的一项挑战,充满了高风险,同时也带来获得高收益的机遇。 EPC总承包模式有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势,这些承包商能够通过综合协调工程建设中的各种关系,强化对工程建设的统一指挥和组织管理,保证工程质量和进度,从而获得经济效益。对绝大多数的项目业主来说,投资某一项目是为了获得投资效益,其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间,只要在预计的投资金额和投产时间的范围内即可盈利。因此,项目业主愿意在建设工程的发包承包中采用EPC模式,从而将项目的风险大部分转嫁出去。特别是那些缺乏工程建设方面的专门技术力量,难以对建设项目实施具体的组织管理的业主,EPC合同模式具有明显的优越性。 2国际工程E PC合同管理的特点 2.1合同实施风险大 国际工程承包项目,由于项目所在国的经济环境、政治环境、自然环境、法律环境各自不同,不可控制和不可预测的风险增多。相对地,业主则占有得天独厚的地理、环境优势。因此承包商在国际工程承包合同的实施过程中困难重重、风险很大。 2.2合同管理工作时间长 国际工程项目一般建设周期都比较长,加上一些不可预见的因素,致使合同完工一般都需要两年甚至更长时间。合同管理工作必须从领取标书直到合同关闭,长时间内连续地不间断进行。 2.3合同管理变更、索赔工作量大 国际工程大多是规模大、工期长、结构复杂的工程项目。在施工过程中,由于受到水文气象、地质条件变化的影响,以及规划设计变更和人为干扰,在工程项目的工期、造价等方面都存在着变化的因素。因此,超出合同条件规定的事项可能层出不穷,这就使得合同管理中变更索赔任务很重,工作量很大。 2.4合同管理的全员性 国际工程合同文件一般包括合同协议书及其附件、合同通用条款、合同特殊条款、投标书、中标函、技术规范、图纸、工程量表及其他列入的文件,在项目执行过程中所有工作已被明确定义在合同文件中,这些合同文件是整个工程项目工作中的集合体,同时也是所有管理人员工作中必不可少的指导性文件,是项 国际工程EPC项目的合同管理 魏佳 中国石油化工集团国际石油工程有限公司北京100101 摘要通过论述国际工程EPC合同管理的主要方面,彰显合同管理在EPC项目中的重要性,提出了国际工程EPC承包商应该重视合同管理职能、明确合同管理部门和组织设置、制定完善的合同管理工作程序以及在项目管理中确定 合同管理重点工作,得出中国的工程公司只有通过加强合同管理,提高EPC总承包项目管理水平,才能真正和国际 先进管理水平接轨,在国际工程领域不断发展壮大。 关键词国际工程EPC合同管理 中图分类号F284文献标识码C文章编号1672-9323(2011)02-0042-03 42 石油化工建设2011.02

EPC项目合同管理要点

EPC项目合同管理要点 1、合同的审批 严格履行合同审批制度,特殊合同和涉外合同文本,应在总经办、商务部、财务部、工程技术部等部门进行必要的专业审查后,送合同管理部门审查核定,由主管总裁审批同意,方可签订。 合同管理部门审查的重点是:对方当事人的主体资格和缔约能力;合同条款内容的完备性、合法性;合同应履行的审查手续。董事长监察、检查对外签订的工程项目合同。“合同评审程序”另行规定。 2、合同的签订 合同由本公司法人代表签订,或由本公司法定代表人书面委托的本公司有关人员代理签订。签订合同应由签约人签字,注名日期,并加盖合同专用章或本公司公章。代理本公司法定代表人签订合同的,签约人应持本公司法定代表人签发并加盖本公司公章的《法定代表人授权委托书》,并在授权范围内签订合同。 3、合同的履行 合同签订后,应全面履行合同。在合同履行中,如出现不能或者不能完全履行时,应采取紧急措施,争取对方的同意和谅解,将损失减少到最低程度;若需要变更或解除合同的,应按法律规定的程序进行。工程项目合同的履约率应达到95%以上(合同执行中如有问题应征得对方同意和谅解)。履约率就是已完成合同的金额与应完成合同金额的比率。 4、合同文本及用章的规定 本公司对外签订的所有工程项目合同必须统一合同文本,严禁使用不符合要求的合同书。 合同专用章由合同管理部门统一编号、发放。使用单位须专人保管,并在合同管理部门办理备案手续。 5、合同归档 建立合同管理档案,对已签订的合同要逐份进行分类、编号、登记,并装订成册。 合同签定完毕,合同承办人要在三个工作日内及时将合同材料(如:合同文本及分合同文件、合同评审记录、审批文件、合同纠纷仲裁结果、合同变更等与合同有关的资料),交给合同管理员进行统一管理。 对已执行完毕的合同要注明“存档”标记,并注明日期,按本公司档案管

EPC工程总承包项目合同管理办法

EPC工程总承包项目合同管理办法 本项目总包方合同管理的重点是如何管理好现场的所有分 包商。针对本项目复杂性、施工工期紧,而工作量又大的特点,我方针对本项目分包方在此阐述如何对分包商进行管理。 1、在合同及总分包管理实施方案中明确界定工作范围,各 自的责任和义务。 2、分包商应根据合同规定向业主提供履约保证金,分包商 及供货商按规定向总包商提供招、投标书。 3、为便于总包单位的管理,各分包方应依据专业分包合同 中付款方式要求,提前五天将进度报表及工程款支付申请报总包方商务部,经总包方商务部审核并经总包方项目经理签字加盖总包方项目公章后再报送监理方。经监理单位审核后,报送项目管理公司及业主。经业主审定的进度报表总包方留存一份,分包方的结算报送也遵循月报报送程序。 、总包方为配合协调招标人进行的工程分包,采购的设4.备、材料等进行管理、服务等需收取一定的总包服务费。总包服务费收取比例:根据鄂建文[2008]216号文中关于总承包服务费的相关规定,总包方按所有分包的专业工程总价的不少于3%向发包人收取总包服务费及相应的规费和税金。 5、总包服务费月度计取方式及流程:分包方向总包方商务部报送月报总包方汇总计算总包服务费总包方

将分包方月报及总承包服务费汇总报送监理单位审核监理将审核后的月报报送项目管理公司及业主业主将最终审定的月报返还给监理、分包及总包单位。 6、总包服务费结算的计取方式,以分包工程最终结算总金额为基数,由总承包单位向业主办理总承包服务费的结算事宜。 7、总包方配合服务的内容:对分包单位的管理、协调和施工配合等费用;施工现场水电设施、管线敷设的摊销费用,共用脚手架搭拆的摊销费用;共用垂直运输设备,加压设备的使用、折旧、维修费用等。 、分包方进场前,应向总承包人提供下列资料文件:8.招、投标文件,中标通知书及分包工程施工合同复印件交总承包方商务部、分包人的营业执照及资质等级证书复印件、安全生产许可证复印件并加盖公章,交总承包方综合管理部。 9、因本工程施工面广,工期紧、参与施工的单位及专业多,为了保证用电安全,施工用水电由总承包单位统一布置,各分包方不单独挂表,各分包方施工所用水电费按分包合同总金额的2%向总承包人支付水电费。分包方在进场前与总承包人签订一份安全使用水电协议。总承包人收取分包方施工用水电费的方式:过程中以分包合同总金额为基数计取,与专项工程月进度款同步,由分包方直接向总承包人支付。工

EPC工程总承包的概念

EPC工程总承包的概念 工程总承包 工程总承包(EPC—Engineering、Procurement、Construction,设计、采购、施工总承包)——EPC 是英文Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的缩写,即我们通常所说的工程总承包。 工程总承包概述 工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 工程总承包的式 工程总承包的主要式:如图 1 、设计采购施工(EPC )/ 交钥匙总承包 设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2 、设计—施工总承包(D-B ) 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包 (E-P )、采购—施工总承包(P-C) 等式。

图:工程总承包的主要式 工程总承包的发展历程 ?80 年代初,开始推行工程总承包和项目管理工作; ?1984 年9 月,国务院印发了《关于改革建筑业和基 本建设管理体制若干问题的暂行规定》(国发 [1984]123 号); ?1984 年12 月,计委、建设部联合发出关于印发《工 程承包公司暂行办法》的通知(计设[1984]2301 号); ?1987 年4 月,计委、财政部、中国人民建设银行、 物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包 试点有关问题的通知》(计设[1987]619 号),成 立12 家试点单位; ?1992 年11 月,建设部颁发了《设计单位进行工程总 承包资格管理有关规定》(建设[1992]805 号); ?1999 年8 月,建设部印发了《大型设计单位创建国 际型工程公司的指导意见》(建设[1999]218 号); ?2000 年5 月,国务院又转发了外经贸部、外交部、 计委、经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的 《关于大力发展对外承包工程的意见》(国办发 [2000]32 号); ?2003 年2 月,建设部发《关于培育发展工程总承包 和工程项目管理企业的指导意见》(建市[ 2003]30 号);

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范

EPC工程总承包项目合同法律风险及防范 2010-5-12 13:53中国工程管理网刘哲【大中小】【打印】【我要纠错】EPC合同,即设计-采购-施工合同,是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试,直至竣工移交的总承包模式。传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。在EPC合同模式下,承包商的工作范围包括设计(engineering),工程材料和设备的采购(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工,并在交付业主时能够立即运行。这种合同格式主要适用于那些专业性强、技术含量高、结构、工艺较为复杂、一次性投资较大的建设项目。 在项目管理当中,风险管理是一个非常重要的问题,特别是EPC项目,这些风险通常包括政治、经济、市场、业主、合同和自然条件等,其中导致EPC项目的合同法律风险更为重要。EPC项目合同法律风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。每一条款都应仔细斟酌,避免出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况还应注意合同条款的遗漏,合同类型选择不当。合同管理是承包商获利的关键手段,不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。它主要是利用合同条款保护自己的合法利益,扩大受益,这就要求承包商具有渊博的知识和娴熟的技巧要善于开展索赔,否则,只能自己承担损失。因此要注意合同中的工程范围、合同价格及其款项支付方式、保函条件和违约条款等合同内容,并加强合同条款的审核。 承包商企业对EPC工程总承包项目通过风险识别、风险分析、风险控制和处理,通过以上各个方面调查研究,分析发生各种风险的可能性及危害程度,对风险做出客观的综合评价,为制定和采取减轻和转移风险的措施提供依据。转EPC大型总承包工程项目中合同法律风险防范应贯彻从立项到勘察、设计、施工、验收、竣工、结算等全程。 一、EPC前期立项、招投标阶段合同法律风险与防范 1、加强对建设工程合同主体资质、资格及履约能力、资信、关联关系等进行审查和调查 对建设工程项目背景、建设工程项目立项、规划、环评、土地等项审批文件的合法性进行审查和调查,参与工程项目立项的前期法律文件(包括可行性研究报告、项目建议书)的起草和准备、审核和修改,提供工程项目法律、政策可行性分析,审查可行性报告,出具法律意见书,办理工程建设项目规划、立项审批及其他各种政府批准、登记备案手续,拟定建设工程项目合作开发方案,参加起草和完善合作合同文件,就项目用地涉及土地征用、土地使用权出让、转让进行合法性审查及法律文件的起草、准备、审核、修改、完善,对在建工程的或房地产等实物抵押融资的法律可行性出具法律意见书,办理征地手续,起草、审核征地补偿、安置协议,签订相关合同,制定拆迁方案,拟定、审核委托拆迁协议、拆迁安置文告、拆迁安置协议等,协助处理拆迁纠纷。 2、通过参与编制勘察、设计、施工、监理等的招标投标文件,对其合法性进行审查

EPC工程总承包项目管理

E P C工程总承包项目管 理 https://www.360docs.net/doc/739645017.html,work Information Technology Company.2020YEAR

工程总承包(EPC)项目管理 目录 1 总则 (4) 2 项目管理的内容 (6) 3 项目管理的组织 (10) 3.1 一般规定 (10) 3.2 任命项目经理、组建项目部 (11) 3.3 项目经理的责、权、利 (12) 3.4 项目部职能 (14) 3.5 项目管理目标责任书 (14) 4 项目管理策划 (15) 4.1 一般规定 (15) 4.2 项目策划内容 (15) 5 设计管理 (17) 5.1 一般规定 (18) 5.2 设计与施工、采购的接口关系管理 (18) 6 采购管理 (19) 6.1 一般规定 (19) 7 施工管理 (20) 7.1 一般规定 (21) 7.2 施工计划 (21) 7.3 施工分包管理 (21) 7.4 施工进度控制 (22) 7.5 施工费用控制 (22) 7.6 施工质量控制 (23) 7.7 施工安全管理 (24) 7.8 现场管理 (24) 7.9 技术管理 (25) 7.10 施工变更管理 (26) 8 设计管理、采购管理、施工管理的总体接口关系与协调 (26) 9项目资源管理 (27) 9.1 一般规定 (27) 9.2 人力资源管理 (28) 9.3 设备材料管理 (28) 10 进度管理 (28) 11 质量管理 (29) 12 成本管理 (30) 13 安全、职业健康与环境保护管理 (31) 14项目风险管理 (32) 14.1一般规定 (32) 14.2项目风险识别 (32)

EPC工程总承包项目安全管理难点【最新版】

EPC工程总承包项目安全管理难点建业管理 聚焦工程领域内全方位的专业资讯 EPC工程总承包项目安全管理难点 1、设计:由于设计人员的资历和阅历的限制,原可以通过设计来消除的大量危险源将会在项目投入使用后凸显;设计图纸的多次变更,可能由于项目各方交接不清或手续不全,往往导致施工人员使用的不是最新版本。 2、招标:由于招标文件缺少部分要求或审查不严,可能导致施工单位的施工能力没能达到预期的效果,对项目建设将产生很大影响。 3、采购:因采购需求标的不清,导致设备、材料不符合要求;特别是特种设备、消防设备等资料不全。 4、施工:施工安全是建设项目安全管理的重点和难点,也是事故高发的阶段,具体表现在施工单位资质不全(违法发包)、作业人员混乱、装备简陋不符合安全要求、危险性较大分部分项工程施工方案、

安全交底等。 01 EPC工程总承包项目安全管理重点 根据项目管理阶段,梳理项目管理过程中的安全管控重点(图1)。其中施工安全又是安全管理的重中之重。 02 EPC工程总承包项目安全管理组织体系 项目安全管理体制,由建设单位项目组、工程总承包单位项目部、施工总承包单位、监理单位等组成安全管理体系,由四方人员集中进行合署办公,实施常态的安全管控。 安全设计要求 1、设计必须严格执行有关安全的法律、法规和工程建设强制性标准,防止因设计不当导致建设和生产安全事故的发生。

(1)设计应充分考虑不安全因素,安全措施(防火、防爆、防污染等)应严格按照有关法律、法规、标准、规范进行,并配合业主报请当地安全、消防等机构的专项审查,确保项目实施及运行使用过程中的安全。 (2)设计应考虑施工安全操作和防护的需要,对涉及施工安全的重点部位和环节在设计文件中注明,并对防范安全事故提出指导意见。 (3)采用新结构、新材料、新工艺的建设工程和特殊结构、特种设备的项目,应在设计中提出保障施工作业人员安全和预防安全事故的措施建议。 2、设计人员应在高阶段设计和施工图方案设计的适当阶段,由政府主管部门、顾客或第三方组织的外部评审对设计成果进行评审确认。 3、设计人员对相关变更应获取经有关单位书面确认的文件。 4、设计技术交底由设计经理负责与施工方或顾客具体落实。按交底要求向施工或制造单位介绍设计内容,提出施工、制造、安装的要求,接受施工或制造单位对施工图设计或设备设计的质疑,协调解决交底中提出的有关设计技术问题。

EPC工程总承包项目管理的主要内容及控制关键点

1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展,工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer,Procure,Construct)是指“公司受业主委托,按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中,以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家,EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式,发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚,但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐,发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包,因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容:设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成,往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造,许多环节都与原始图纸有很大变化,如果完全按照一般性设计进行,与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料,同时对设计成品进行复核,最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通,保证技术资料、信息是最新的,给工程施工以技术支持,避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的,各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程,分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立,在项目实施过程中经常有交叉、重复,一旦计划管理出现偏差,就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中,为减少资源浪费,提高生产效率,在项目总计划的基础上,各专业分包商安排自己的分包计划,上报至项目部,项目部统一调配设备及部分人力资源,做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。

EPC项目合同管理方案

EPC项目合同管理要点 按照合同规定的完工日期与质量标准,全面完成合同所约的工作内容,免于发包人向承包人索赔,严格的覆行合同是承包人获得最大合理的利润的前提与保障。为了严格履行好施工合同,我们必须做好以下合同履行要点: ⑴、项目部首先做好合同交底工作,使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款,并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料的搜集整理工作; ⑵、监控合同执行:因为承包方的工作源于合同,其工作的结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主,承包方创造产品或提供服务的一切直接工作也既是合同的执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以,在一定程度和一定意义上项目管理部的日常工作既是对合同执行的监控、管理。 承包人履行合同的过程中,发包人也应同时履行合同,随时撑握发包人应履行的义务是否及时、到位,并对其进行文字记录,双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付:对已完成的工程项目及时签证,依合同条款按时申请,督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收:各级工程应根据相应的合同条款对施工单位的完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部工程的验收,并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目的最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料,确保验收的真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理:按合同日期提供相应产品为各方的主要义务。设计合同的供图日期、设备、材料合同的交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺的、具有法律意义的产品交付时间。当项目依靠合同实施时,进度管理即为合同工期管理,因进度管理的意义也既是确保按合同时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法

建设项目工程EPC总承包项目变更和合同价格调整管理办法1.1 变更权 1.1.1 变更权 发包人拥有批准变更的权限。自合同生效后至工程竣工验收前的任何时间内,发包人有权依据监理人的建议、承包人的建议,及1.2款约定的变更范围,下达变更指令。变更指令以书面形式发出。 1.1.2 变更 由发包人批准并发出的书面变更指令,属于变更。包括发包人直接下达的变更指令、或经发包人批准的由监理人下达的变更指令。 承包人对自身的设计、采购、施工、竣工试验、竣工后试验存在的缺陷,应自费修正、调整和完善,不属于变更。 1.1.3 变更建议权 承包人有义务随时向发包人提交书面变更建议,包括缩短工期,降低发包人的工程、施工、维护、营运的费用,提高竣工工程的效率或价值,给发包人带来的长远利益和其它利益。发包人接到此类建议后,应发出不采纳、采纳或补充进一步资料的书面通知。 变更范围1.2 1.2.1 设计变更范围

(1)对生产工艺流程的调整,但未扩大或缩小初步设计批准的生产路线和规模、或未扩大或缩小合同约定的生产路线和规模; (2)对平面布置、竖面布置、局部使用功能的调整,但未扩大初步设计批准的建筑规模,未改变初步设计批准的使用功能;或未扩大合同约定的建筑规模,未改变合同约定的使用功能; (3)对配套工程系统的工艺调整、使用功能调整; (4)对区域内基准控制点、基准标高和基准线的调整;(5)对设备、材料、部件的性能、规格和数量的调整;(6)因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更; (7)其它超出合同约定的设计事项; (8)上述变更所需的附加工作。 1.2.2 采购变更范围 (1)承包人已按发包人批准的名单,与相关供货商签订采购合同或已开始加工制造、供货、运输等,发包人通知承包人选择该名单中的另一家供货商; (2)因执行基准日期之后新颁布的法律、标准、规范引起的变更; )发包人要求改变检查、检验、检测、试验的地点3(. 和增加的附加试验;

EPC工程合同管理要点

EPC工程合同管理要点 按照合同规定白勺完工日期与质量标准,全面完成合同所约白勺工作内容,免于发包人向承包人索赔,严格白勺覆行合同是承包人获得最大合理白勺利润白勺前提与保障。为了严格履行好施工合同,我们必须做好以下合同履行要点: ⑴、项目部首先做好合同交底工作,使项目部每一位成员都要了解主要合同工条款,并派专人负责工程技术资料、签证资料、来往函件等资料白勺搜集整理工作; ⑵、监控合同执行:因为承包方白勺工作源于合同,其工作白勺结果即各类产品或服务将依合同按时按质交付业主,承包方创造产品或提供服务白勺一切直接工作也既是合同白勺执行过程,而项目管理机构正是对这过程进行管理,所以,在一定程度和一定意义上项目管理部白勺日常工作既是对合同执行白勺监控、管理。 承包人履行合同白勺过程中,发包人也应同时履行合同,随时撑握发包人应履行白勺义务是否及时、到位,并对其进行文字记录,双方签字备查。 ⑶、工程款项拨付:对已完成白勺工程项目及时签证,依合同条款按时申请,督促业主足额拨付工程款。 ⑷、各级工程验收:各级工程应根据相应白勺合同条款对施工单位白勺完成工程进行验收。监理负责对日常分项、分部

工程白勺验收,并在验收通过后签署意见。项目管理部应组织项目白勺最终验收,并向业主及相关单位移交竣工档案资料,确保验收白勺真实性、准确性。 ⑸、合同工期管理:按合同日期提供相应产品为各方白 勺主要义务。设计合同白勺供图日期、设备、材料合同白勺 交货时间、施工合同竣工日期为各方所承诺白勺、具有法律 意义白勺产品交付时间。当项目依靠合同实施时,进度管理 即为合同工期管理,因进度管理白勺意义也既是确保按合同 时间要求交付相应产品。密切跟踪设计及施工进度、对交付 时间作出准确预测、对交付时间可能延误及其相应后果向各 方提出预警、敦促各方及时采取纠正措施就成为合同工期管 理重要内容。 ⑹、合同变更控制:因合同变更涉及方面很多,所以一切合同变更都应经与正式合同同样白勺程序审定、批准后方可执行。而在合同变更正式报审前,项目管理部应将就变更事宜与业主双方充分沟通,同时,向业主提出专业性白勺看法和意见或提出专业性白勺评估。 ⑺、合同争议解决:无论何种解决方式、何种解决结果都不应影响工程建设白勺正常进行。对合同争议,项目管理机构将积极协调、缩小分歧,在不损害对方合法利益白勺前提下,使自己获得合理白勺利益。 ⑻、违约索赔处理:在处理违约索赔事项时,项目管理 部全面收集相关证据,准确确定索赔额,形成索赔报告递交

EPC工程总承包项目责任书

EPC工程总承包 项目管理目标责任书 公司已与(业主)签订项目总承包合同,任命为项目经理,特组建项目经理部,负责履行合同任务。为保证该项目顺利实施,促进项目实施过程的管理,实现合同要求和公司的预期利益,特制定项目管理目标。 1、项目概况 项目名称: 项目经理: 建设地点: 业主名称: 合同围: 合同工期: 项目经理是完成项目目标的第一责任人,也是项目部的领导.作为项目的全权代表,在公司授权围对本项目的管理负全责.项目部所有人员应严格履行各自的岗位职责,团结和谐,共同努力完成项目管理的各项目标。 2、项目总体目标: 2.1 经济责任目标 2.1.1成本控制目标/利润率目标:(具体由公司编制)

成本控制目标表

2.1.2 回款率目标:(具体由综合部编制) 年度回款率(A=实收帐款/应收帐款)的比值为100%. 实收帐款为当年度实际回款总额,应收帐款为当年度按主合同回款总额。 应收项目应收帐款实收帐款回款率(%) 设备款 建安工程款 技术服务款 年度帐款 年度回款率目标100% 2.2 综合管理目标: 2.2.1 进度目标(具体由项目管理中心编制) 完成一级进度计划的重要里程碑节点,具体如下: 考核项目节点容节点目标备注 第一里程碑节点控制在节点目标之前 第二里程碑节点控制在节点目标之前 第三里程碑节点控制在节点目标之前 第四里程碑节点控制在节点目标之前 第五里程碑节点控制在节点目标之前 2.2.2质量目标(由项目管理部编制)

完全满足项目合同及行业规确定的技术指标、产品应用要求和服务承诺,达到业主满意;按公司贯彻ISO9001/ISO14000标准确立的质量管理体系控制过程质量。 2.2.3安全目标(具体由项目管理部编制) 做到“六不、一控、一实现”。即不发生重大人身伤亡事故、不发生重大机械设备损坏事故、不发生重大火灾事故、不发生重大交通事故、不发生重大环境污染事故和重大垮(坍)塌事故、不发生大面积传染病和集体食物中毒事故;严格控制轻伤事故;实现安全、文明施工。 2.2.4 客户满意度目标 无客户的有效投诉 无合作伙伴的有效投诉 2.2.5 团队管理目标(具体由综合部编制) 无部投诉、团队部团结和谐、部沟通流畅、外部交流充分、精神文明、有良好的职业道德。 2.2.6 项目文档管理(具体由综合部编制) 项目文档的管理做到完整、准确、及时。 3、项目管理目标责任制实施要求 3.1 项目部应根据项目管理目标在两周组织编制项目计划书,包括成本控制计划、进度与回款计划、质量、安全和风险管理实施计划等容,并组织项目管理部、营销计划部、综合部制定保证项目目标实现的项目设计及实施过程优化措施方案,报公司总经理审核批准,由项目管理部向项目部和公司相关部门发布实施,作为项

EPC总承包项目合同总价和付款管理办法

EPC总承包项目合同总价和付款管理办法 14.1合同总价和付款 14.1.1合同总价 本合同为总价合同,除根据第13条变更和合同价格的调整,以及合同中其它相关增减金额的约定进行调整外,合同价格不做调整。 14.1.2付款 (1 )合同价款的货币币种为人民币,由发包人在中国境内支付给承包人。 (2 )发包人应依据合同约定的应付款类别和付款时间安排,向承包人支付合同价款。承包人指定的银行账户,在专用条款中约定。 14.2担保 14.2.1履约保函 合同约定由承包人向发包人提交履约保函时,履约保函的格式、金额和提交时间,在专用条款中约定。 14.2.2支付保函 合同约定由承包人向发包人提交履约保函时,发包人向承包人提交支付保函。支付保函的格式、内容和提交时间在专用条款中约定。 14.2.3预付款保函

合同约定由承包人向发包人提交预付款保函时,预付款 保函的格式、金额和提交时间在专用条款中约定。 14.3 预付款 14.3.1 预付款金额 发包人同意将按合同价格的一定比例作为预付款金额, 具体金额在专用条款中约定。 1432 预付款支付 合同约定了预付款保函时,在合同生效后,发包人收到 承包人提交的预付款保函后10日内,根据14.3.1款约定的 预付款金额,一次支付给承包人;未约定预付款保函时,发包人应在合同生效后10日内,根据14.3.1款约定的预付款金额,一次支付给承包人。 14.3.3预付款抵扣 (1)预付款的抵扣方式、抵扣比例和抵扣时间安排,在专用条款中约定。 (2)在发包人签发工程接收证书或合同解除时,预付款尚未抵扣完的,发包人有权要求承包人支付尚未抵扣完的预付款。承包人未能支付的,发包人有权按如下程序扣回预付款的余额:1)从应付给承包人的款项中或属于承包人的款项 中一次或多次扣除; 2)应付给承包人的款项或属于承包人的款项不足 以抵扣时,发包人有权从预付款保函(如约定提交)中扣除

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究

EPC工程总承包项目的合同管理工作要点及措施探究 【摘要】总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同,是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。本文结合实践经验对EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施进行了探究。 【关键词】EPC工程总承包合同;专业分包合同;合同管理要点;措施 优秀的合同管理工作对工程总承包企业的效益提升起 着非常重要的作用,是总承包企业成长壮大,走出国门承接国际工程的基础保障。 一、EPC工程总承包模式及合同概述 EPC工程总承包是指有资格从事总承包工程业务的企业,接受项目业主委托,按照双方的约定对工程项目的勘察设计、采购、施工以及竣工验收等工程建设活动实行全过程承包的一种工程承包合同方式。工程总承包商按照合同约定对工程项目的质量、工期、及投资等向业主负责。一般情况下,合同约定由总承包商负责项目建设全过程的进度、投资、建设质量、安全及协调等方面的管理工作。

在工程总承包合同实施过程中,EPC工程总承包商有权将所承包的工程项目按专业进行分解后,分包给具有相应资质的专业单位实施。与EPC总承包商签订合同,承担项目勘测设计、设备材料供应、工程施工等工作的专业单位,作为分包商参与总承包项目的建设工作;分包商按照所签订的分包合同的约定,对EPC总承包商负责。 综上所诉,作为EPC工程总承包商,在项目建设管理工作当中涉及到的合同合可分成两大类:即总承包商与项目业主签订的EPC总承包合同、总承包商与各专业分包商签订的专业分包合同。这些合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据,具有数量众多、涉及范围广泛的特点。一个中等规模的市政污水处理厂EPC总承包项目,总承包商需要管理的合同总数就达到20个左右。 二、EPC工程总承包项目的合同管理要点及措施 EPC工程总承包商通过开展工程合同的管理工作,将“多、快、好、省”(即“多产生效益、不因自身原因拖延工期、确保工程质量、节省建设成本”)的项目承建工作目标贯穿于项目实施过程的始终。总承包商对两类合同的前置干预力度有明显的区别,其合同管理的侧重点和管理措施有较大差别。在此将作为EPC总承包商,对两类合同的管理要点及措施做如下探讨: 1、对EPC总承包合同的管理

如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理

如何做一个合格的EPC工程总承包项目经理 1引言 EPC(Engineering/Procurement/Construction)工程总承包集工程设计、采购、施工、开车指导和服务于一体。工程公司既要保证设计、采购、施工、开车各个环节的质量,又要按合同规定承包工作范围、内容、约定建设工期和投资限额全面完成合同项目建设任务。实践证明:一个项目的成功与否,依赖于工程公司的整体实力和项目组成员的技术水平,但项目经理工作对于项目的成功与效果起着关键作用。 2 项目经理职责 在项目实施过程中,项目经理在项目矩阵管理中的职责主要体现在以下几个方面。 2.1合同管理,满足合同要求 项目经理在项目初始阶段要研究、熟悉合同文件,必须完全了解合同字面或隐含的内容,研究制订执行合同的策略、重点及注意事项,为顺利实施合同打下坚实

的基础。克服目前合同文件研究好像只是商务部门工作,项目经理只忙于完成具体组织设计事务。 2.2与业主/分承包商/设备制造商/材料供应商等外部各有关方的联络和协调 项目经理对外代表工程公司与业主及分承包方进行联系处理与合同有关的一切重大事项。项目的成功不仅仅依靠工程公司的工作,还需要业主、分承包商、设备制造商、材料供应商的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持,项目经理应该充分考虑和协调各方面的合理和潜在的利益,与他们建立良好的关系。有一点需要强调:不要错误地高估客户对你职责和工作程序的了解程度,客户可能不完全了解你所从事的职业职责范围。你应该向客户解释哪些是你的份内工作,哪些不是。 2.3 满足业主及项目的特殊要求 一个项目的成功与否很大程度上取决于业主是否满意。因此成功的项目经理往往是在保证工程公司利益不受损害的前提下,千方百计地满足业主及项目的特殊要求。这也是工程公司赢得信誉和项目经理获得好评的得分点。 2.4 项目进度、费用、质量控制

EPC工程总承包项目本工程重点难点及特殊部位的处理措施

EPC工程总承包项目本工程重点难点及特殊部位的处理措 施 一、土建和机电安装的协调 本工程土建和安装工程量都较大,而且还有外墙有幕墙,室外园建及智能化专业施工及其他专业施工等,专业施工队伍较多,我公司将把与安装队伍的协调工作作为一个重点来考虑。针对本工程我们将采取以下措施:

二、工期短、任务重及解决措施 本工程招标文件要求工期为120天。有土建、装修、安装、园建等专业,各个专业之间的交叉、衔接和配合十分重要,所以协调的工作量大。并且在施工期间遇到春节假期,严重影响了工期进度。我司将凭借雄厚的实力,解决所有影

响工期的难题,确保本工程在业主要求的工期内保质保量的完成,尽量保持工期有所提前。 解决措施 1、为确保工程工期,我司将编制详细的施工进度计划和确保施工进度计划顺利实施的保证措施。根据本工程的特点和工期要求各工序相互协调作业。 2、春节及假日施工的保障措施 在现时工期极紧的条件下进行工程施工,春节节假日时间就显得尤其宝贵,尤其是春节除去国家的法定时间,它对假日前后各有一个时间相当长的影响期也不容忽视。因此,绝对的保证节假日期间的高效施工将是我司的另一个考虑重点,其中又以春节对施工的影响为甚。 (1)项目部成立以项目经理为首的春节等节假日工作小组,解决春节等节假日期间人力、物力、财力的合理安排和协调。 (2)提前一个月作好春节期间的施工安排,包括所投入的人工、材料、机械设备要保持平时施工的强度,以保证春节期间的施工进度和施工质量能满足业主的要求。 (3)春节放假时期,公司应关心现场施工人员在春节期间的生活,提高节日期间的生活标准,并给予适当的生活补贴,搞一些节日活动,使现场施工人员能安心在工地过春节。 (4)要多向现场施工人员宣传本工程的重要性和紧迫性,

EPC工程总承包项目的合同管理内容

EPC工程总承包项目的合同管理内容 合同管理主要包括履约管理、变更管理、索赔管理、争议的解决等内容。 一、履约管理 1.履约管理的法律手段 为保护各自的利益,除了在合同条款上应做出各自在对方不能履行或可能不履行义务时所拥有的权利和应该采取的补救措施外,实际执行合同过程中必须运用合同或法律赋予己方的权利。 (1)抗辩权和法定解除权 《合同法》规定了合同双方都拥有的三大抗辩权,即同时履行抗辩权、后履行抗辩权和不安抗辩权。 同时履行抗辩权是指当事人互负债务且没有先后履行顺序的,应当同时履行。一方在对方履行之前或履行债务不符合约定时有权拒绝履行其要求。后履行抗辩权是指当事人互负债务并且有先后履行顺序的,先履行一方未履行或履行债务不符合约定的,后履行的一方有权拒绝其相应的履行要求。不安抗辩权是指先履约的当事人如果有确切证据证明对方可能丧失履行能力时有权中止履行合同。 法定解除权是指在不可抗力、一方明确表示不能履行债务、一方延迟履行债务经催告在合理期限内仍不能履行、一方违约行为致使合同目的无法实现等条件下,另一方当事人可以解除合同的权利。

在实际合同管理中,一方的工程拖期、质量有严重问题、拖欠付款等等都可能导致另一方运用抗辩权进行自我保护。 (2)合同保全与法定优先权保全。 指为防止债务人消极对待债权导致没有履行能力而给债权人带来危害时,债权人可以向法院请求以自己的名义代为行使债务人的债权(代位权);可以对债务人放弃对他人的债权、无偿转让的财产等向法院申请给予撤消的权利(撤消权)。 法定优先权是指债务人不能并经过催告仍不能履行债务时,债权人可以向法院申请将归债务人所属的合同标的(如正在建设的工程)拍卖,所得款项优先受偿于债权人应得的债权。 这两种权利也可由承包商对业主行使,但大部分合同的标准范本中并没有这两种权利的明确规定,承包商所拥有的这种权利仅限于法律或诉讼。 应该说明的是,无论对业主还是承包商,在应用这些权利时都必须非常慎重。因为这些权利的运用意味着合同终结,并且要证明对方违约或不能履行债务时必须准备并提交充分的证据,否则可能被对方反诉。 2.履约管理的合同控制 合同控制是指双方通过对整个合同实施过程的监督、检查、对比、引导和纠正来实现合同管理目标的一系列管理活动。 在合同的履行中,通过对合同的分析、对自身和对方的监督、事前控制,提前发现问题并及时解决等方法进行履约控制的做法符合合同双方的根本利益。采用控制论的方法,预先分析目标偏差的可能性并采取各项预防性措施来保证合同履行,具体如:

EPC总承包项目合同管理风险与控制

EPC总承包项目合同管理风险与控制 发表时间:2020-04-08T05:42:01.094Z 来源:《防护工程》2020年1期作者:王丽君 [导读] 尤其是在合同管理方面,更是需要加强管理力度,能够较好规避合同方面可能存在的明显风险隐患,该方面的探究具备较强现实意义。 武汉车都置业有限公司湖北省武汉市 430056 摘要:随着当前我国工程行业的不断发展,越来越多的企业具备更强的能力,不仅仅具备较为理想的施工能力,还能肩负设计任务,如此也就能更好负责工程项目的多个环节,有助于工程项目的有序高效落实,这也就是EPC总承包模式的应用。在EPC总承包项目的建设落实中,其对于总承包商的要求是比较高的,总承包商需要切实围绕着设计、采购、施工以及试运行等多个环节进行详细探究,尤其是在合同管理方面,更是需要加强管理力度,能够较好规避合同方面可能存在的明显风险隐患,该方面的探究具备较强现实意义。 关键词:EPC总承包项目;合同管理;风险;控制 1EPC总承包项目合同概述 EPC总承包项目对于业主而言相对较为方便,能实现对于整个项目绝大部分工作的承包处理,并且面临的承包商比较单一,相对好操作,但是对于总承包商却提出了较高的要求,需要总承包商能关注工程项目的设计、采购、施工以及试运行的多个阶段,需要尽量规避任何环节中可能存在的明显隐患因素。在EPC总承包项目建设中,EPC工程总承包合同是比较关键的一个要素,其对于整体工程项目的绝对性较为突出,如果合同文件出现了较为明显的混乱,或者是存在一些明显风险,必然会影响到最终的经济效益,甚至会对于工程项目的顺利完成带来较大干扰。一般而言,EPC工程总承包合同都会采用固定总价的方式进行签订,但是在具体合同文件中却并非只有合同总价,涉及到的内容相对而言比较繁杂,风险相对而言也比较大,业主的很多风险都直接转嫁给了总承包商,如此也就更加需要总承包商能够加强对于项目合同的详细关注,能实现对于风险因素的详细管控。在EPC工程总承包合同中,需要首先明确双方的基本职责和任务,并非是总承包商负责整个工程项目的所有内容,其必然需要明确自身的工作范围,能够对于工程项目施工建设的设计、采购以及施工等基本环节进行细化,并且在合同文件中予以明确体现,如此才能较好实现后续工作的指导和约束,更好促使总承包商准确工作。当然,EPC总承包项目合同管理的目标也相对较多,可能存在多种多样的合同文件,合同管理的难度必然也就比较突出,应该从整个工程项目的全过程入手进行精细化控制,对于一些关键点更是需要加大控制力度。 2EPC总承包工程合同管理存在的问题 2.1合同双方的权利和义务划分不明 EPC总承包工程项目不只在设计、采购、建设施工、运行等各个阶段由工程承包商全权负责,统一管理,还要承担很多的风险和责任。与以往的工程承包项目相比,总承包合同关系简单,设计单位、施工单位和材料供应商都是由总承包方负责协调,业主为了降低投资风险,在总承包合同中放大自己的权利,降低履行的义务,有时把合同双方责任划分不明确,表述比较模糊,就是为了规避在合同中的风险。目前,我国总承包在管理理念、管理方法、管理模式等方面还不够健全,缺乏完善的制度保障,导致总承包单位处于弱势,签订的合同缺失公平,未体现出合同双方的平等关系。 2.2EPC总承包合同管理缺乏专业性 EPC总承包工程的特点是整体工程一体化施工管理。减少工程管理环节,节约工期,在人员、设备、技术方面实现最优的资源配置。增加企业的核心竞争力,使企业管理大步向前迈进。国外很多企业都有其自身的发展特点,拥有独特的核心竞争力。而我国在此方面缺乏竞争力,仅凭低成本在价格上增加自身的竞争力,在人员方面缺乏专业的管理人才,设备和技术方面也远远落后于西方国家。这些都限制了企业的良性发展,不利于企业提升管理水平。 2.3EPC总承包合同设计与施工相脱离 我国EPC总承包工程的采购和设计方案都由总承包方负责。项目中标后,总承包方往往会将设计或施工进行专业分包,总承包方与设计方或施工方签订分包合同,相对来说总承包方在设计和施工分包合同风险管理方面存在很大的问题,由于一体化的施工体系,总承包方对设计方案的审核不够严格,设计人员对现场情况不是很了解,闭门造车,导致设计与施工脱节,对后期施工环节造成一定的影响。有些相关部门对总承包模式了解得不够深入,认定总承包工程的设计方案缺乏可实施性。这些方面都严重限制了总承包企业的发展格局。 2.4EPC总承包合同的价款等方面存在问题 EPC合同中存在很大的风险。首先,EPC合同中经常会出现一些数据错误、条款概念模糊、意思不明确等问题。如果这些问题不能及时纠正,就会在施工中出现很多的纠纷,给总承包商带来严重的经济损失。象合同价款中的汇率风险和利率风险。其次,EPC合同在完成施工方案设计前业主和总承包商就要将施工总价确定,后期不允许总承包商因费用变化对合同价格进行调整。而施工中可能存在很多的不确

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