项目难度系数

比如：我们在一家工程建设公司，经过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员的研讨，确定了工程项目评价要素，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，如下表所示。

要素定义权重

标的代表项目给公司创造的价值大小25%

工期由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度20%

技术难度由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度20%

外部协调难度由于项目所处行业以及外部（地方政府、机构、当地居民、业主等）协调难度的不同形成的项目完成难度10% ………… ……

项目管理模式由于项目管理模式的不同形成的内部管理难度，主要分为两种类型??班组承包型与劳务分包型（项目托管型的人员薪酬采用协议工资制）??

地区差异由于施工项目所在地区的差异导致的消费支出的差异??

对于以上各要素我们分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。如技术难度，我们根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。

技术难度系数=专业差异系数×技术创新

所属专业

其他路基隧道等地下工程一般桥涵连续钢构桥

1.00 1.00 0.90 1.05 1.08

技术创新性、难度

常规项目，技术难度较小常规项目，技术难度较大公司新涉足行业、专业，技术难度较小公司新涉足行业、专业，技术难度较大局内领先行业领先国内领先

1.0 1.0-1.15 1.05-1.2 1.1-1.25 1.15-1.35 1.2-1.4 1.3-1.5

项目等级系数=[标的/定额标准×权重1+工期×权重2+技术难度系数×权重3+外部协调难度系数×权重4+……]×项目管理模式差异系数

第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数（如：1.0~1.3），对项目特定岗位的价值进行调节。如国外或合资的工程项

目特别看重质量和安全，工作量和难度也比一般国内工程项目大，此时我们就可以对安质部长岗位用调节系数来予以体现。

第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。

这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。

可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营流程等结合，只有这样，才能更好地体现薪酬的内部公平性、激励性，否则，它将对企业人力资源管理带来巨大的不利影响。