hr如何从零开始实施年底调薪调薪依据数据选取预算管理(好文建议收藏)

HR如何从零开始实施年底调薪- 调薪依据、数据选取、预

算管理（好文建议收藏）

每年年终，年度调薪都是HR们面临的一件大事。前两天HR成长部落微信群的热点话题就是年度调薪。之前我在一家公司的全球薪酬总部工作过两年，每年的这个时候就开始忙着为全球各业务部门制订和下发年度调薪指导原则（guidelines）。为了帮助HR们更有效地掌握好年度调薪，接下来我计划用三篇文章用最简单的语言把年度调薪这件事讲清楚。

在准备年度调薪（很多欧美公司把年度调薪叫做merit increase，也叫绩效调薪）之前，HR首先需要回答老板们最关心的问题：企业为什么要调薪? 接下来才是应该调多少的问题。

调薪依据来源于对企业的内部和外部两方面因素的分析，先看内部因素

（1）企业业务战略

企业的业务战略决定了薪酬策略。根据企业自身发展所处的不同阶段，企业的薪酬战略可以分为三种：

1. 市场滞后型。企业处于创业期或起步发展期，现金流不够充裕，需要紧盯着市场上的领先企业来决定自身的薪酬水平。

2. 市场领先型。企业处于快速增长期或成熟期，现金流充裕，需要以市场上最有竞争力的薪酬水平来吸引和挽留员工。

3. 混合型。企业根据自身实际使用不同的薪酬策略，比如：在底薪部分使用市场领先策略，在浮动奖金部分使用市场滞后策略。

只有搞清楚了企业业务战略，你才能更好的把握企业是否应该实施年度调薪这个问题。

比如，如果你所在的企业正处于业务快速增长时期，迫切需要以优厚的薪酬政策来吸引人才的加盟。假如你无法按时实施年度调薪，那么，在当今竞争激烈这个市场环境下，企业的薪酬竞争力将大打折扣，吸引最优秀员工加盟也将成为不可能的事情。

（2）企业成本和效益

所有的业务战略说白了就是为了一个终极目的，所有的老板也只关心这一个问题：如何增加企业利润？而实现这个终极目标的所有手段归纳起来无非有两种：增加收入或降低成本。

员工薪酬是企业运营成本的一部分，年度调薪直接影响着企业来年的利润额。按照我国现行的劳动法，员工薪水一旦调上去了，将来再降下来可是很困难的一件事。

基本工资的增长除了带来员工工资成本的上升，还会带来附加的以基本工资为基数计算的其他薪酬和福利成本的增加，

比如年度奖金和保险。因此，除了考虑薪资成本，还需要考虑企业综合成本的增加因素。

通常，只有在企业效益良好、能够赚钱的时候，老板才会同意年度调薪；假如企业处于亏损期，正常情况下根本不会有老板提出调薪这个想法，能不裁员就已经不错了。

因此，在向老板建议调薪之前，HR自己需要先算一笔账，计算一下调薪将会对为企业未来的经营状况带来怎样的影响。此外，这种计算还需要放到一个长远的角度下来看，以我当时做薪酬设计的经历来看，每次我们做调薪方案时，都要预估未来3-5年对企业整体薪酬成本的影响。

（3）企业整体薪酬战略

很多公司实施了全面薪酬战略。所谓全面薪酬，就是说员工从企业得到的不光是到手的工资这一部分收入，还包括短期激励（奖金）、长期激励（股票、期权）、福利（社保、年金）和培训发展机会等各种现金和非现金形式的薪酬工具。

虽然年度调薪调的是员工工资这部分。但是，HR需要把年度调薪放到整体的薪酬战略下来考虑。比如，企业未来准备实施一项新的员工福利政策，会带来一定的员工人工成本的上升，在总体人工成本预算恒定的前提下，年度调薪的预算将会一定程度地缩水。

比如，我之前工作的一家公司，在某年决定改革公司的奖金政策，拟逐年提高员工奖金在整体薪酬中所占比例，直到达

到市场上有竞争力的奖金水平标准，同时让员工的工资+奖金总体保持在市场60分位的水平。另一方面，公司从整体财务角度考虑出发，能够允许的员工人力成本的增长预算是固定的。这样，势必就影响了工资部分预算的增长。

最后的方案：奖金比例在5年内逐年提高，但是工资增长速度显著放缓，其中在实施改革的第一年还冻结了薪水增长（salary freeze）。

除了上述内部因素之外，调薪还要考虑下列外部因素。（1）当地经济发展水平

任何一个市场区域的涨薪幅度与当地经济发展水平紧密相关。在过去20多年里，中国经济高速发展，GDP一直在高位运转，因此，曾经中国企业的员工们也习惯了每年以两位数的比例的工资增长比例。

但是，从2013年开始，中国的GDP增长逐年下降，相应的，薪酬市场的增长也开始减缓，其结果就是：很多企业的整体年度调薪比例下降到5-6%的区间，除此以外，还有大量企业在过去一年或几年中冻结了本企业的年度涨薪计划。

我上周去了印度，印度在过去三年中的GDP平均增长超过了中国，经济发展水平颇像当年的中国一样正在高速增长。因此，最近几年印度的薪酬增长平均水平达到了10%以上也就不足为奇了。

（下列图片请放大阅读）（2）市场同行的薪酬增长

市场因素可能是所有影响调薪的外部因素中最重要的一个。假如你所在行业的竞争对手们明年都纷纷涨薪，而你按兵不动或者涨薪比例远低于市场，在没有其他的薪酬措施改革的前提下，这样做可能带来两个后果：

第一，一年之后你和竞争对手的薪酬水平差异拉大。

第二，你将变得难以吸引市场优秀人才，对保留企业自己的优秀人才的难度也会加大。这也是很多企业不惜花大价钱购买市场薪酬报告的原因。薪酬管理中有一个很重要的概念叫市场定价（market pricing），也就是岗位薪酬水平和年度薪酬涨幅都参照市场制订，薪酬报告对市场定价提供了重要的依据。最后，还有一个容易被很多HR忽略的问题：

很多人读薪酬报告上的年度调薪信息，往往只关心各公司、行业的调薪幅度是多少。实际上，很多薪酬报告的前半部分，还会给出有多少比例的公司会涨薪、多少公司不会涨薪的比例。

比如，下图的薪酬报告中展示了不同行业的涨薪和不涨薪（冻薪）比例：根据这份报告，汽车和零部件行业的2016

年不涨薪比例高达54%，而石油和天然气行业则几乎100%涨薪。因此，在制订年度调薪之前，你需要先关心一下如下问题：你所在的行业到底未来一年的整体涨薪态势如何？有多少准备涨薪？有多少准备不涨？那些不涨薪的企业的理

由是什么？你所在的企业会不会属于此类？等等。

做好了调薪依据的分析，接下来你就可以有的放矢地选择市场薪酬报告来制订本企业的调薪政策了。

确定好是否要实施年度调薪之后，接下来的问题是调多少？大多数人想到的第一个问题就是去找一份市场薪酬报告，从中查未来一年的市场调薪比例预测，然后以此作为本企业调薪的依据。

话说现在市面上的调薪报告鱼龙混杂，免费的、收费的都很多。我现在看了看自己通过各HR微信群免费收到的2016薪酬报告，就至少不下5份。光手机里保存的就有：《MichaelPage 2016年大中华区薪资与就业展望》《HAYS 2016亚洲薪酬指南报告》《2016FESCO 中国薪酬白皮书》《2016 光辉合益薪酬调研及员工效能报告》

市场薪酬报告这么多，到底哪一份才是适合自己的呢？一般而言，企业有三种方法来获取市场薪酬数据：

（1）购买第三方薪酬报告。

这也是最常用的办法。通过购买市场上知名的薪酬调研第三方公司的报告，可以比较全面的掌握所在行业和区域的整体薪资情况。比如，在华的很多外资企业都会购买世界知名大咨询公司的报告，我之前所在公司就会每年固定使用美世公司（Mercer）的报告。

（2）通过咨询公司定制薪酬报告。

有时候，对一个企业而言，可能更关心的是和自己有人才竞

争关系的本行业或者本地区几家同行的薪资情况。因为第三方咨询公司拥有接触各家企业的便利条件，所以可以通过第三方来为自己订制薪酬报告。当然，这样做的成本可能会比第一种高出不少。

接到薪酬报告订制申请之后，第三方咨询通常会定向邀请客户指定的行业和公司，小规模地开展一次薪酬调研，调研题目不限，可以包括年度调薪比例、重点岗位薪资情况，也可能包括员工福利待遇等。

比如，我之前在一家外资半导体公司工作，每年我们的薪酬调研第三方咨询公司就会定向邀请几家主要半导体公司的薪酬主管，来参加年度调研；又比如，我现在所在的汽车行业，每年定期也有第三方咨询公司应某客户要求来定向邀请参加员工购车和用车福利的调研。

当然，参加这样的调研的好处就是，你可以免费或以优惠的价格获得最终的调研报告。

定制薪酬报告的数据更有针对性，对企业来说可靠性更高。不过，使用这类数据时也要小心，因为你想吸引的人才可能来自行业外，而你的人才也有可能流失到其他行业。如果只用定制报告，你就无法看到你所在行业以外的市场数据情况。

（3）通过招聘来了解和验证市场数据

前两种办法可以作为企业收集外部薪酬数据的主渠道，第三

种办法作为辅助手段配合使用，可以用来核实前面两种途径得到的薪酬数据。

招聘人员在面试每一个前来公司的候选人时，都可以利用好这个难得的机会，详细了解对方公司的工资、奖金和福利等情况，然后用这个数据反过来去印证前面两种途径得到的数据的有效性。

这里就会遇到一个问题：市场上各种免费的薪酬报告也很多，能不能使用这些报告中的数据呢？

最简单的一个回答：可以，但是务必小心使用。

以2017年的年度调薪预测比例来看，我手上5份不同的报告就给出了5个不同答案，分别是：6-10%、6%、6.8%、7%和6.9%。到底哪个数据才是你的企业应该参考的呢？

我以前在做薪酬测算时，我的老板都会一再强调，调薪比例并不是拍脑门出来的，一定要有严格的数据和事实支持。换句话说，你的每一个数据都能被justified（理由充足）。

你不能随便从市场上拿来一份报告说，因为市场上是这个数字，所以我们企业也要考虑调薪XX%。这种做事方式，只会被老板给严重质疑的。

具体来说，选市场薪酬报告，我一般会看以下几个因素：第一，公司背景

世界知名大薪酬调研公司的数据可靠性往往是最高的，比如美世、怡安翰威特和海氏等，我就曾经多次参与过这些公司

的薪酬调研。

一般来说，他们的调研态度还是很严谨的：在调研之前，他们会向每家参加调研的客户发出详细问卷，包括公司营业额、人员规模、分布地区、岗位设置等。

以岗位设置为例，这些公司通常提前还会组织专门的岗位匹配会议，邀请参客户的HR坐下来，面对面地将本公司岗位与调研岗位一一匹配，匹配不上的，则薪酬数据不予采纳。在企业调研问卷完成之后，他们通常还会把数据认真核实，有不清楚的会专门给HR打来电话核实。反复核实之后，才会允许数据进入公司的调研数据库。

相比之下，我见过的其他很多所谓的薪酬调研机构，一般就把调查问卷直接发过来让你填数据，然后就能出调研报告了，也不知道后台有没有人来核实参加调研的公司报送的数据真伪情况。

第二，数据库规模

数据库中包含的数据样本越大，获得的调研数据就越有市场代表性。附图是某一个薪酬调研报告的数据规模概况

（图片请放大阅读）：第三，调研参加公司的行业分布

如果调研公司的行业过于集中在某个或几个行业，最终调研数据就会明显倾向该行业。如果你想了解全行业的调薪比例，就最好选那些各个行业都比较平均分布的报告。

比如：下图这个例子中的各行业的分配就比较平均第四，历

年数据对比

这一点是往往容易被忽略的。假如你决定使用某个报告，你最好把它过去几年的版本都要来看看，确保历年的数据的一致性（consistency）。

很多人嫌麻烦，只看当年的薪酬数据，殊不知这样做有可能落入一些质量低劣的薪酬报告的陷阱。有时候，哪怕著名咨询公司的薪酬报告，本着严谨的原则，也有必要审核一下之前的历史数据。

记得当时在做薪酬时，我有一次为了做台湾地区某个岗位的薪酬分析，找来的第三方薪酬机构当中有一家著名咨询公司在台湾的分支机构。就在我踌躇满志准备使用该机构的数据时，老板提醒我，因为这是第一次使用该公司在台湾地区的数据，最好把他们的过去两年同类数据调来看看是否一致。结果和历史数据对比下来很意外，有几个职位在某年的薪资水平莫名其妙地高得很离谱，之后又归于正常。于是，我直接把电话打到台湾，找这家公司的调研负责人了解背后原因，对方支支吾吾了半天没有解释清楚。最后，老板果断放弃使用这份报告，因为他认为编制该报告的人工作态度不够严谨。

这件事也给我深刻地上了一课：正所谓薪酬无小事，你必须本着严谨的态度，对于使用的任何外部数据，都应该做到理由充足（justified）。

最后，在保证了数据来源可靠性之后，你就可以选取你准备使用的薪酬报告了。报告的数量不用多，一般3-4份即可。可是，每份报告的数据可能都不一样，那么具体你该使用哪个数据呢？一个很简单的办法：把你选取的报告分别赋予权重，然后按权重计算出最终结果。

还以上面提到的薪酬报告为例，假如你经过充分考虑后，决定使用其中的三份报告，其中它们对明年的年度调薪预测分别为6%、7%和6.9%，而你根据自己的判断，对它们各自的可靠性（reliability）权重分配分别为40%、30%和30%，把按权重计算的结果相加，最终得到：

6%X40%+7%X30%+6.9%X30%=6.57%

这样，你就可以认为6.57%是一个可靠的外部市场参考值，然后你就可以信心满满地拿这个结果去向老板汇报了。

同理，如果不是年度调薪，而是评估企业某个岗位的市场薪资水平，上述方法同样适用。（1）

确定完年度调薪比例之后，即进入调薪预算分配阶段。

调薪预算金额就是现有年度工资总额乘以调薪比例。比如，企业当前年度员工工资总额为1000万元，明年调薪比例确定为6%，则明年的调薪预算为：1000万X 6% = 60万

很多人会把这6%理解为下一年每名员工都能获得6%的工资增长。这是一个极大的误会，假如HR不能在薪酬沟通中把这个问题向员工和经理解释清楚，将会对后续的人才管理工

作带来极大麻烦。

这里要注意两个问题：

第一：调薪包括绩效调薪（merit increase）和晋升调薪（promotion increase）。前者是全员普调，后者是员工升职需要的调薪。通常整体调薪预算包括了这两部分调薪。基于此，需要从整体预算中拿出一小部分比例作为晋升调薪。

第二，绩效调薪部分最好不要一次用完。因为从本次调薪到下次调薪之间的一年之间，还可能发生各种各样常规调薪以外的情况，比如员工挽留、薪酬微调等，所以尽量留出一小部分作为二次调整之用。

第三，二次调薪因为预算金额极小，所以必须严格限定只适用少数重点员工。比如公司需要重点奖励的和挽留的员工，或者上次调薪之后薪资水平仍然严重偏低的。二次调薪务必向员工和经理沟通清楚，否则大家会把它当作普调一样对待。

因此，很多企业在一年之中有两次绩效调薪的安排，第一次和第二次之间一般相隔6个月；第一次用大部分调薪预算做全员普调，第二次用余下的预算做少量人员的调薪。

举个例子：比如企业当年整体调薪预算比例为6%，则可以做如下分配：（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例（2）0.5%：全年员工晋升调薪（3）1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

（2）

接下来需要设计调薪矩阵，也就是根据员工各个绩效结果级别和现有薪资水平，确定员工调薪幅度的指导原则。

一般来说，每名员工的调薪比例会受两个因素的影响：绩效结果：绩效结果越好，调薪比例越高薪资水平：同等绩效条件下，现有薪资水平越低，调薪比例越高

很多公司会在薪酬管理中使用一个很重要的概念叫Compa Ratio（薪资均衡比例，也简称CR）。CR值等于员工实际薪资水平除以该级别薪资中位值得到的结果。比如，某员工的工资为12000元，在公司薪酬架构中，该员工所在级别的薪资中位值为10000元，则该员工的CR值为：12000/10000=1.2；相反，如果该员工现有工资为9000元，则他的CR值为0.9 CR值意味着什么呢？它可以清楚地表示员工现有薪资水平在公司薪资架构中的位置。一般地，CR值的合理区间通常应该落在0.8-1.2，某些实行宽幅薪酬制度的企业可能会允许0.7-1.3。

一般CR大于1.2可以视为员工薪资过于偏高，需要在未来调薪中谨慎处理；CR小于0.8，可以视为员工薪资过于偏低，需要在未来调薪中优先调整。

一旦有了每个人的绩效结果，再加上每个人的CR值，就可以根据现有预算的调薪比例，测算出每个人的合理调薪比例。

例如，下图是某公司在某年设计的调薪矩阵，英文字母为绩效等级，A为绩效最佳，其中的百分比就是每名员工根据自己的绩效结果和CR值所对应的调薪比例：调薪矩阵确定之后，公司便可以把调薪预算按部门、团队下放，由各部门和团队按照调薪矩阵的指导比例，依次给每个员工调薪。

这里需要注意的是，在实际操作中最好由公司最高管理层统一掌握一小部分比例，而不是把预算全部下放给部门。

因为，自下而上的调薪需求永远都会超出原来预算的。这个时候，就需要由一部分预算放到全公司层面，由公司HR或CEO在全公司范围内统一调配，以弥补部门未能满足的调薪缺口。

还用上面那个案例，可以把预算进一步细分为：（1）4.5%：年初全员绩效调薪比例（其中，部门预算4.0%，CEO掌握预算0.5%（2）0.5%：全年员工晋升调薪（3）1%：六个月之后的重点人员绩效调薪

（3）

团队或部门调薪完成之后，还有最后一步：校准会议（calibration）

调薪是一个自下而上的过程，团队调薪完成之后，要上升到部门层面由部门负责人做校准；部门调薪完成之后，要最后上升到公司层面做校准，公司CEO和HR召集各部门负责人开校准会议。校准目的在于确保各团队、部门在调薪过程中

都遵守公平、公正的原则，避免出现严重违背调薪矩阵中确定的调薪原则的现象。

对于最后的公司校准会议，假如公司员工人数过多，无法将在校准会议上挨个审核每一名员工的调薪比例，我的经验是：抓住首尾、忽略中间。换句话说，重点看那些最高和最低的那批人，找出这些调薪背后的逻辑和理由是什么。至于大部分落到正常调薪区间的员工，就没有必要去一个一个看了。

校准会议结束后，每名员工的年度调薪比例一旦确定，年度绩效调薪即告结束。