在职研究生管理学入门考试复习题

《管理学原理》复习参考题

《管理学原理》复习提纲

一、简释题

1．管理的含义及职能。

管理是各级管理者在执行计划、组织、领导、控制和创新基本职能的过程中，通过

优化配置和协调使用各种资源，从而有效地实现组织目标的过程。

从上面对管理概念的论述中可以看到，管理工作的基本职能，包括计划、组织、领导、

控制和创新。

计划是管理的首要职能，是指管理者为实现组织目标而对工作所进行的筹划活动。

组织职能是指管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。

领导职能是指管理者指挥、激励下级，以有效实现组织目标的行为。

控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。

创新职能是指管理者为适应环境的变化，将科学技术与管理紧密结合起来，以更有效

的方式整合组织内外的资源去实现组织目标的活动。

2．管理的作用。

(1)凡是有人群从事活动的地方都需要管理：

(2)管理是决定一个组织的实力和竞争力的最重要因素之一；

(3)管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一：

(4)生产力的发展推动了管理的发展，而管理的发展又进一步推动了生产力的发展；

(5)管理是促进精神文明建设，提高社会生活质量的重要手段。

3．简述管理理论发展的几个阶段。

管学是从19世纪末开始形成一门学科，纵观管理思想发展的全部历史，大致可以

划分为四个阶：

第一阶段为早期的管理思想，产生于19世纪末以前。

第二阶段为古典的管理思想，指19世纪末、20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰罗、法约尔、马克斯．韦伯(MaxWeber)等。

第三阶段为行为科学理论，在早期叫做人际关系学说，出现于20世纪20年代，以后发展成为行为科学理论，在60年代中叶，又发展成为组织行为学。

第四阶段为现代管理思想，主要出现于第二次世界大战以后。这一时期管理领域非常活跃，出现了一系列管理学派。这些理论和学派，在历史渊源和理论内容上互相影响和联系，形成了盘根错节、互相争荣的局面，被形象地称做“管理理论的丛林”。

4．简述法约尔对经营和管理所作的区分。

法约尔认为，企业的经营活动包括六种：一是技术性活动(生产、制造、加工等)；二是商业性活动(购买、销售、交换等)；三是财务性活动(资金筹集和运用)；四是安全性活动(设备维护和职工安全等)；五是会计性活动(存货盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等)；六是管理性活动(包括计划、组织、指挥、协调、控制)。在这六种基本活动中管理性活动处于特殊地位，企业本身需要管理，其他五项企业活动也需要管理。法约尔还指出，企业中每一位员工为了完成其担负的职责，必须具备相应的能力。

5.法约尔提出的管理的十四项原则是什么?

①劳动分工；②权力与责任；③纪律；④统一指挥；⑤统一领导；⑥个人利益服从整体利益；7合理的报酬；

⑧适当的集权与分权；⑨等级链与跳板；⑩秩序；11公平；12保持人员稳定；13首创精神；14团结精神。这些原则包含了许多成功的经验和失败的教训，为后来的管理研究与实践指明了方向。

6.韦伯提出的理想的行政组织体系有哪些特点?

(1)实现劳动分工。

(2)责权分明、层层控制的等级制度。

(3)所有职务的候选人都是经过严格挑选、任命的。

(4)管理人员专职化、并有固定的薪金。

(5)管理人员不是他所管辖的那个单位的所有者。

(6)管理人员要遵守有关的规则、纪律和制度。

7．人际关系学说有哪些基本观点?

人际关系学说其基本观点包括以下几个方面。

(1)工人是社会人而不是经济人

(2)企业中存在着“非正式组织”

(3)生产效率的提高主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系

(4)存在着“霍桑效应”

8．现代管理学派都有哪些主要流派构成的。

(1)管理程序学派。管理程序学派主要研究管理的过程和职能。

(2)行为科学学派。行为科学学派是在以梅奥为代表的人际关系学说的基础上发展而成的，它强调在企业管理中对人的心理与行为的研究，通过满足人的合理需要和建立良好的人际关系来提高员工的工作积极性。

(3)决策理论学派。决策理论学派的代表人物是美国卡内基一梅隆大学教授赫伯特*西蒙。

(4)系统管理理论学派。系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。

(5)权变理论学派。也称“因地制宜”学派。

(6)管理科学学派。管理科学学派又称数理学派，它是泰罗科学管理理论的继续和发展。

(7)经验主义学派等。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理。

9．什么是管理原理?管理原理的主要特征?

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本规律，是人们对各项管理制度和管理方法的高度综合、概括与提炼，是现实管理现象的抽象，反映了管理的客观要求和管理的一般规律性，因而，它对一切管理活动具有普遍的指导意义。管理原理的主要特征是：第一，客观性；第二，概括性；第三，稳定性；第四，系统性。

10．计划及其在管理中的作用。

答：计划就是一种决策过程，通过此种过程，管理者针对组织的未来设定目标，以及对

既定目标拟定出合理的实现途径。

(1)为组织成员指明方向，协调组织活动。

(2)为组织的未来预测变化，减少冲击。

(3)减少重复和浪费性的活动。

(4)有利于进行控制。

此外，计划还可通过对各种方案详细的技术分析来选择最佳的活动方案，从而大大减少由于仓促决策而造成的损失。计划工作还有助于我们在最短的时间内完成工作，减少迟滞和等待，促使各项工作均衡稳定的进行。11．计划的表现形式有哪些?

宗旨、目标、战略、政策、程序、规章、规划、预算。

12．综合计划的编制程序。

(1)搜集资料的准备；

(2)任务或目标的分解；

(3)目标结构的分析；

(4)综合平衡；

(5)编制及下达行动计划。

13．实施目标管理的步骤。

(1)制定目标；

(2)执行目标；

(3)评价成果；

(4)实施奖惩；

(5)制定新目标并开始新的目标管理循环。

14．预测的概念及与计划的关系。

答：预测是指对未来环境所作出的估计。它以过去为基础推测未来，以昨天为依据估算将来，以已知预计未知。预测是联系过去和未来的桥梁,是计划工作的前提条件。

计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。预测要说明的是将来会怎样，即在一定的条件下，如果不采取措施和行动，估计将会发生什么样的变化。计划要说明的问题是要使将来成为怎样，即应当采取什么措施和行动来改变现存的条件，并对未来作出安排和部署，以达到预期的目标。

15．预测的类型。

答：预测有三种重要类型，包括长期预测、短期预测和滚动预测。

(1)长期预测。根据过去的经验能表明经营和经济条件在遥远的将来可能发生的变

化。比较有代表性的长期预测总要对未来一至五年中的各种条件作出预测。

(2)短期预测。短期预测一般比长期预测具体。时间通常是从几天到一年。

(3)滚动预测。把长期预测和短期预测结合为一种综合预测，处于不断更正中。如果目标没有实现或条件发生了变化，管理部门就要对其滚动预测进行调整。

16．决策的过程与影响因素。

答：(1)决策过程。①研究现状，判断改变的必要。②明确决策目标，拟定备选方案。③对备选方案进行评价、比较和选择。

(2)决策的影响因素。①环境。环境的特点影响着组织的活动选择。②过去的决策。今天是昨天的继续，明天是今天的延伸。③决策者对风险的态度。组织及其决策者对待风险的不同态度会影响决策方案的选择。愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境作出反应以前就已经采取进攻性的行动；而不愿意承担风险的组织，其活动则要受到过去决策的严重限制。④组织文化。组织文化制约着组织及其成员的行为以及行为方式。在决策层次上，组织文化通过影响人们对变化的态度而发生作用。

17。判断集权组织与分权组织的标准。

答：(1)下级管理者作出决策的数目。在一个组织中，下级管理者作出决策的数目越多，则表明该组织越是倾向于分权。

(2)下级管理者作出决策问题的重要程度。在一个组织中，下级管理者作出决策的问题越是重要，则表明该组织越是倾向于分权。

(3)上级管理者对下级人员的决策的控制程度。在一个组织中，上级管理者对下级人员的决策控制的程度越低，则表明该组织越是倾向于分权。

18．影响组织结构设计的因素。

答：(1)组织战略

组织结构是组织实现目标的工具，因此，构建组织需要依据组织总战略目标使得结构与战略相适应，组织结构应该服从并支持组织的战略。

(2)组织规模

规模是影响组织结构的一个不可忽视的因素，不同的组织规模对组织所采用的结构类型同样有明显的相关性，适用于仅在某个区域市场上生产和销售产品的组织结构形态不可能也适用于在国际舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。

(3)组织采用的技术

一般而言，技术越是常规，相适应的组织结构就趋向于标准化，即机械式的组织结构与常规技术相配合；相反，越是非常规的技术，结构就越应该是有机式的、灵活的。

(4)环境

①就职务和部门设计而言，社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容不同，最终影响到组织所设立的职务和部门不一样。

②就各部门而言，环境不同，组织内部工作难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。

③就组织总体特征而言，外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不同的。

19．组织结构设计的程序。

(1)确定组织目标；

(2)确定业务内容；

(3)确定组织结构；

(4)配备职务人员；

(5)制定职责权限；

(6)联成一体。

20．组织结构变化的趋势。

答：组织结构的变革主要有三大趋势：一是围绕提高组织应变能力、价值增值能力，进行企业流程再造，划小核算单位，使组织制度非层次化、组织规模小型化；二是努力减少组织管理层次，加强横向联系，建立虚拟企业和团队组织，使组织结构扁平化、网络化；三是调整组织结构，使之适应企业与市场的新型关系、适应调整后的企业供应链、适应新的战略联盟。

21．动机及其对行为的作用。

答：动机是引发、维持、引导个体行为的内部生理、心理因素的总和。

动机对行为的作用主要有以下几方面：

(1)引发行为的作用。

(2)维持行为的作用。

(3)导向目标的作用。

22．群体及其特征。

答：群体是由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组成，其成员具有共同的目标，彼此意识到同属一个集体。

群体有如下特征：

(1)群体是由两个或两个以上的个体构成的，只有一个人不能成为群体。

(2)群体中的个体之间存在相互作用和依赖的关系，这种关系是互动的，无论这种互动是语言的，还是非语言的，是有意识的，还无意识的。

(3)群体成员具有共同的目标，个体之所以要组成一个群体，是因为他们需要努力才能实现共同的目标，没有共同的目标，没有吸引力，群体必将会是一盘散沙。

(4)群体成员彼此意识到他们都是同属于一个集体的成员，并能与非群体成员相区分。

23.群体凝聚力及其影响因素。

答：凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。

群体凝聚力的影响因素

(1)群体成员在一起的时间。人们在一起的时间长短影响到相互之间的凝聚力。

(2)加入群体的难度。加入一个群体越困难，这个群体的凝聚力可能越强。

(3)群体规模。群体规模越大，群体成员之间相互作用就越难，因此，群体凝聚力就越小。

(4)群体外部的威胁。如果群体受到外部攻击，群体的凝聚力会增强。

(5)以前的成功经验。如果群体一贯有成功的表现，就容易吸引和团结群体成员。

24.激励的过程与原则。

答：所谓激励，就是激发人的动机，诱发人的行为。激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要—行为一满意”的一个连锁过程。一个人从有需要直到产生动机是一个“心理过程”，激励就是管理者采取刺激措施作用于这一“心理过程"来促使符合组织目标的行为产生。当被激励者的行为符合要求，那么产生的结果就能够使被激励者的需要得到满足，同时管理者获得满意。这一过程有可能是重复的，也有可能是一次性的。

原则：

①物质利益原则；

②公平原则；

③多样化与差别化原则。

25.有关激励的典型理论。

答：马斯洛的需要层次理论；

双因素理论：也称“激励—保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。道格拉斯*麦格雷戈提出了有关人性的两种截然不同的观点：一种是x理论，另一种是Y理论。美国行为学家弗鲁姆提出的期望理论认为，一个人从事某项活动的动力(激励力)的大小，取决于“某项活动成果的吸引力的大小”和“获得预期成果的可能性(即概率)的大小”这两个因素。用公式表达即为：激励力=效价×期望值公平理论公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代提出来的，也称为社会比较理论。

强化理论是由美国心理学家、行为科学家斯金纳提出的，又称为“行为修正理论”。

26．领导与管理的区别。

答：领导和管理是有很大区别的。从本质上说，管理是建立在合法、有报酬和强制性权力基础上对部下下命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。这个过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。领导则不同，领导更多的是建立在个人影响力以及模范作用的基础之上。领导从本质上讲是一种影响力，是一种追随关系，所以领导者与职位、职务、职责都没有直接的必然的联系。只有当管理者具有影响力时才是一位领导者。

领导和管理之间的三个典型的区别如下：

(1)管理比领导更正式，更多地采用有组织、有条理的方法和严格控制的办法。

(2)领导应对组织高瞻远瞩。

(3)管理要通过其他人来完成工作。

27．沟通的重要性。

答：一般来说，沟通在管理中具有以下几方面的重要意义：

(1)沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

(2)沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。

(3)沟通还是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。

28．沟通的个体障碍及其克服。

答：沟通的个体障碍：(1)人与人之间的障碍，包括由于员工的情绪和看法而带来的问题。(2)选择了错误渠道或媒介发送信息也可以使沟通产生困难。(3)语意通常会产生沟通问题。(4)语言和非语言沟通中的不一致会使得接受者感到迷惑。

沟通个体障碍的克服可采取以下措施：(1)积极倾听。(2)个体应选择发送信息的正确渠道。(3)发送者与接受者应共同努力以理解对方的观点或立场。(4)通过四处走动进行沟通。

29．沟通的组织障碍及其克服。

答：组织障碍：(1)地位与权力差异问题。(2)部门间不同的需要和目标形成了对沟通的干扰。(3)信息流动也许不适合组织的任务。(4)缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率。

管理者可以通过改善组织行为来鼓励积极有效的沟通。

(1)管理者要为组织创造一种信任和公开的气氛。(2)管理者应开发并使用来自各方的正式信息渠道。(3)管理者应鼓励使用多种渠道沟通，包括正式和非正式渠道。(4)结构应适合沟通需要。

30．描述控制的过程。

(1)建立标准；

(2)衡量对比；

(3)分析偏差与纠偏措施。

31．管理中控制发生的原因是什么?

(1)环境的变化；

(2)组织活动的分散性；

(3)工作能力的差异性。

32．什么是创新?创新包括哪几种情况?

创新是把一种发明引入经济之中，从而给经济带来较大的影响或发生较大的变革。

创新包括下列五种情况：

引入一种新产品或提供一种产品的新的质量；采用一种新的生产方法；开辟一个新市场；获得一种新原料或半成品的新供给的来源；实行一种新的组织形式。

33．管理创新的内容包括哪些?

(1)管理方法的创新；

(2)管理工具的创新；

(3)管理模式的创新。

34．创新的特点有哪些?

答：创新具有以下特点：

(1)创造性。创造性所进行的活动与其他活动相比，具有突破性的提高。也可以说，创新是一种创造性构思付诸实践的结果。

(2)风险性。由于创新的过程涉及许多相关环节和影响因素，从而使得其创新结果存在一定程度的不确定性，也就是说，创新带有较大的风险性。

(3)高收益性。企业创新的目的是要增加企业的经济效益和社会效益，以促进企业发展。在经济活动中高收益往往与高风险并存，创新活动也是如此因而尽管创新的成功率较低，但成功之后可获得的利润却很丰厚这就促使企业不断投入创新。

(4)系统性和综合性。企业创新是涉及战略、市场调查、预测、决策、研究开发、设计、安装、调试、生产、管理等一系列过程的系统活动。这一系列活动是一个完整的链条，其中任何一个环节失误都会影响整个企业创新的效果。同时，与经营过程息息相关的经营思想、管理体制、组织结构的状况也影响着整个企业的创新效果。所以，创新具有系统性和综合性。

(5)时机性。时机是时间和机会的统一体，也就是说，任何机会都是在一定的时间范围内存在的。如果我们正确地认识客观存在的时机并能充分地利用时机，就有可能获得较大的发展；反之，如果我们错过了时机，我们的种种努力就会事倍功半，甚至会前功尽弃，出现危机。

(6)适用性。创新是为了进步与发展，因而只有能够真正促使企业发展和进步的创新，才是真正意义上的创新。

35．创新的主体有哪些?他们分别充当什么角色?

创新主体是创新过程的参与者和创新活动的承担者，他们自始至终参与创新，并有意识、有目的的将创新付诸于实施。具体来说，创新主体主要由企业家、企业内有创新精神的管理者和员工这三部分人员所组成，并且各自在创新中扮演着不同的角色，承担着不同的职责和功能。

企业家是指敢于承担风险的组织者和经营者，一般是从事企业管理实践的高级管理人员，也被称为是工业进步的策划者和生产的主要代理人。

有创新精神的管理者也被称为内企业家。所谓内企业家就是对公司内的企业家的简称，是指那些在现行公司体制内，富有想象力、有胆识的、敢冒个人风险来促成新事物出现的公司中层和基层管理者。

有创新精神的员工。这里之所以强调有创新精神的员工，是因为创新是具有风险性的，需要有知识、智力和胆识才能产生创新意识。虽然单个员工成为创新主体非常困难，但员工作为一个群体成为创新主体却是完全可能的。一方面是由于企业管理的重心逐渐下移，另一方面，作为群体的员工，能够产生大量的管理创意，具有被提炼、综合、实施的价值。通过上述分析不难发现，企业管理的三个层次——最高决策层、中间管理层和作业管理层都可能成为管理创新的主体，管理创新的主体绝不仅仅限于企业家。企业家在管理创新中扮演着极为重要的角色，这与他所处的管理职位和拥有的管理职权是密切相关的。当企业成为创新主体时，创新过程的进展应当更为容易，而其他人员若要成为创新的主体则困难得多，这既与企业家的管理风格有关，更与企业的创新机制和创新环境有关.

36．企业家如何捕捉创新机会?

(1)从意外情况中捕捉创新机会；

(2)从实际和设想的不一致中捕捉创新机会；

(3)从过程的需要中捕捉创新机会；

(4)从行业和市场结构的变化中捕捉创新机会；

(5)从人口状况的变化中捕捉创新机会；

(6)从观念和认识的变化中捕捉创新机会；

(7)从新知识、新技术中捕捉创新机会。

37．企业如何开发创新能力?

企业创新能力的开发应该从以下几方面着手：

(1)加大创新资源的投入；

(2)转变思想观念，提倡创新精神；

(3)建立一个富有激励性的创新机制；

(4)重新构建创新的组织结构，建立学习型组织。

38．什么是组织资源?具体包括哪些方面?

答：所谓组织可调动的资源是指组织在实现既定目标中可调动的所有资源。

组织资源可以分为人力资源、资本资源、物资资源和信息资源。

(1)人力资源是指组织工作中拥有的成员的技能、能力、知识以及他们的潜力和协作能力。

(2)资本资源是指货币资本和现金。

(3)物资资源是指组织存续所需要的诸如土地、厂房、办公室、机器设备、教学设施、各种物质材料等物资。

(4)信息可以有两类，一类是知识性信息，另一类是非知识性信息。

39．企业物资管理的内容及目标。

内容：物资的计划管理；物资的料源组织；物资消耗管理；存货管理；仓库管理；供料组织。

目标：保证正常生产；加速物资周转；降低物资费用；建立良好的协作关系；建立完整的物资管理信息系统。

40.信息在管理中的作用。

(1)信息是预测的基础。

(2)信息是决策的前提。

(3)信息是协调和控制生产经营活动的依据。

(4)信息是组织的一项重要资源。

41．企业家创新精神主要表现在哪几方面?

答：企业家精神主要表现在以下几个方面：

(1)创新意识。

(2)实干精神。

(3)机会意识。

(4)奉献精神。

42．组织文化的特点。

组织文化的核心是组织的价值观；组织文化的中心是以人为主体的人本文化；组织文

化的管理方式，是以软性管理为主；组织文化的重要任务是增强群体的凝聚力。

43．组织文化及其构成要素。

答：组织文化是组织在长期发展过程中形成和发展起来的，被组织成员所接受和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维模式和行为规范的总和。

组织文化的构成大致可以划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层。

精神层主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂，是形成物质层和制度层的基础和原因。

制度层是组织文化的中间层次，主要是指对企业组织和企业员工的行为产生规范性、约束性影响的部分，它规定了企业成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准则。

组织文化的制度层主要包括以下三个方面：(1)一般制度。(2)特殊制度。(3)企业风俗。

物质层这是组织文化的表层部分，它是企业创造的器物文化，是精神层和制度层文化的载体和表现，它能折射出企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审美意识。

44．组织文化的功能。

答：组织文化的功能主要有以下几方面：

(1)导向功能；作为观念形态的组织文化一经形成和确立，就会产生一定的导向作用。

它可以引导员工规范自己的行为，激发员工把自己的理想与组织的具体发展目标结合起来，进而把组织目标与

个人目标融为一体。

(2)凝聚功能；组织文化的凝聚功能在于它可以增强组织的凝聚力。这种凝聚力来源于组织文化的同化、规范和融合作用。组织文化通过建立为组织成员所共同接受和遵循的价值观念，把组织成员的个人目标同化为组织目标，改变了组织成员以自我为中心的个人价值体系，使全体成员同心协力地为组织目标而努力工作。

(3)激励功能；所谓激励功能，就是组织文化通过满足组织成员的需要，引导组织成员产生强大的内在动力，起到激发、调动员工积极性的作用，使之为实现组织的目标而努力奋斗。

(4)约束功能；组织文化的约束功能不仅仅表现在通过其物质和制度层的各种物质形式和规章制度来约束员工的行为，更主要的是通过组织文化对成员的行为形成一种无形的群体压力。

(5)辐射功能；是指组织文化对社会所产生的影响作用。组织文化与社会文化紧密相连，在受社会大文化影响的同时，也潜移默化地影响着社会文化，并对社会产生了一种感应功能，成为社会改良的一个重要途径。

(6)延续功能；组织文化的形成是一个复杂的过程，常常会受到经济、政治、社会文化以及自然环境等诸多因素的影响。因此，它的形成和塑造不是一蹴而就的，必须经过长期的耐心倡导和精心建设，并在实践中不断总结、修改、充实和升华。组织文化一经形成，就会具有自己的历史延续性而持久不断地起着应有的作用，并且不会因为领导层的人事变动而立即消失。

45．企业的社会责任。

企业的社会责任是指企业在承担法律责任和经济责任之外，还应承担保护和增进社会公共利益与长期利益的义务。企业社会责任的内容包括企业对投资者的责任；企业对顾客的责任；企业对员工的责任；企业对环境的责任；企业对合作者和竞争者的责任；企业对所在社区的责任。

46．文化的管理功能。

(1)文化给人以认同感；

(2)文化的知识可以使人更好地相互了解；

(3)文化的认知和技巧对发展和影响组织文化是十分有用的；

(4)文化的概念和特征对于分析工业化是十分有用的；

(5)文化的洞察力和工具对跨国经营管理十分有帮助；

(6)文化敏感力对于那些从事国际贸易的入来说是十分重要的；

(7)文化的敏锐性可以使我们认识和发现市场需求的多样性；

(8)无论是在国内还是在国际经营中，文化的敏感力都可以用来修正原有的经验；

(9)文化的敏感力和技巧应在所有的涉外系统中发展；

(10)文化的接受力可以提高一个人参与国际组织和会议的程度；

(11)精通文化可以使人应付经验转换期的挫折，提高一个人对转换管理方式的适应力。

47．实施跨文化管理战略的内容。

(1)识别文化差异，发展文化认同；

(2)进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人员；

(3)建立共同价值观，建设“合金”企业文化；

(4)人才管理本土化。

二、辨析题.(要求：判断所给命题的正误，然后说明理由)

1．管理作为人类社会的一种特有现象，起源于私有制的产生。

答：错

管理活动自古有之，它同人类历史一样悠久。哪里有人类共同活动，哪里就有管理，凡是一个由两个人以上组成的，有一定活动目的的集体就离不开管理，正如马克思曾经指出的：“一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”因此，可以说管理是一切有组织活动中必不可少的组成部分，管理是人类共同活动的产物，是分工、协作的产物，而不是私有化的产物。

2．就管理的作用而言，管理就是提高劳动生产率的手段。

答：错

①凡是有人群从事活动的地方都需要管理；②管理是决定一个组织的实力和竞争力的最重要因素之一；③管理水平是决定一个国家兴旺发达的重要因素之一；④生产力的发展推动了管理的发展，而管理的发展又进一步推动

了社会生产力的发展；⑤管理是促进精神文明建设，提高社会生活质量的重要手段。

3．管理的二重性就是指管理的先进性和可行性。

答：错

任何社会生产过程都是在一定的生产方式、一定的生产关系下进行的，即生产过程具有两重性。因此，对生产过程进行的管理也就存在着两重性：一种是与生产力、社会化大生产相联系的自然属性；另一种是同生产关系、社会制度相联系的社会属性。

4．管理的自然属性是指管理与社会上层建筑相联系。是一定生产关系的体现，它力求维护与完善现有的生产关系。

答：错

管理是合理组织生产过程，使劳动对象、劳动手段和劳动力等要素得以有效组合，从而形成生产力的必要条件。管理自身也是组成生产力的一大要素。管理的这种属性为一切组织的管理活动所具有，是管理的共同性的表现，它不带有阶级性，是一种自然属性。

5．古典管理理论是指中国古代的管理理论。

答：错

古典管理理论，指19世纪末至20世纪初在美国、法国、德国等西方国家形成的有一定科学依据的管理理论，其代表人物有泰罗、法约尔、马克斯·韦伯(MaxWeber)等。

6．泰罗是科学管理理论的代表人物，他首创的科学管理制度对管理理论的发展有重大的影响。因此被人们称为“现代管理之父”。

答：错

泰罗被后人称为“科学管理之父”。

7．泰罗所讲的“精神革命”就是提倡劳资双方都要无私奉献。

答：错

泰罗认为要实行科学管理，工人和雇主两方面都必须进行一场“精神革命”，就是要从对立转向合作，共同为提高劳动生产率而努力。这也就是通常所说的“大饼原理”，即只有大家共同把饼做大以后，每个人才能分到更多。

8．马斯洛在大量研究的基础上指出，人的基本需要有生存需要、相互关系和谐的需要、发展的需要等三种。

答：错

马斯洛提出的是人类需要有五个层次：生理上的需要；安全上的需要；社交的需要；自尊心的需要；自我实现的需要。

9．决策是指根据实际情况，为实现组织的既定目标对未来的工作进行规划和安排的活动。

答：错

决策是为实现一定的目标，在充分掌握信息并进行深入分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从诸多方案中选择一个合理方案的分析判断过程。狭义的决策是一个选择过程，其结果是从众多备选方案中选择一个，放弃其他方案。广义的决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

10．管理原理就是管理过程中所要遵循的原则。它本身没什么具体内容。

答：错

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本规律，是人们对各项管理制度和管理方法的高度综合、概括与提炼，是对现实管理现象的抽象，反映了管理的客观要求和管理的一般规律性，因而，它对一切管理活动具有普遍的指导意义。

11．计划是指在决策的前提下，进一步根据实际情况，为实现组织既定目标对未来的工作进行规划和安排的活动。

答：对

计划既设计目标(做什么)，也设计实现目标的方法(怎么做)。计划工作需要选择目标以及完成既定目标的行动，这首先需要预测(即对未来环境作出估计)和制定决策(从各种可选择的、将来的行动方案中进行挑选)。因此，计划就是一种决策过程，通过此种程，管理者针对组织的未来设定目标，以及对既定目标拟定出合理的实现途径。12．目标管理就是对组织长期计划的管理。

目标管理是组织中由总体目标引导各个部门直到每个成员制定各自的分目标和个体目标，并据此确定行动方案，组织实施，定期进行成果考核的管理方式，是参与管理、自我控制的一种形式。

13．管理幅度是指一个管理人员的职责范围。

答：错

所谓管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。这个概念强调了两点：一是指在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数；二是指有效管辖的下级人员数。

14．直线职能制组织是最早、最简单的一种组织形式。其特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列的。各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

答：错

直线职能制组织是吸收了直线制组织和职能制组织的优点的一种组织形式。其特点是组织中设置了两套系统，一套是按命令统一原则组织的直线指挥系统，另一套是按专业化原则组织的职能系统，职能系统的管理人员是直线指挥人员的参谋，只能对下级机构进行业务指导，而不能对其进行指挥和命令。

15．管理者就是领导者。

答：错

领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴，但是除了领导，管理还包括计划、组织、控制等其他内容。领导者与管理者也是有区别的。领导者不一定是管理者，管理者也不一定是领导者。因为领导从根本上讲是一种影响力，是一种追随关系，所以领导者与职位、职务、职责都没有直接的、必然的联系。而管理者是组织中有一定职位并负有责任的人，他存在于正式组织之中，而只有当这位管理者有影响力时才是一位领导者。

16．现场控制是指在活动和任务完成之后，用取得的实际结果与原计划标准进行比较。并把导致取得结果的经验和产生失误的原因作为将来工作的借鉴，其目的是为了评价已有的成果和确保未来行为的正确，防止偏差的产生。

答：错

现场控制是指主管人员对正在进行的工作进行监督指导，以确保达到预期结果，其目的在于及时发现问题，及时解决问题，不致使问题成了堆或者造成更大的损失。

17．创新就是发明。

答：错

发明只是一种为了改进产品、工艺、设计或提高生产和管理效率而提出的方案、样品或思想。技术上的发明可以申请专利或获得奖励，但不一定能发展成技术创新，当一项发明只停留在设想或样品阶段，则与技术创新无关。只有当发明投入生产，并投放市场取得经济效益时，它才能成为技术创新的起始部分。因此，创新是一个经济概念，也是一个全过程的系统活动，而发明如果能成功也只是创新的一个阶段。另外，创新在多数情况下不是由自己的发明引起的。

18．创新的主体就是管理的主体。

答：错

创新主体与管理主体是两个相互联系、相互区别的范畴。任何人都可能是创新的主体，但并不是任何人都是管理的主体。管理主体是指那些拥有管理职权、承担管理职责、享有管理利益的人员，即管理者。而创新的主体则既可以是管理者，也可以是被管理者。由于创新是管理主体的主要职责，因此管理主体都必然是创新主体，但创新主体却不一定都是管理主体。可见，创新主体是一个比管理主体范围更加宽泛的概念。

19．决策的过程就是拍板做决定。

答：错

决策包括许多阶段的工作：决策的核心是在分析、评价、比较的基础上，对活动方案进行选择；选择的前提是拟定多种可行方案，即备选方案；要拟定备选方案，首先要判断是否有必要调整组织活动、改变原先决策，制定调整后应达到的目标。所以，决策过程包括研究现状，明确问题和目标，制定、比较和选择方案等阶段的工作内容。同时，在整个过程中，决策者会受到组织文化、环境、过去决策以及他们自己对待风险的态度等多种因素的影响。

20．控制就是对组织内部人员的控制。

组织的控制范围很广泛，主要可以分成三大块：①对组织目标计划的控制；②对资源投入的控制，对资源投入的控制主要包括：人员控制、信息控制、资金使用控制、设备和技术装备控制、物资消耗控制和库存控制等；③对组织运行活动的控制，对组织运行活动的控制主要包括：组织绩效控制、生产作业控制以及公关行为控制。21。授权和分权都是将权力下授。没有太大的区别。

答：错

集权和分权都是指上下级之间决策权力分配后的结果，是对一种状态的描述。而授权则是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程。这就是说，分权是授权行为所导致的一种结果，与此相对应的则是集权。

虽然分权同授权密切相关，但分权的含义却更广。它反映了组织与管理工作中的一种哲学、理念。它要求认真选择哪些决策权要下放、哪些决策权要由较高一级或上层掌握，选择用以指导决策的特别政策，选择和培训员工以及进行充分的控制。实际上分权的政策反映在管理的各个方面。

22．文化和管理是两个没有关系的概念

答：错

管理本身就是一种文化，管理不只是一门科学，还是一种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言；文化也是管理的一种手段，文化具有管理的功能；文化与管理具有共生性。

三、论述题

1．试述管理二重性的内容及学习意义。

(1)管理的自然属性

管理是合理组织生产过程，使劳动对象、劳动手段和劳动力等要素得以有效组合，形成生产力的必要条件。管理自身也是组成生产力的一大要素。管理的这种属性为一切组织的管理活动所具有，是管理的共同性的表现，它不带有阶级性，是一种自然属性。

(2)管理的社会属性

管理是在一定的社会中进行的，必然受到其所处社会的生产关系和各种社会关系的制约。这种管理活动必然要反映社会制度以及文化的特点，服从生产资料所有者实现其生产目的以维护现有生产关系的需要。管理的这种性质表现出管理的特殊性的一面，带有阶级性，是一种社会属性。

(3)学习管理两重性原理的意义

可以正确地指导和组织各项管理活动；可以指导我们正确地学习国外先进的管理理论和方法，建立有中国特色的管理理论。

2．试述泰罗科学管理理论的主要内容及对提高我国企业管理水平的现实意义。

可分三方面论述：

(1)泰罗科学管理理论的主要内容有：

①科学管理的根本目的，就是要谋求提高劳动生产率。②工作定额原理，即通过调查研究制定出有科学依据的工作量定额。③能力与工作相适应原理，即人与职责要相称。④标准化原理，即要采用标准的操作方法，工人使用的工具、机器、材料和所处的工作环境都应该标准化。⑤实行差别计件工资制。⑥计划与执行相分离。

(2)贡献：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学，泰罗在研究过程中表现出来的讲求效率的优化思想、重视实践的实干精神、调查研究的科学方法也是难能可贵的。但他把人看成单纯追求金钱的“经济人”，仅重视技术因素，而不重视人的社会因素，这使得科学管理理论又有很大的局限性。

(3)意义：泰罗的科学管理理论对各国的工商界产生了极大的影响，尤其是他的以提高劳动生产率为中心的思想，对我国目前企业管理仍然有现实意义。联系我国实际很多企业经济效益低，管理的基础工作差，缺乏科学的工作方法和工作定额，如果有批判的吸取他的科学管理理论，既符合我国的国情，也符合“三个代表”重要思想和创建和谐社会的要求；他的物质利益是劳资双方合作的基础，把人看成“经济人”的观点，如果抛开阶级的成分，在目前阶段，在我国企业管理中仍有合理的成分。

3．试述管理原理的特征及学习研究管理原理的意义。

管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本规律，是人们对各项管理制度和管理方法的高度综合、概括与提炼，是现实管理现象的抽象，反映了管理的客观要求和管理的一般规律性，因而，它对一切管理活动具有普遍的指导意义。管理原理具有以下特征：

(1)客观性。管理原理是对管理的实质及其客观规律的表述，它与管理工作中所确定的原则有严格区别，违背了原理必然会遭到客观规律的惩罚，带来严重的后果。原则是由基本原理引伸出来的，是人们规定的行动准则，它的确定虽然应以客观真理为依据，但有一定的人为的因素，带有较强的指令性和规范性，谁违反了规定的原则，就要受到群体组织的制裁。

(2)概括性。管理原理是现实现象的抽象和概括，它所涵盖的事物很广泛，涉及自然界与社会的许多领域，既包括人与人的关系，也包括人与物的关系，还包括物与物的关系。

(3)稳定性。管理原理是在一定时期内为人们所相信的基本规律，反映了人们对客观世界的认识，它又是相对稳定的、确定的，具有："公理的性质”。不管事物的运动、变化和发展的速度多么快，在一定时期内这个确定性是相对稳定的。因此，管理原理能够被人们正确认识和利用，从而指导管理实践活动取得成效。

(4)系统性。管理原理中的各个具体原理组成了一个完整的有机体系。它不是各种繁琐的概念和原则的简单堆砌，也不是各种互不相关的论据和论点的机械组合，而是根据管理现象本身的有机联系，形成一个相互联系、相互转化的完整的统一体。

学习意义：

有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性；有助于掌握管理的基本规律；有助于迅速找到解决管理问题的途经和手段。

4．试述管理中人本原理的主要内容。

答：人本原理就是管理应“以人为中心”，尊重人、依靠人、为了人、发展人，这是做好管理工作的根本。

人本原理的要点有：

(1)员工是企业的主体。管理者一定要正确地认识人、尊重人、依靠人，要坚决摒弃传统管理中把人视为机器附属物的错误思想，树立“贵人贱物”的理念。

(2)管理者应重视满足员工的合理需要。需要是人类行为的动力源泉。满足员工的这些合理需要，将会极大地调动人的积极性，同时也有助于人的良好个性的形成，最终实现人性最完美的发展。

(3)管理就是为人服务。这里的“人”既包括企业内部参与企业生产经营活动的员工，也包括企业外部消费企业产品与服务的顾客。

5．试述决策的作用。

答：决策是为实现一定的目标，在充分掌握信息并进行深入分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从诸多方案中选择一个合理方案的分析判断过程。狭义的决策是一个选择过程，其结果是从众多备选方案中选择一个，放弃其他方案。广义的决策还包括在作出最后选择之前必须进行的一切活动。

决策的重要作用主要有以下几点：

(1)决策是决定组织活动成败的关键。

(2)决策贯穿于管理的全过程。

(3)决策是管理的科学性与艺术性的统一。

6．试分析目标管理的优缺点? 、

答：整个组织范围内的计划方法被称为目标管理(management by objective,简称MBO)。是美国管理学家德鲁克1954年提出来的。一般来说，目标管理包括组织目标的确立和交流：确定同这些目标直接相关的个人目标以及与目标有关的定期业绩考核和最终检查。

目标管理的一个重要优点：首先，它是一种合理的体系，组织中的每个人都能比较耷易地理解这一体系。通过目标管理，可以明确任务、形成激励，引导组织成员自我管理，从而提高了组织管理和控制的有效性。由于把实际业绩或某一目标的实现直接同个人应得报酬联系起来，因此，它是一种非常重视对下属人员激励的、适用于整个组织范围内的计划体系。

其次，目标管理对正在履行其职责的管理人员也是一种直接的帮助。很多组织之所以失利，的确是因为它们的管理人员不知道要求他们实现的目标究竟是什么，而在实行目标管理的地方，这些目的和目标则全都得到了明确且详细的说明。

目标管理的局限性主要表现在强调短期目标，易于诱发短期行为；无法权变，缺乏灵活性；另一个局限涉及那些在不稳定的、变化无常的环境中活动的组织。这类组织必须利用不确定目标(指导性计划)进行管理，在这种情况下，企图提出具体目的和目标的目标管理通常是不适用的，目标设置困难；评价困难。

7．试述管理幅度与管理层次的关系以及影响管理幅度的因素。

答：所谓管理幅度，是指上级管理者能直接有效地管辖的下级人员数。这个概念强调了两点：一是指在组织所形成的不中断的等级系列中直接上级对直接下级的管辖人数；二是指有效管辖的下级人员数。

所谓管理层次，是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。在组织规模一定的条件下，管理幅度和管理层次成反比例的关系。管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少，这种类型组织就称为扁平型结构；管理幅度越小，组织的管理层次就越多，这种类型的组织结构就称锥型结构。

影响管理幅度的因素：

(1)上下级管理者的管理能力。上级管理者的管理能力越强，其管辖的下级人员数就可以越多。如果下级管理者的管理能力越强，则上级管理者的管理幅度就可以越大。

(2)上级管理者对下级人员的授权的明确程度。上级管理者对下级人员的授权越是明确，下级管理人员在运用职权履行其职责时就可以较少地向上级管理者汇报和请示，这样，上级管理者可以有更大的管理幅度。

(3)上级管理者必须承担的菲管理职责。上级管理者在其工作时间里往往要承担一些非管理方面的职责，这些方面工作的增加会占用上级管理者的时间和精力，从而限制上级管理者的管理幅度。

(4)下级管理人员管理活动的相似程度。下级人员的工作和活动的内容越是相似，上级管理者协调下级人员活动的工作就越是可以制度化、标准化和程序化，从而可以节省上级管理者的时间和精力，增加其管理的幅度。

(5)组织中新问题的发生率。组织如果是处在一个比较稳定的外部环境中，组织的发展变化速度比较慢，则上级管理者就可以有比较大的管理幅度。

(6)下级人员地理上的分散程度。下级人员在地域上越是集中，上级管理者就越是可以节省协调和沟通下级人员的时间和精力，从而可以增加其管理的幅度。

(7)信息沟通的方法。在上下级之间进行信息沟通时，如果上级管理者通过设置参谋、助理等职位来协助上级管理者进行信息的沟通工作，就可以使上级管理者有更多的时间和精力管理更多的下级人员。

(8)管理者所在的管理层次。管理者所在的管理层次也影响着管理的幅度。如果管理者在较低的管理层次，工作比较标准化，采用一个较宽的管理幅度是可行的。

8．试述几种常见的组织结构的优缺点及适用范围。

答：(1)直线制组织结构是一种集权式的组织结构形式，组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。

直线制组织结构优点是设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥、集中管理。但主要缺点是：缺乏横向的协调关系，没有职能机构当领导的助手，容易产生忙乱现象。所以，一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不够而顾此失彼，难以进行有效的管理。这种组织结构较适合企业规模不大，职工人数不多，生产者和管理工作都比较简单的情况。

(2)职能制的组织结构是以工作方法和技能作为部门划分的依据。

职能制组织的优点：首先是职能部门任务专业化，这可以避免人力和物质资源的重复配置。其次便于发挥职能专长，这点对许多职能人员颇有激发力。同时可以降低管理费用，这主要来自于各项职能的规模经济效益。

职能制组织结构的主要不足有以下几点：

①狭窄的职能眼光，它不利于企业满足迅速变化的顾客需要。

②一个部门难以理解另一个部门的目标和要求。

③职能部门之间的协调性差，多头领导、责任不清。

④不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。适用于高校、医院、图书馆、设计院等。

(3)直线职能制组织结构是将直线制和职能制结合起来形成的，亦称“u型”组织。以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制组织结构形式，是在综合了直线制和职能制的优点，摒弃其缺点的基础上形成的。因此，它既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。直线职能制的产生使组织管理大大前进了一步。所以，各国组织采用这种组织形式的较为普遍，而且采用的时间也较长。

它的不足之处是：

①权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权.

②各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾。

③各参谋部门指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾。

④信息传递路线长、反馈较慢、适应环境变化较难，实际上是典型的“集权式”管理组织结构。

适用于由标准化技术进行常规性、大批量生产的场合，我国大多数企业目前都采用这种组织结构。

(4)事业部制组织结构也称“M型”组织。它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。

事业部制的主要特点是：“集中决策，分散经营”。

事业部制组织结构的主要优点是：

①提高了管理的灵活性和适应性。

②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策。

③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动生产线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率、保证产品质量、降低产品成本。

事业部制组织结构的主要缺点：一是增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加。二是由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差。三是各事业部门经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。

事业部制组织一般适用于在具有较复杂的产品类别或较广泛的市场分布的大型企业采用。

(5)矩阵制组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。

矩阵制组织结构的优点在于：

①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合起来，有利于加强职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题。

②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保持高度民主的适应性。

③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，更加圆满地完成工作任务。它在发挥人的才能方面具有很大的灵活性。

矩阵制组织结构的缺点有：一是在资源和管理方面存在复杂性。二是稳定性差。三是权责不清。

矩阵制组织适合在需要对环境变化作出迅速而一致反映的企业中使用，如大型运动会的组委会等。

9．试分析领导者如何获得影响力。

答：领导工作就是领导者运用其拥有的权力，以一定的方式对他人施加影响的过程。而要产生这种影响，领导者就必须拥有某种比领导者更大的权利，这种权利是领导者对他人施加影响的基础。

权利，是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。

在一个组织内部，权利可以按其来源不同而分为下述五种。

(1)法定权力，指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、下达指示来直接体现，有时也可借助于组织内的政策、程序和规则等得到间接体现。

(2)奖赏权力，指提供奖金、加薪、升职、赞扬、理想的工作安排和其他任何令人愉悦的东西的权力。由于被领导者感觉到领导者有能力使他们的需要得到满足，因而愿意追随和服从他。

(3)惩罚权力，指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等惩罚性措施的权力。惩罚权力与奖赏权力一样，都是与法定权力密切相关的，如采购员可以向生产现场提前或拖延供应急需的零部件而发挥影响力。

(4)专家权力，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力，如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力。

(5)感召和参考权力，这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力。

总之，一个领导者获得影响力的途径是多样的。这些主要依靠法定的权力、奖赏权力和惩罚权力而形成的影响力统称为职位权力(或制度权力)，而与个人因素相关的专家权力、感召和参考权力统称为个人权力。正式组织中有效的领导者应该同时具备职位和个人权力。仅有职位权力的领导者只会是指挥官，而不能成为令人依赖和敬佩的领袖。非正式组织的领导者不拥有职位权力，但却能使周围的人对他一呼百应，其影响力就主要来源于其个人的力量。这从一个侧面说明，正式组织的领导者应该加强个人素质的修炼，以便在拥有职位权力的同时获得更大的个人权力。

10．试述有一个效控制系统应该具有哪些特征?

答：有效的控制系统可以通过修正员工的错误来改进工作绩效的生产率，要达到这些效果，其控制系统必须具有下面的一些特征。如果一个系统所拥有下列特征的数量越多，它的控制就越有效。

(1)控制必须可以接受，只有员工与控制系统协调一致，才能增加工作效率。

(2)评价标准必须合适而且合理，如果员工认为评价标准与自己的工作没有合理的联系，那么他们就会反对这个评价标准。

(3)有效控制的评价标准应包含特征性信息。

(4)有效控制应允许员工进行自我反馈和自我控制，一个能够自我管理的控制系统可以节省很多时间。

(5)有效的控制系统应提供及时的信息，如果控制信息及时、迅速，那么控制就会对行为产生积极影响。

(6)如果受控者能够控制评价结果，那么评价标准将会更有效。

(7)有效的控制评价标准不应自相矛盾。

(8)有效控制允许一些随机偏差，如果控制允许存在一些不明显的随机偏差，它将更有效。

(9)有效控制要注意经济效益，控制系统可以获得满意的投资收益，但许多情况下却不是这样，因为所花费的成本太高了。

(10)团队评价系统必须把权力授予团队，而不是保留在高层管理者手中。

11.试述创新内容及其关系。

答：创新内容主要包括制度创新、技术创新和管理创新，三者之间既有区别又有联系。企业制度主要包括产权制度、经营制度、管理制度和组织制度，它涉及保证企业正常运行、低耗高效以及为调动职工积极性而设计的一整套制度。只有先进的企业制度安排，才能调动各类人员的积极性，推动技术创新和管理创新的发展。

技术创新是指一种新的生产方式的引入，这种新方法可以建立在一种新的科学发现的基础上，也可以是以获利为目的经营某种商品的新方法，还可以是工艺上的创新。

管理创新是指一种更有效而尚未被企业采用的、新的管理方式或方法的引入，是组织创新在企业经营层次上的辐射，指企业把新的管理要素(如新的管理办法、新的管理手段、新的管理模式等)或要素组合引入企业管理系统的创新活动。

管理创新主要包括：(1)管理方法的创新。(2)管理工具的创新。(3)管理模式的创新。

制度创新、技术创新和管理创新三者是相辅相成的关系：首先，制度创新是技术和管理创新的动力和基础，制度创新应该先行于技术创新和管理创新，为创新的主体提供一种将个人利益与企业目标相结合的制度安排，使企业的各个利益相关者如所有者、管理人员、技术人员和普通员工等能在这种安排下得到应有的利益，从而拥有追求技术创新和管理创新的动力。其次，管理创新是技术创新和制度创新的组织保障，只有科学有效的管理才能保证制度创新的目标得以实现，使企业的激励约束制度发挥作用，从而才能发挥员工技术创新的积极性。最后，技术创新是制度创新和管理创新的技术支持基础。先进的制度和管理只有在先进的技术支持下才能实现，制度创新、技术创新和管理创新三者多是交替进行的，以追求创新带来的超额利润，促进企业的持续发展。

12.试述组织结构创新的主要形式。

答：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。具体地说，它表现为对组织内部进行的职能分工，即横向的部门联系和纵向的层次体系。当前，组织面临的环境日益动态化和复杂化，传统的组织结构已经无法适应环境要求，这就使得组织的管理者必须依据灵活性、创新性的原则来重新构建组织结构。具体说有以下几种：

(1)战略联盟。战略联盟指的是两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势的目的，通过各种协议而结成的优势互补、风险共担的松散型组织。

(2)柔性管理。柔性管理是在研究人们心理和行为规律的基础上采用非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们自觉的行动。柔性管理的实施是以人的心理和行为的规律为依据的。它侧重于非强制性的方式和方法的运用，它对人的影响是潜在的，其目的是让人自觉行动。

(3)虚拟运作。虚拟运作是组织根据市场的需求、将外部资源和内部资源整合在一起，以增强自身的竞争优势、提高竞争力的一种管理方法或管理模式。虚拟运作的直接表现形式是虚拟企业，但虚拟企业并没有固定的虚拟形态，本质上它只是一种虚拟运作。

(4)虚拟组织。虚拟组织的实质在于虚拟运作，而没有固定的虚拟形态。组织形态的虚拟化包括两个方面：

一是组织内部的虚拟化，二是组织之间关系的虚拟化。

(5)扁平组织。扁平组织是指管理层次的减少和管理幅度的扩大，组织结构形态由原先的金字塔型向扁平型转化。

(6)柔性组织。柔性组织结构主要是指一种具有弹性的组织结构，就是不设置固定的和正式的组织机构，而代之以一些临时的以任务为导向的团队式组织。

(7)学习型组织。学习型组织是一个灵活的、有变革能力、能持续发展的组织，是能够不断自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习和进行系统思考的组织。

13．结合实际谈谈如何搞好组织文化建设?

答：(根据组织的实际情况遵循一定的原则，按着一定的步骤进行。)

(1)组织文化的含义

组织文化是组织在长期发展过程中形成和发展起来的，被组织成员所接受和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、思维模式和行为规范的总和。

组织文化的构成大致可以划分为三个层次，即精神层、制度层和物质层。

组织文化建设是一项复杂的系统工程。组织文化的普遍性在于组织文化建设可能归纳出一定的原则和步骤，而组织文化的特殊性在于社会制度不同、民族文化不同、组织性质不同，组织文化的特点也就存在很大差异。因此，组织文化建设要在借鉴一些优秀组织文化的基础上，根据自己组织的实际情况，遵循一定的基本原则，按照具体的步骤来进行。

(2)组织文化建设的原则：

①立足民族传统文化，注意吸收外来先进文化；

②全员参与和专家指导相结合；

③普遍性与特殊性相结合；

④形式与内容相结合

(3)组织文化建设的步骤：

①选择价值标准；

②强化员工认同；

③提炼定格；

④巩固落实；

⑤丰富发展。

14．如何看待企业的社会责任。

答：企业的责任包括企业的法律责任、经济责任和社会责任。企业的法律责任是指企业应当遵守所在国家和地区的法律法规，遵守本国参加并认可的国际公约。企业的经济责任是指企业应当为投资者实现资产保持增值。企业的社会责任是指企业在承担法律责任和经济责任之外，还应承担保护和增进社会公共利益与长期利益的义务。

企业经营业绩与社会责任的联系。企业在力所能及的范围内参与一些社会活动，承担必要的社会责任，既有利于社会，也有利于自己。因为企业由此改善了在公众中的形象，提高了美誉度，得到了广大消费者的认可和赞同，吸引了大量人才。这些得益在经济上足以冲抵企业参与社会活动所支付的成本。企业参与社会活动反过来又会推动企业取得好的经济效益，由此形成良性循环，这是企业和社会的共同期望。社会责任与经营业绩的正相关关系，说明两者并非对立，在多数情况下它们是相互促进的。

企业社会责任的内容：

第一，企业对投资者的责任。投资者是企业财产的终级所有者，企业管理者受聘于经营企业，必须对投资者负责，进行专业、勤勉的管理，保证向投资者提供公正而又具有竞争性的投资回报，保护投资者的财产并使其增值。

第二，企业对顾客的责任。

(1)尊重顾客，即尊重顾客的人格，虚心听取顾客的意见，尊重顾客的文化和民族风俗习惯，禁止用任何方式对顾客进行侮辱、诽谤、歧视。

(2)对顾客使用产品接受服务的安全性负责。

(3)为顾客提供正确的产品信息，不弄虚作假欺骗顾客和误导顾客。

(4)指导顾客正确使用其产品，为顾客着想，降低产品使用成本，增强使用效果。

(5)确保产品和服务的数量与质量。

(6)提供良好的售后服务。

第三，企业对员工的责任。

(1)尊重每一位员工的人格，认真听取员工的建议。

(2)关心每个员工的身体健康和劳动安全。

(3)为员工提供合适的工作岗位和相对公正的报酬。

(4)鼓励并帮助员工掌握相关技术和知识，对工作表现出色的员工予以奖励。

(5)如果发生处罚和解雇行为，应当严格按法律法规、企业章程和劳动合同办理。

第四，企业对环境的责任。环境是企业和社会生存与发展不可缺少的共同空间。环境污染不仅增加了企业的生产成本，更主要的是降低了人们的生活质量，破坏了生态平衡，影响了社会可持续发展。企业对环境的责任主要包括：

(1)防止环境污染。三废排放要达到国家规定的标准，做好三废处理工作，把污染降到最低程度，并积极运用生态环保技术，开发绿色产品。

(2)治理受污染的环境。根据“谁污染谁治理”原则，承担治污费用，给他人造成损失的，应负责足额赔偿。

(3)提高环境保护的系统性。

第五，企业对合作者和竞争者的责任。与合作者平等相待，互助互利，恪守信用；与竞争者公平竞争，反对垄断和不正当竞争。

第六，企业对所在社区的责任。企业应密切关注与所在社区的关系。一方面要为所在社区的居民提供劳动就业机会，增加地方财政资源；另一方面应关心社区发展，积极参与社区公益活动，尊重社区文化，帮助维护社会公共秩序，在力所能及的条件下支持社区公共设施建设，为增进社会区公共福利做贡献。

15.管理道德对企业发展有什么意义?应如何提升企业管理道德水平?

答：道德是一定社会中依靠人们的内心信念、传统习惯和社会舆论维系的，以善恶进行评价的，调整人们关系的行为规范的总和。

管理道德对企业发展的作用可以从以下几方面体现：

第一，管理离不开道德，高效、持久的管理是法治与道德的综合

(1)管理者高尚的道德品质和良好的道德形象是实现高效和持久管理的不可缺少的条件。

(2)管理需要开发各种资源，其中最关键的资源是人力资源。

(3)道德是管理中协调人际关系必需的润滑剂。

第二，道德既是管理的工具，又是管理的目标

如何提升企业管理道德水平?

(1)挑选高道德素质的员工。

(2)建立道德准则和决策规则。

(3)在道德方面引导员工。

(4)设定合理的工作目标。

(5)重视对员工的道德教育。

(6)对绩效进行全面科学的评价。

(7)进行独立的社会审计。

(8)提供正式的保护机制。

以上八项措施，函盖了从领导者到普通员工，从组织内到组织外，从人员到制度，从事前到事中、事后的方方面面，它们相互联系、相互依存，形成管理道德改善系统，该系统的完善过程，就是管理道德的提升过程。16．为什么要进行组织整合?组织整合的主要方法是什么?

答：所谓组织整合就是将组织中各个人、各个部门的活动综合并协调一致的过程。组织对整合的需要程度是由如下两大因素决定的：一是工作的相互依赖关系，二是组织内部的分化程度。

组织中各项工作之间的相互依赖关系有如下三种情形。

(1)并列式相互依赖。组织内各单位之间只有共享资源和共提目标的关系，彼此间相互联系很少，相互影响也较小。但各部门的活动效果会影响到整个组织的目标。所以，并列式的单位也应该具有全局的观点。

(2)顺序式相互依赖。前后工作之间存在着一种链条般的衔接关系，其中任何一个环节的中断或缺失都会导致整个活动的失败。

(3)交互式相互依赖。这是一种往反双向式的关系，乙单位从甲单位接受投入后要将产出返送回甲单位，这样前后环节间的相互依赖程度就非常高。

以上三种相互依赖关系的程度是渐次提高的，它们所需的整合与协调也要相应增强。从减少协调费用的角度考虑，应使交互依赖的工作尽可能邻近并使其相关的活动包容予最低层次的部门组织合中，顺序依赖的可次之，并列依赖的再次之。这是部门设计过程中将分化和整合问题统筹考虑的重要方面。

组织内部的分化程度主要表现在下述三个方面：

(1)纵向上的分化。这是指组织划分为各个不同的等级层次的情况。

(2)横向上的分化。这可以从工作专业化分工的程度和职能部门的数目上反映出来。

(3)空间上的分化。这是指组织单位在地理区域上的分布范围。

组织整合的方法：

组织结构的设计包括两大方面：一是把任务进行分工，由不同的职位和部门来承担；二是在分工的基础上，取得各职位、各部门的协调运作。协调是组织任务目标的实现的根本保障。一般而言组织协调的手段包括如下五种：

(1)通过组织等级链的直接监督；

(2)通过程序规则的工作过程标准化；

（3）通过计划安排的工作成果标准化；

（4）通过教育培训的职工技能标准化；

（5）通过直接接触的互相调整。

17．试述文化与管理的关系

答：文化从广义上来说，指人类社会历史实践中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义来说，指社会的意识形态，以及与之相适应的制度和组织机构。

管理不只是一门科学，还是和种文化，有它自己的价值观、信仰、工具和语言。管理是一种社会职能，隐藏在价值、习俗、信念的传统里和政府的政治制度中。

一个特定民族、社会、文化圈的特定文化对管理过程的渗透和反映，就形成了所谓的“管理文化”。“管理文化”主要是指管理的指导思想、管理哲学和管理风貌，它包括价值标准、经营哲学、管理制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。

文化也是一种管理手段。文化对企业的管理和发展具有十分重要的作用，第一，它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段，可以统一成员的思想，增强企业的凝聚力，加强员工的自我控制。第二，能激励员工奋发进取的士气，重视职业道德，形成创业动力。第三，它是一个企业进行改革创新和实现战略发展的思想基础，有助于提高企业对环境的适应性。第四，有利于改善人际关系，使群体产生更大的协同力。第五，有利于树立形象，提高企业声誉，扩大企业的影响。这种文化在特定的企业中形成，通常称之为企业文化。

文化与管理具有共生性。主要是指管理也是伴随着文化的发展而发展的，它本身也是文化发展中表现出来的一种现象。文化与管理的共生性还表现在文化是在一定的社会生产力的基础上发展的。管理也是人类文化的一个组成部分，管理水平的提高，促进了生产力的发展，也使文化的内容更加丰富。文化也具有管理的功能。