管理学第9版考研笔记论述题 整理(罗宾斯)
1 管理者工作的变革
1.管理者工作中顾客的重要性
2.管理者工作中创新的重要性
2 当前的趋势和问题
1.全球化
3.劳动力多元化
4.创业精神
5.电子企业领域中进行管理
6.知识管理和学习型组织
7.质量管理
3 当今组织面临的文化问题
1.创建道德的文化
2.创建创新的文化
3.创建回应顾客的文化
4.精神境界和组织文化
4 进行全球环境中的管理
1.法律-政治环境
2.经济环境
3.文化环境
4.霍夫斯泰德评估文化的框架
5.评价文化的GLOBE框架
6.当今世界全球经营的挑战
8 当今环境下的战略管理
1.战略灵活性
2.组织战略新方向：①电子商务战略②顾客服务战略③创新战略
10 当今组织设计的挑战
1.维持员工之间的联系
2.创建学习型组织
3.全球结构问题的管理
11 当今组织中的沟通问题
1.管理网络世界中的沟通
2.管理组织的知识资源
3.沟通在顾客服务中的作用
4.“政治上准确”的沟通
5.信息技术对管理沟通和组织的影响
12 人力资源管理当前面临的问题
1.精简机构的管理
（1）精简机构
（2）精简机构会使工作场所和员工的个人生活陷入混乱，会产生压力、失望、焦虑、愤怒等不良情绪。
（3）管理精简机构的方法：
①开诚布公的交流
A尽快通知要解雇的员工；
B留任者应了解公司新的目标和预期，清楚工作的变化和未来的发展。
②帮助下岗员工
A在一定时期内提供一定形式的解聘金和福利；
B遵守相关法律，帮助员工寻找工作
③管理留任者
A留任者会有担心自己也被解雇的压力，或发现工作职责加重了；
B管理者可以：a安排员工咨询；b组织群体讨论；c向员工表明他们对公司很重要
2.劳动力多元化的管理
（1）招聘
为促进劳动力多元化，管理者需要拓宽招聘渠道。
①员工推荐可以增加劳动力的多元化；
②转向非传统的人员招聘来源，如妇女就业网、超50岁年龄者俱乐部、残疾人培训中心、同性恋者合法权力机构等
（2）甄选
①确保甄选过程不存在歧视
②要使应聘者对组织文化感到舒心，表明管理当局有满足他们的要求的意愿。
（3）上岗培训
①实现从外部人向内部人的转换，对于少数劳动力群体来说更为困
难，需对其进行上岗培训。
②方式：a专题研讨会；b奖励“多元化带头人”。
3.管理性骚扰问题
（1）性骚扰是一种不期望的带有性色彩的行为，可能发生在异性之间，可能发生在同性之间。
（2）性骚扰会使人感到工作环境不舒心，由此影响员工绩效。
（3）管理者应该了解怎样的环境使员工感到敌对和冒犯。
（4）管理者应认识到受害者不仅是受到骚扰的人，还有其他任何受到冒犯行为影响的人。
（5）管理方法
①识别这种行为；
②制止这种行为。包括：对员工进行性骚扰问题的教育、建立监控员工行为的机制、保证诉讼者不会遭到报复。
（6）管理办公室恋情的方法
①制定有关同事间约会的政策，尤其要对员工进行潜在的性骚扰问题的教育；
②涉及上下关系的办公室恋情更可能产生性骚扰问题。组织应劝阻这种关系，或向人力资源部报告。
4.工作与生活的平衡
（1）组织开始认识到，员工会有生病的孩子或年迈的父母等家庭问题，需要组织做出特殊安排。
（2）研究表明，a获得家庭友好式工作场所支持的个人对工作更加满意；b工作和家庭间的平衡关系对组织股价有正面影响。
（3）益于家庭的福利：协调员工的需要以使工作和生活相平衡的福利。
（4）人们对工作-家庭的时间安排有不同的偏好
①希望工作与个人生活划分清楚的员工，弹性时间制、工作分担、兼职；
②希望工作与个人生活整个在一起的员工：工作现场幼儿园、体育设施、公司举办的家庭野炊活动。
5.控制人力资源成本
（1）组织控制医疗保健费用的方法：
倡导员工采用健康的生活方式、包括报酬激励、发起健康计划。（2）退休金制度
①公司无法承担退休金义务的巨大负担；
②退休金影响人力资源部门的决策：a想通过提供退休金吸引高技能员工；b必须控制实施福利所带来的成本。
13 变革管理中的新问题
8.组织文化变革
（1）变革文化的艰难性
①组织文化由相对稳定持久的因素构成；
②强文化是一种特殊的强大的阻力，因为员工已经融入这种文化。（2）有利于变革的时机（条件）
①大规模危机出现
②领导职位易人
③组织新而小
④文化力弱
（3）管理文化变革的战略（办法）p350
（4）文化变革十分缓慢。管理者要时刻警惕保护新的价值观，以免回到熟悉的做法和惯例。
9.处理员工压力
（1）压力是人们对特别的要求、限制、机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
（2）潜在的压力转化为现实压力的两个前提：
①结果具有不确定性
②结果非常重要
（3）任何形式的变革都有造成压力的可能。因为变革通常在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开。
（4）压力的症状
包括生理的、心理的、行为的症状。
（5）减缓压力的方法
并不是所有的压力都是不良的。管理者需关注那些会导致不良行为的压力。通过控制组织因素和个人因素减少压力。
①组织因素
A确保选定人员具有职务要求的能力；
B甄选过程中切合实际的工作介绍，可以减少对工作期望认识的模糊产生的压力；
C目标管理，可以明确工作职责、绩效目标，并通过反馈减少模糊性；
D职务再设计：a工作厌倦增加挑战性；b超负荷降低工作负担；c 参与决策；d增加获得同伴社会支持的机会。
②个人因素
A两个问题：a个人因素不易被管理者控制；b管理者是否有权干涉员工个人生活
B方法：a提供员工咨询；b组织举办的健身活动
10.如何提高变革成功的可能
（1）集中精力做好变革的准备（成为有变革能力的组织）有变革能力的组织的特点p354
（2）管理者清楚自己在变革过程中的职责
①变革的推动者；②变革的领导者
（3）增加员工个人的职责
员工是识别和处理变革问题的强大资源。管理者应a鼓励员工成为变革推动者，b鼓励个人和团体进行日常的改进和变革
11.区分创造与创新p356
12.创新的系统观p356
13.创新的因素
（1）结构因素：
①有机式结构；②充足的资源；③沟通；④最低限度的时间压力；⑤对创造提供支持
（2）文化因素
①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功的参与度、积极性和贡献高
②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权、在日常工作中采
取行动
③信任
④计划时间：行动前制定详细计划所需时间少
⑤幽默：工作场所充满自发性、乐趣和舒适
⑥冲突解决：从组织利益出发决策和解决问题
⑦容忍冲突：允许员工发表意见、提出参考意见的程度
⑧冒险：管理者容忍不确定性和模糊性，员工会因冒险而得到奖赏
⑨注重结果甚于手段：鼓励探索各种途径
⑩开放系统：管理者监测环境变化，并快速反应
⑾正面反馈：鼓励创造性想法
（3）人力资源因素
①高度重视员工培训和发展
②高工作保障
③创造性的人员
④创新带头人：主动热情的将创意细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行的个体。
14 当前组织行为学的问题
1.管理工作场所中的代际差异p394
2.管理工作场所中的不当行为p396
15 当前管理团队的挑战
1.管理全球团队
（1）今天的组织有两个明显的趋势：①全球化；②越来越多的工作由群体和团队完成。
（2）全球团队的优点和缺点
缺点优点
不喜欢团队成员意见的多样性
不信任团队成员有限的群体思维
刻板印象理解他们的观点、看法等
沟通问题
压力和紧张
（3）全球团队的群体成员资源
①群体成员资源除能力、技能、知识和人格外，还包括群体成员的文化特征；
②管理者应了解全球团队中的潜在成见。
（4）全体结构
①遵从：集体文化中，对社会规范的遵从程度会高于个人文化。
②地位：不同文化下，地位的重要性和确立地位的标准不同。
③社会惰化：社会惰化适用于个人主义的文化。在集体主义中，个人受群体内目标的驱动，他们在群体中的表现比单独一个人工作时好。
④内聚力：在全球团队中，由于更多的不信任、表达错误、压力，内聚力更难形成。
（5）群体过程
①全球化团队经常出现沟通问题，导致误差、误解、效率低下；
②如果团队面对的信息范围广泛，多元文化的团队能更好的利用和分析这些信息。
（6）管理者的角色
①管理者应开发团队成员的沟通技能；
②选择团队类型时，应考虑文化的因素；
③管理者应保持对全球团队成员之间的差异的敏感度，并使团队成员之间同样保持敏感。
2.非正式网络对管理团队的作用p427
①社会网络构造：全体中成员之间非正式联系的模式。
②社会网络构造会影响团队运行的有效性。人与人之间联系程度高的团队能更好的达成目标，并更坚定的在一起工作。
16 当代动机问题
1.跨文化的动机理论P452
2.激励劳动力的特殊群体P453
3.设计恰当的奖励制度
（1）账目公开管理
①定义：账目公开管理指把财务报表公开让所有的组织成员共同分享的激励方法。
②目的：通过让员工看到自己的决策与活动对财务结果的影响，使他们想企业主人那样思考。
③要求：需对他们进行阅读和理解财务报表方面的培训。
（2）员工认可方案
①定义：员工认可方案指管理者关注个人并表达其对员工的关心，对完成得好的工作给予赞扬和感谢。
②与强化理论一致
（3）绩效工资方案
①定义：绩效工资方案指在绩效测量的基础上支付员工工资的薪酬方案。
②绩效测量结果包括：个体生产率、工作团队或群体生产率、部门生产率、组织总体的利润水平。
③符合期望理论。个体认识到工作业绩与奖赏的密切关系时，激励效果最佳。若仅在非绩效因素（资历、头衔）的基础上分配奖赏，则员工可能降低努力水平。
④注意：对恰当的绩效水平给予员工所期望的恰当的工资；确保员工知道他们如何将绩效转化为工资。
（4）股票期权方案
①定义：一种金融工具，赋予员工以制定价格购买一定数额的股票的权利。
②目的：使员工当家作主，使其更有动力为公司努力工作。
③若公司效益好，股票价格就会上，股票期权的价值就高。
④设计股票期权的建议
17 21世纪领导的问题
1.领导者的权力来源P487
2.创建信任的文化
（1）信誉的一个主要成分是诚实。下属根据领导者的诚实、胜任力和鼓舞他人的能力来判断领导者的信誉。
（2）信任是对领导者的为人、人格和能力的信念。信任领导者的下属很容易受到领导者活动的影响，因为他们相信领导者不会对他们的权利和兴趣不负责任。
（3）信任有五个维度
①正直：诚实与真实
②胜任力：有关技术和人际方面的知识和技能
③始终如一：可靠性、可预测性、处理突发事件的良好判断力
④忠诚：保护一个人的意愿
⑤开放：自由分享想法与信息的意愿
（4）构建信任的建议
（5）管理和领导的效果很大程度取决于能否赢得下属的信任。
3.提供道德领导
（1）从许多方面来讲，道德问题都是领导的一个部分。领导不能脱离价值观。
（2）提供道德领导包括两方面内容：①领导者为实现目标而使用的手段②目标中的道德内容。
（3）道德领导不仅要合乎道德，而且要在沟通和奖励系统等整个组
织机制中加强道德观念。
（4）判断领导者是否有效之前，应考虑领导者要实现的目标内容以及为实现目标而使用的手段
4.通过授权而领导
（1）授权指给员工决策自主权的增加。
（2）授权的原因：
①快速决策的需要。（动态的全球经济竞争、最了解问题的人处于组织较低层）
②组织精简的趋势。（管理幅度增加，为缓解过度工作）
（3）授权有效条件：①如果员工有足够的知识、技能和经验完全可以胜任工作任务，②且员工是内控型并追求工作的自主性。则授权方式是有利的。
5.跨文化的领导
（1）有效地领导者不使用单一的风格，而是根据情景需要调整自己的风格。
（2）民族文化之所以影响到领导风格，是因为它影响着下属做出回应的方式，下属的期望基于他们的文化。
（3）针对领导的最广泛、最全面的跨文化研究——GLOBE研究，结论：对领导来说，某些方面具有普遍性。具体而言，构成变革型领导的大量因素均与领导的有效性有关。包括远景、远见、进行鼓励、值得信任、充满活力、积极性、主动性。
6.性别差异与领导P492
7.名人领导的没落
（1）促使观念转变的因素：①全球营利性及非营利性组织的道德和财务丑闻的曝光；②围绕管理人员薪酬的争论。总之，傲慢、贪婪、欺骗。
（2）一开始就不应把公司领导奉为超级英雄。他们不可能解决所有问题，也不可能仅靠自己的力量经营整个企业。
（3）CEO应做回领导者的本分：
①为员工提供工作的理由。帮助他们激发对工作的热情，做出对同事的承诺，并建立对顾客的责任感。
②忠于组织员工
③花时间与组织中做实质性工作的员工相处
④明确什么样的商业行为可以接受，以及如何处理不可接受行为。发现差错时，管理者应果断采取强有力的措施。
8.领导的替代
（1）一些下属特点会抑制领导的效果。包括，经验、培训、专业取向、独立需要；
（2）一些工作特点。包括明确性、规范化、或任务本身可以满足个体需要；
（3）一些组织特点。包括明确正式的目标、严格的规章制度与程序、高内聚力的工作群体。
18 当前控制问题
1.针对文化差异调整控制
（1）因不能直接观察现场工作，全球性组织中的国外管理者的运作更少受到总部的直接控制。距离造成了正规化控制的倾向，总部极大依靠正式的报告进行控制。全球公司还借助信息技术控制工作。
（2）技术发达的国家更多使用间接控制手段，尤其是与计算机有关的报告和分析；技术欠发达国家更多依靠直接观察和高度集中的决策来控制。
（3）一些国家的法律规定限制了管理者能采取的纠正行为，这些法规包括不能关闭工厂、解雇工人、转出资金或从国外引入新的管理团队。
（4）在不同国家收集的数据不具有可比性。
2.对工作场所的控制
（1）工作场所隐私
①监控工作场所的方法：电脑、电话、监控录像、追踪员工生产率及活动、人身安全和准入权。
②监控员工的原因：A.雇佣员工是来工作的，而不是上网娱乐的；
B.防止造成带有敌意的工作环境（种族或性骚扰问题）；
C.确保公司机密不被泄露
③怎样做：A.制定明确的计算机管理规定，并确保员工知道；B.预先告诉员工计算机随时受到监控；C.提供明确具体的规则，说明网站和邮件系统的使用方法。
（2）员工偷窃
①员工偷窃指未经允许将公司财产作为员工个人使用的行为
②包括：贪污、填写虚假报销单、从公司办公室搬走设备、零部件、软件及办公用品。
③控制方法：P528（前馈、同期、反馈）
（3）工作场所暴力
①产生原因：裁员增加、退休金减少、工作时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限、漠不关心的管理者。
②其他原因：丧失功能的危险工作环境。其特征包括：P529
3.顾客交互的控制P531
4.公司治理
（1）公司治理是用来控制一个企业以保护企业所有者的利益的系统。
（2）进行公司治理变革的两个领域：
①董事会的作用。
成立董事会是为了组建一个独立于管理层的群体，维护股东的利益。
②财务报告
通过A更多的披露财务信息B要求高层管理者对公司财务结果出据证
明，可以使财务报告更准确的反应企业的财务状况。
19 当前运营管理的问题
1.技术在运营管理中的作用
（1）竞争给组织带来了巨大的压力，组织要更快速的提供满足客户价值的产品和服务，许多企业运用技术加强运营管理；
（2）技术可以使生产者有效的控制成本，特别是在检修、远程诊断方面，并可以有效利用节约的成本。
（3）为了和客户联系更加紧密，包括生产在内的所有活动需要整合。为避免瓶颈现象，产品功能必须成为整个业务系统的一部分。技术能够实现这种紧密参与和高度合作。
2.在运营管理中保持质量领先
质量是产品或服务可靠，能达到预期要求并满足客户期望的能力。要达到质量领先，需从计划、组织、领导、控制四方面考虑。
（1）质量计划。
管理人员需明确质量管理的目标和战略，并对其进行计划。这些目标应使员工专注于客观的质量标准。
（2）为质量组织和领导
提高质量的，两种人员方法：①程序化的工作组②自我领导或称赋予权力的工作组。质量驱动的组织主要依靠受过良好培训的、灵活的、被授权的员工。
（3）质量控制
要对工作工程进行监督和评估，包括库存管理、合格率、原材料采购等。
3.技术在批量定制中的作用
批量定制指为客户在其希望的时间和地点，以他们希望的方式提供产品。批量定制要求方法灵活并与顾客持续交流。技术对二者都有重要作用。
①生产灵活的情况下，公司可以快速调整生产线，按订单生产产品。通过使用电脑操控的工厂设备、内联网、工业机器人、条码扫描、物流软件等技术，组织可在更短时间内进行生产、装配并把具有定制包装的定制产品送至顾客。
②技术有助于顾客的持续交流。数据库用于了解顾客喜恶，内联网与顾客持续联系，了解偏好并作出反应。
论述补充：
13 变革管理中的新问题
8.组织文化变革
（1）变革文化的艰难性
①组织文化由相对稳定持久的因素构成；
②强文化是一种特殊的强大的阻力，因为员工已经融入这种文化。（2）有利于变革的时机（条件）
①大规模危机出现
②领导职位易人
③组织新而小
④文化力弱
（3）管理文化变革的战略（办法）p350
（4）文化变革十分缓慢。管理者要时刻警惕保护新的价值观，以免回到熟悉的做法和惯例。
9.处理员工压力
（1）压力是人们对特别的要求、限制、机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
（2）潜在的压力转化为现实压力的两个前提：
①结果具有不确定性
②结果非常重要
（3）任何形式的变革都有造成压力的可能。因为变革通常在不确定的氛围下，围绕对员工有重大关系的议题展开。
（4）压力的症状
包括生理的、心理的、行为的症状。
（5）减缓压力的方法
并不是所有的压力都是不良的。管理者需关注那些会导致不良行为的压力。通过控制组织因素和个人因素减少压力。
①组织因素
A确保选定人员具有职务要求的能力；
B甄选过程中切合实际的工作介绍，可以减少对工作期望认识的模糊产生的压力；
C目标管理，可以明确工作职责、绩效目标，并通过反馈减少模糊性；
D职务再设计：a工作厌倦增加挑战性；b超负荷降低工作负担；c 参与决策；d增加获得同伴社会支持的机会。
②个人因素
A两个问题：a个人因素不易被管理者控制；b管理者是否有权干涉员工个人生活
B方法：a提供员工咨询；b组织举办的健身活动
10.如何提高变革成功的可能
（1）集中精力做好变革的准备（成为有变革能力的组织）有变革能力的组织的特点p354
（2）管理者清楚自己在变革过程中的职责
①变革的推动者；②变革的领导者
（3）增加员工个人的职责
员工是识别和处理变革问题的强大资源。管理者应a鼓励员工成为变革推动者，b鼓励个人和团体进行日常的改进和变革
11.区分创造与创新p356
12.创新的系统观p356
13.创新的因素
（1）结构因素：
①有机式结构；②充足的资源；③沟通；④最低限度的时间压力；⑤对创造提供支持
（2）文化因素
①挑战与参与：员工对长期目标和组织成功的参与度、积极性和贡献高
②自由：员工能独立限定工作、行使自由决定权、在日常工作中采取行动
③信任
④计划时间：行动前制定详细计划所需时间少
⑤幽默：工作场所充满自发性、乐趣和舒适
⑥冲突解决：从组织利益出发决策和解决问题
⑦容忍冲突：允许员工发表意见、提出参考意见的程度
⑧冒险：管理者容忍不确定性和模糊性，员工会因冒险而得到奖赏
⑨注重结果甚于手段：鼓励探索各种途径
⑩开放系统：管理者监测环境变化，并快速反应
⑾正面反馈：鼓励创造性想法
（3）人力资源因素
①高度重视员工培训和发展
②高工作保障
③创造性的人员
④创新带头人：主动热情的将创意细化，提供支持，克服阻力，确保创新得到推行的个体。
14 当前组织行为学的问题
1.管理工作场所中的代际差异
（1）Y一代的特点
①对自身的高期望；②对雇主的高期望；③持续学习；④立即履行职责；⑤目标导向。
（2）管理Y一代的挑战：外部形象、技术、管理风格都可能引起冲突和怨恨。
2.管理工作场所中的不当行为p396
（1）首先应认识到，不当行为是存在的。
（2）管理不当行为的方法：
①审查员工潜在的人格特质可以预防不正当行为；
②及时对不正当行为做出相应；
③关注员工的态度。
15 当前管理团队的挑战
1.管理全球团队
（1）今天的组织有两个明显的趋势：①全球化；②越来越多的工作由群体和团队完成。
（2）全球团队的优点和缺点
缺点优点
不喜欢团队成员意见的多样性
不信任团队成员有限的群体思维
刻板印象理解他们的观点、看法等
沟通问题
压力和紧张
（3）全球团队的群体成员资源
①群体成员资源除能力、技能、知识和人格外，还包括群体成员的文化特征；
②管理者应了解全球团队中的潜在成见。
（4）全体结构
①遵从：集体文化中，对社会规范的遵从程度会高于个人文化。
②地位：不同文化下，地位的重要性和确立地位的标准不同。
③社会惰化：社会惰化适用于个人主义的文化。在集体主义中，个人受群体内目标的驱动，他们在群体中的表现比单独一个人工作时好。
④内聚力：在全球团队中，由于更多的不信任、表达错误、压力，内聚力更难形成。
（5）群体过程
①全球化团队经常出现沟通问题，导致误差、误解、效率低下；
②如果团队面对的信息范围广泛，多元文化的团队能更好的利用和分析这些信息。
（6）管理者的角色
①管理者应开发团队成员的沟通技能；
②选择团队类型时，应考虑文化的因素；
(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
管理学罗宾斯(第11版)第16章知识
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)教学内容
公管1第1组 案例1 不只是一个好故事 案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。 问题： 1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。于他们而言，计划职能可能最重要。计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。 4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。 ②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。那么，管理难度就会增加了很多。 如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。 5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。综合这几点来看，我们都愿意在这个乐观积极、有社会责任心有爱心的公司工作，为其的发展壮大贡献自己的一份小力量。 公管1第2组 案例：飞行计划 内容简介：由于布兰森地区一家私营公司准备把布兰森地区发展成为一个全国性的旅游地，因此在该地区建立了一个布兰森机场，虽然该机场有很大的机遇，但在建造前与运营后的时候，执行总裁杰夫。博克也遇到了计划，组织，领导和控制方面的问题。
斯蒂芬P罗宾斯管理学原理笔记
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
罗宾斯《管理学》第九版 笔记
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
罗宾斯管理学读书笔记
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
管理学罗宾斯(第11版)第11章知识
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
罗宾斯的管理学读书笔记
罗宾斯的《管理学》读书笔记 光明新区组织人事局许茂煜 通过三周时间的认真学习，我感觉受益匪浅。在这里，首先感谢组织和深圳党校给我们一次加深理论学习的机会；感谢各位专家教授的悉心教授辅导。通过学习，起到了更新观念、开阔思路，转变理念的作用，达到了思想上清醒，政治上坚定的目的。同时在学习中进一步夯实政治理论基础，马克思主义世界观、人生观、价值观得到进一步改造。 按照学习安排，我抽空研读了两本管理学名著，一本是彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》和罗宾斯的《管理学》（第七版），现就罗宾斯的《管理学》（第七版）谈谈自己的阅读体会。 罗宾斯的《管理学》（第七版）是一本比较经典的管理学著作，从它的版数就能看得出来，一直经久不衰。这么好得一本书，如果读完之后不写点什么岂不是跟没读一样。虽说这篇文章的题目是读后感，但更确切的说是读书笔记，因为书里不仅有理论，而是还有很多案例，一边读总会想到些什么其他的东西，理解之后有的问题更是可以扩展的很远，一发而不可收拾，不仅仅限于管理学的范围了。但在这篇文章里不会有扯得很远的东西，首先要说一些书中的理论，然
后理论要联系实际，针对中国现在管理领域的一些问题，说自己一些浅薄的看法。 第一，书的结构。本书共有六个部分，第一篇，绪论，主要是讲管理和管理者及迄今为止的管理理论；第二篇，没有题目，因为主要讲现今环境下管理的一些影响要素，包括组织文化，全球化环境，社会责任和管理道德；后四篇，按照管理过程论的四大职能——计划，组织，领导，控制的顺序，分别讲解。每一篇后面都要插入一个创业单元，也按照职能顺序分析；每一章后面的习题部分都有一个电子商务环境下的管理这样一个思考单元。书里讲了很多理论，但让读者思考的东西更多，比如道德和责任的问题，就像小标签一样，时不时出现提醒你，电子商务也是，现在的新趋势嘛，拓宽了读者的视野，而创业单元，就像一步步手把手教你创业一样，循序渐进，这让我想起另一本书的名字，《从优秀到卓越》，很有成就感，觉得自己学到了点东西。书的结构安排合理，写的好不枯燥，让人有兴趣读下去。管理学是一门实践性很强的学科，如果没有案例，无论是对教的还是对学的，都是不完整的。说到这里，有一些很重要的问题，虽然扯的有些远，但我个人认为，其实是十分重大的问题，我为什么要在这里介绍书的结构？为什么我们的大学教材没有这么好的？为什么在很多领域，比如计算机还有这个管理学，经典的教材都是外国的？这些问题都指向一个最根本的
罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案
4.2 课后习题详解 一、思考题 1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？ 答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。其对管理造成的潜在影响有： （1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。 （2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。 （3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。 （4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。 2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗？试讨论之。 答：霍夫斯泰德结构框架能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者。任何组织的管理者都应该关注组织的社会文化环境，然而文化环境不像政治、法律和经济环境那么容易把握。要掌握好文化环境的特征，需要使用一定的工具和模型，霍夫斯泰德提出的文化维度模型就是一个很好的分析工具。 （1）霍夫斯泰德的国家文化模型是由荷兰科学家格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的，它是基于不同文化在工作目的上存在的价值观和信念差异建立的文化模型，从四个价值维度研究了文化差异：①权力距离。指社会对一个企业中最高权力与最低权力之间距离的接受程度。它表达了一个社会对企业中最高级别的权力和最低级别的权力之间的差异的接受能力；②不确定性的规避。低不确定性规避的社会使其成员沉着地接受环境的不确定性，在这种社会中，人们或多或少地对风险泰然处之，他们相对来说更能容忍不同于自己的行为和意见。高不确定性规避的社会特征是人们的高度焦虑，具体表现为神经紧张、高度压力和进取心；③个人主义与集体主义。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益；相反，集体主义以一种紧密结合的社会结构为特征，在这种结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们；④生活的数量与质量。有的民族文化强调生活数量，其特征表现为过分自信以及追求金钱和物质财富；有的民
斯蒂芬罗宾斯管理学笔记
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、*作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）
罗宾斯《管理学》笔记第九版
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。 （2）效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能： （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
管理学(罗宾斯著)试题
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。
罗宾斯管理学知识要点(完整版)
管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量
1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质
1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）
罗宾斯管理学第11版
《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.
Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9
罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(战略管理)【圣才出品】
第9章战略管理 9.1 本章要点详解 本章要点 ■战略管理 ■战略管理过程 ■企业战略 ■竞争战略 ■当代的一些战略管理问题 重点难点精讲 一、战略管理★★ 1．含义 （1）战略（strategy）是关于组织将如何经营、如何在竞争中获得成功以及如何吸引和满足顾客以实现组织目标的各种方案。 （2）战略管理（strategic management）是管理者为制定本组织的战略而做的工作。这项重要任务涉及所有的基础管理职能——计划、组织、领导和控制。
扩展： 相关案例： ■据报道，达美乐比萨2013年收入增长了7.4%（大约1.238亿美元）。而令人惊讶的是，其中大部分销售收入并非来自比萨，而是比萨的料理成分。 ■联合利华和宝洁公司是在个人护理品领域非常强劲的两个竞争对手，它们正发起一场洗发水价格战。 ■星佳公司发布了一款移动游戏开心农场，这是对于苦苦挣扎的视频游戏制造商而言迫切需要的新模式。 ■塔可钟推出了快速休闲型新概念的高档餐厅连锁店，称为U.S.T aco，将为顾客提供10种高价的塔可饼、辛辣厚切薯条以及奶昔。 ■索尼公司通过削减5000个职位，精简了公司深陷困境的两个电子部门。 可以从以下几个方面来理解战略管理： ①战略是一种选择，而不是创造，是基于某种目标的不同路径。 ②战略制定的根基在于比较，可以是横向比较，也可以是纵向比较。 ③战略管理的前提是假设资源是有限的。 （3）商业模式（business model）可以简单地理解为公司如何赚钱的逻辑。其关注以下两点： ①顾客是否认为公司提供的产品或服务有价值； ②公司是否可以从中获利。 扩展： 对于价值，可以从经济学角度理解，但是更直观的是从市场营销角度理解。价值是可以满足需求的产品或服务。需求可以是物质需求、精神需求。在此基础上可以总结出商业模式
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记8
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第八章：战略管理 一、战略管理的重要性 1、什么是战略管理（strategic management）：是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。包括几乎所有的基本管理职能，即组织的战略必须被计划、组织、实施和控制。 2、战略管理过程（strategic management process）： ①确定组织当前的使命、目标和战略： ②分析环境：组织的环境定义了管理者的选择范围，成功的战略是与环境相吻合的。只有当管理者确切地抓住了外部环境正在发生的变化及意识到它对组织可能产生的重要影响，分析环境的步骤才算完成。 ③识别机会（opportunities）和威胁（threats）：同样的环境对不同的组织而言意味着机会或威胁，因为不同的组织的资源和管理能力也不一样。 ④分析组织的资源和能力：管理者应认识到，任何组织在某种程度上都受到它所拥有的资源和能力的限制。考察时应注意的问题有雇员具有哪些技能、组织拥有哪些资源、它的成功是否来自创新、组织的财务状况如何、顾客怎么看待组织及它的产品和服务质量等。特别关注组织是否拥有与众不同的特定资源和能力，即核心能力（core compertencies）。 ⑤识别优势（strengths）和劣势（weaknesses）：评估组织内部资源，组织在完成不同功能活动方面的能力如何等，组织是否擅长某些活动及是否拥有专用资源。还要理解组织的文化它的长处和缺点，强、弱文化对战略具有不同的影响，文化的构成对战略的实施起着主要的 将步骤3和步骤5结合，构成SWOT分析 ⑥构造战略：战略需要在公司层面、事业层面、组织层面上分别建立。构造战略需要遵循决策制定过程的步骤，管理者需要开发和评估战略性的选择，然后选择能够发挥组织的优势和利用环境机会的战略。成功的管理者将选择那些能使组织具有持久竞争优势的战略。 ⑦实施战略：战略的实施需要雇用不同技能的新雇员，调整现有雇员的岗位或裁减部分老雇员；构造和管理好有效的团队；激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，提高高层管理当局的领导能力。 ⑧评估结果：对战略的有效性进行评估。 二、组织战略的类型 1、公司层战略（coporate-level strategy）：寻求公司应该从事什么事业，希望从事什么
管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题
注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注