某大型企业干部轮岗培养方案

某大型企业干部轮岗培养方案

一、目的

干部轮岗挂职作为公司培养干部新模式，意在让干部掌握营销、研发、制造等一线基本情况，拓宽工作视野，提高综合素质和全局观念，主要包括选拔、培训、挂职、评估四个环节。

建立健全的后备干部开发及培训机制，切实加强公司后备干部队伍建设。保证人才梯队建设的持续性、有效性、科学性，使后备干部的入选、培养、考核、任用等制度化、规范化。

二、适用范围

1、公司所有目前在主管及主管以上岗位的员工；

2、立志于在职业发展通道上有所作为的员工。

三、原则

任人唯贤德才兼备

员工公认注重实绩

备用结合统一调配

注重发展潜力重视培养提高

四、职责

（一）各部门经理是后备干部的实习和配合部门，是后备干部的定岗部门。

1、根据管理办法中的条件，选拔、推荐优秀人才；

2、负责拟订本部门后备干部的培训计划；

3、负责记录、指导、支持、激励与合理评价后备干部的工作，负有指导后备干部成长的责任；

4、支持、协调公司的后备干部开发和培养计划得以顺利实施。

（二）人力资源部是后备干部的管理和组织部门。

1、负责对后备干部选拔条件的严格把关；

2、负责对后备干部开发与培训的组织、实施；

3、负责对后备干部培养的考核任用管理；

4、负责“后备干部人才库”的信息管理及后备干部档案整理。

五、申请条件

1、具有良好的思想素质和精神状态，事业心和责任感强；

2、敢于创新，真抓实干，执行力强；

3、严于律已、作风民主，有广泛的群众基础，团队协作能力强；

4、善于学习思考，具备与拟任岗位责任相应的专业知识和管理能力；

5、原则上要求具有大学专科以上学历，三年以上实际工作经历（其中在本公司两年以上工作经验），年龄在50岁以下，个别优秀的可以适当放宽申请条件。

六、原则上后备干部与在职干部的比例为1：1。

七、申请程序

（一）各部门的业务骨干（具有良好的敬业精神、诚信、厚重、优秀的团队意识和业务能力等素质，年度考核为良以上。）作为主管培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门经理签字，主管副总批准，人力资源部考核后成为后备干部培养对象；

（二）各部门主管作为部门经理培养对象，需填写《后备干部培养对象审批表》，由所在部门主管副总签字，经人力资源主管副总批准后成为后备干部培养对象；

（三）各部门经理作为公司中层管理人员，自动进行公司“后备干部人才库”作为后备干部培养对象；

（四）人力资源部根据公司情况，组织开展自荐、部门推荐、员工举荐等活动。

所有审批表格均由人力资源部备案，并由人力资源部对后备干部培养对象进行建档，建立“后备干部人才库”。

八、培养方式

（一）举办后备干部培训班

1、每年初，由人力资源部对所管理后备干部进行分析，提出当年度后备干部培训计划，并按培训计划及要求，组织制定培训班教育方案，报总经理审核后

实施。

2、人力资源部派人跟班，对学员进行跟踪考察，并对学员提出考察意见、努力方向和使用意见。

（二）专业知识培训

1、在后备干部确定后，根据培养方向和个人愿望，确定每人是否需要专业培训。需要进行培训的，由后备干部拟任岗位直接上级提出培训计划，包括培训科目、提高学历等要求，上报总经理。

2、提出专业知识培训方案后，分类分批组织进行培训。培训方式：

（1）本职位优秀员工或专家一对一辅导；

（2）与有关高等院校联合办班培训；

（3）将后备干部送高等院校培训；

（4）组织不脱产、半脱产函授学习。

3、专业技术性强或高层次重要岗位后备干部，应有计划地选送到高等院校、专业培训机构进行培训。

（三）轮岗培训

1、在后备干部确定后，根据培养方向，按拟任岗位需了解的业务模块要求，确定其所需要轮岗的岗位。轮岗一般不少于二个岗位，每岗三个月以上。

2、由人力资源部组织相关部门对后备干部人选制订有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定的可行方案。

3、后备干部轮岗后的个人总结、部门鉴定，统一归入人力资源部后备干部考绩档案。

（四）挂职锻炼

1、后备干部确定后，根据拟任岗位实际情况由人力资源部统一安排，制订出后备干部挂职锻炼的计划，包括拟挂职职务、挂职岗位、挂职时间，汇总上报总经理。后备干部挂职时间根据需要暂定为半年至一年。

2、为扩大上岗锻炼人员的知识面，可跨事业部、跨分子公司挂职；也可两个事业部、分子公司之间协商或人力资源部协调，实行双向交流挂职锻炼。

3、人力资源部与相关部门协商决定后备干部挂职的任免，任职通知下达后，后备干部上岗。

4、后备干部挂职，不占定员，不定级别，人事关系、工资奖励等不作变动。按照所挂职务，赋予相应的权力。

5、后备干部挂职锻炼工作也要有计划、有目的、有要求、有课题、有考察、有鉴定等可行方案。

6、后备干部挂职锻炼的个人总结、组织鉴定，统一归入人力资源部后备干部考绩档案。

九、考核及日常管理

(一) 人力资源部组织部门主管副总、总经理、拟任岗位所在部门员工及协作部门员工等，每半年听取一次后备干部工作情况的汇报，并针对实际工作情况提出具体指示和要求。

（二）后备干部建立个人考核档案。内容包括：审批表、员工评议表、考察鉴定表、各岗位锻炼鉴定表、年度总结及学习培训登记卡片等。

（三）人力资源部通过日常考核、重大事项考核、半年工作小结和年度考评等形式，及时掌握后备干部的思想、工作、作风情况。

（四）后备干部年度考评结果通知本人，帮助他们总结经验，发扬成绩，克服缺点，健康成长。

（五）后备干部实行动态管理。人力资源部在年度考评的基础上，按照选优汰劣的原则，及时进行调整、补充，保持规定的比例。

十、任用

(一)后备干部有下列情况之—的，应当调整出后备干部队伍

1、团队协作意识差，不承担部门责任，不指导部门其他员工工作，经验不分享；

2、工作实绩不突出，发展潜力不大；

3、工作不务实，威信不高，员工意见较大；

4、年度考核不称职；

5、工作失职，造成较大损失或不良影响；

6、由于健康原因，不能担负繁重工作任务；

7、因其他原因，不宜继续作为后备干部的。

（二）对德才兼备、工作实绩突出、员工公认、各方面条件比较成熟的后备干部，根据工作需要，适时予以任用。提拔中层干部先从后备干部中选拔，在后备干部队伍不能满足或没有相关人员储备或储备的后备干部不能达到要求，而公司又急需的，才从外部招聘或引进。公司鼓励和支持后备干部参加公开选拔和竞聘上岗，同等条件下，优先使用后备干部。

十一、注意事项

1、选拔环节改善建议

1)、合理安排选拔环节时间节点，明确选拔各环节均不少于4天，为候选人报名和参加面试提供更充分的时间；

2)、合理规划挂职干部人员结构，吸收来自各专业序列的优秀干部，丰富挂职干部专业层次，更大限度的为集团各体系培养复合型人才。

2、培训环节改善建议

建立集团总部和代理商相结合的两级培训体系，即干部选拔后开展1周集团统一培训，1周代理商专题培训。使干部既掌握营销基本知识和集团整体营销状况，又熟悉代理商市场、营销、服务等具体情况，做好挂职知识和信息准备工作。

1)、集团统一培训

培训目标：了解工程机械行业现状与趋势，熟悉集团制度和流程，掌握产品基本知识，理解集团战略。

2、代理商专题培训

培训目标：了解代理商组织结构、人员和管理现状，熟悉代理商区域营销与服务情况，掌握竞争和风险控制等基本信息。

主要课程：代理商现状与发展规划、区域市场现状分析与未来发展趋势、代理商营销管理制度与流程、代理商服务管理制度与流程、代理融资租赁分析、

代理商风险管理措施、区域优劣质客户分析、区域竞争分析、区域大型项目分析等9门课程。

3、挂职环节改善建议

设置挂职具体岗位，如“代理商营销副经理”、“区域营销副部长”等岗位。明确挂职岗位责、权任，要求干部挂职做到挂实职、顶实岗、干实事、出实效。

十二、附则

1、本管理办法由人力资源制定。

2、本管理办法于2015年5月1日起实施