人才盘点管理制度

人才盘点管理制度

人才盘点是指通过一定的专业测评、统计和分析手段，掌握公司现有人才数量、质量的分布及配置状况，并预估公司人力资源未来的发展需求和潜力，综合运用相应的调节、培养和激励等手段，确保人力资源能够满足公司各个发展阶段的需求。

1．人才盘点的目的

阶段掌握公司现有在职员工的工作胜任能力、工作绩效、工作量、培养和发展潜力等指标情况，动态掌握人才数量、质量、配置等各项指标的匹配度，为实现公司人才发展保障计划提供基本的数据支撑，为人才发展战略的成功“落地”提供保障。人才盘点的具体目的有：人岗匹配、薪酬调整、编制合理性验证和人才梯队建设等。

2．人才盘点方案的制定原则

2.1针对性原则

制定出切合公司实际的人才盘点计划和方案，结合人才盘点的目的和出发点，针对性的选择人才盘点的范围、指标和方法，使人才盘点结果更具有参考价值。

2.2公平、公正原则

制定科学、合理、公平、公正的人才评价制度，确保人才盘点结果全面、真实、可靠。

2.3岗位分析基础上进行盘点

对现有岗位进行分析，形成岗位说明书，明确每个岗位的职能职责及相关要求，然后进行人岗匹配，分析出匹配程度。

3．人才盘点的类别

3.1年度人才盘点

每年对公司现有人力资源状况进行统一测评、评定、汇总和分析，为公司制定各项人力资源年度计划、团队优化、政策诊断和管理提升提供决策参考。年度人才盘点的时间原则上安排在每年第三季度完成。

3.2阶段性人才盘点

3.2.1业务调整的人才盘点：当公司业务发展方向、组织结构发生重大调整、新成立分子公司时，根据公司业务发展需求的变化，开展有

针对性的人才盘点，根据盘点结果，适时、适度调整人力资源管理政策。

3.2.2梯队人才队伍盘点：根据公司的梯队人才培养制度，通过人才盘点，在员工队伍中选出具有良好的思想素质、职业素养和发展潜力的员工，开展有针对性的跟踪和培养。

3.2.3动态人才盘点：结合员工与部门的动态变化（新员工、晋升、降职、调动、增编等岗位异动情况），根据公司业务发展需要，开展动态人才盘点，根据盘点结果，对公司人才库和培养计划进行适时、适度的动态调整。

4.人才盘点的组织机构及相关职责

4.1人才发展管理委员会：由集团总裁、集团副总裁、各中心总监（含副职）、分子公司总经理组成，负责审批人才盘点的相关制度，指导并监督公司人才盘点工作，对盘点结果及盘点结果运用进行审批。

4.2人力资源部门（人力行政中心和综合部）：负责建立和完善本公司人才盘点制度，确定盘点时限、各项盘点（测评、评估）的标准、指标体系，配套人才盘点工具、表单，盘点过程的组织和协调，盘点数据汇总和分析，形成盘点结果报告与改进建议。同时负责所在公司人才盘点的组织、培训、实施及盘点结果运用等工作。

4.3其他部门负责人（集团各中心和分子公司各部门）：在人力资源部门的组织下负责实施人才盘点的具体工作，参与盘点指标的制定，完成盘点评分，对盘点结果负有保密责任。

5.人才盘点实施步骤

5.1人才盘点标准的建立

为保证人才盘点结果的客观性、准确性和有效性，必须严控和规范流程，建立适合公司实际的评价标准，具体操作步骤如下：

5.1.1确定盘点范围

根据公司经营与发展需要，确定当期人才盘点范围。

5.1.2收集盘点岗位信息及资料

根据盘点范围和盘点目的，收集组织结构图、岗位说明书或者组织管理手册、岗位考核标准等成果文件。

5.1.3对所盘点岗位信息进行逐项分析，确定岗位胜任力模型

根据岗位说明书或者组织管理手册，对盘点岗位的胜任力指标及特征进行分析，建立通用岗位胜任力素质模型和特定岗位胜任力素质模型。详见附件《岗位素质模型指标库及评分标准表》。

5.1.4设计岗位胜任力的标准化评分模板表单

通过与各级领导沟通，达成各级各项评分维度及指标的量化标准，并分配适度的权重。详见附件《岗位素质模型测评表》。

5.1.5选择适合的人才测评方法

根据不同的测评目的及测评指标特性，科学、合理的选择人才测评方法，确保测评结果的准确与可靠。

5.1.6对人才盘点的目的、意义、制度、流程、工具、表单等，进行内部制度宣贯。

5.2人才盘点的维度及指标

人才盘点是一项组织层面的行为，即从宏观角度，对每个专业团队（各岗位簇、各部门/中心）进行评估，评估包括但不限于以下五个维度：

5.2.1岗位胜任能力

员工做好工作所需具备的基本条件，主要包括专业知识、技能、经验、资源和工作态度等。

5.2.1.1基本素质分析：年龄、学历、司龄、本专业工作年限、同岗工作年限、取得的资格证书、参加过的培训等信息。

5.2.1.2岗位胜任状态：工作态度、专业水准等，可采用360度评价法进行评估。

5.2.2工作绩效

员工在本职岗位上的工作绩效表现，可通过周期绩效和年度绩效成绩的统计进行评估分析。具体可从月度绩效成绩、季度绩效成绩、半年度绩效成绩和年度绩效成绩等方面进行统计分析。

5.2.3企业环境适应度

员工与企业环境的适应度，即员工自身发展的意愿和企业业务发展需求的匹配程度。具体可从企业文化、价值观、工作氛围、岗位价值、从业动机、敬业度、忠诚度等指标维度来测评和考察。

5.2.4培养和发展潜力

员工所具备的培养和发展潜力，与自身发展意愿相结合，形成该员工所能达到的可能的高度。主要包括：成就动机、学习能力、勤奋程度、可塑性等指标维度。

5.3人才盘点的实施

5.3.1量化评价

5.3.1.1员工自评

员工本人填写《岗位素质模型测评表》中的评分项的相关内容。

5.3.1.2关联岗位评分

在日常工作中与被评估人工作联系紧密的岗位（不低于2名）对《岗位素质模型测评表》进行评分。详见《关联岗位人员互评范围表》。

5.3.1.2中心/部门领导评分

中心/部门领导填写《岗位素质模型测评表》，对直接下属进行评分。

5.3.1.3分管领导

分管领导填写《岗位素质模型测评表》的评分项，审核所辖中心/部门的评分结果，并与中心总监/部门经理沟通，确定部门所有员工的“强制分布”排序。

5.3.1.4人力行政中心/综合部根据相关人员的评分结果，结合不同层级的评分和权重，对数据进行汇总和综合分析，形成公司人才盘点报告。

5.3.2评分权重

一般情况下的评分权重:员工自评占比10%、关联岗位评分占比20%、中心/部门领导评分占比40%、分管领导评分占比30%。可依据不同的盘点目的进行当期权重调整。

5.3.3评分纠偏

5.3.3.1 确定一个修正系数，以解决因评分严苛程度不同导致分值差异。

5.3.3.2如某员工的评分结果存在明显偏低或偏高情况，人力行政中心组织相关人员与该员工的直接上级沟通，深入了解员工评分结果的真实情况，进行合理的纠偏或复评。

5.3.3.3如某个中心/部门的整体评分结果存在整体偏高或偏低的异常现象，人才组织委员会对该部门所有的评分结果进行直接纠偏或者复评。根据纠偏结果或复评数据，对该部门的评分结果进行最终调整。

5.3.4人才盘点的辅助工具

可适时引入行业内权威的测评软件工具，对现有员工及部门进行360度系统评估，其结果可作为公司内部人才盘点结果纠偏和持续改进的参考依据。

6.人才盘点结果的应用

6.1编制验证，团队优化

人才盘点是组织结构层面上的行动，因此人才盘点结果不但可以有

效、直观的反映出公司在建立人才选、用、育、留等机制方面存在的问题，而且还可以为团队优化、人力资源政策及制度的持续优化和改进，提供决策参考依据。

6.2人才评价，梯队建设

据人才盘点评估结果，结合员工自身特质与优势，对员工进行必要的“强制”分类，将现有员工划分多个层次、层级，形成人才梯队，进而制定有针对性的培养计划；通过对员工专业知识及工作技能的培训，逐步将公司打造成学习型组织，最终形成企业的核心竞争力。

中胜任力

低胜任力

低绩效中等绩效高绩效

6.3人岗匹配，优胜劣汰

根据人才盘点结果，对现有人力资源使用状况进行分析，找出存在的问题，制定相应的调整计划，包括：晋升、轮岗、职责调整、调动、淘汰等，以提高人岗匹配程度，通过优胜劣汰整体提升团队的专业能力和职业素养。

6.4激励引导

人才盘点的结果的合理运用，还可为公司薪酬体系、薪酬激励、年度调薪、绩效的持续改进等政策及措施的出台和优化，提供决策参考依据。

7.附则

7.1本制度由集团人力行政中心负责起草、制定、修订和解释。

7.2此前相关制度与本《制度》相冲突的，以本制度为准。

7.3本制度经集团总裁批准后下发执行，自集团总裁签发之日起生效。

8.相关支持性文件

《组织管理手册》