人力资源二级 案例分析第四章绩效

第四章绩效管理

判断分析题例1：

1、1997年10月10日,<华尔街杂志>刊登了一条消息说:摩托罗拉公司竟然不顾德国人工成本昂贵这个众所周知的事实,选择在德国设立一个生产移动电话的工厂,实在令人惊异.你认为这种说法对不对?为什么对或为什么不对?

答案要点：

答：这种说法不对。

（1）德国人工成本昂贵是一个不争的事实，然而必须看到的是企业总成本的构成，企业总成本指的是为生产产品、提供劳务所发生的所有费用，它在财务损益上表现为销售成本（直接材料、直接人工、染料和动力、制造费用）和期间费用（销售费用、管理费用和财务费用），由此可见，人工成本只是构成企业总成本的一部分。一般来说，人工成本高，企业利润就会少，但是，可以从构成企业总成本的其他费用中去降低和减少成本，从而把企业总成本控制在理想的范畴内，这样还是可以有较高的利润。

（2）即使人工成本高，但我们只要狠抓管理和生产，规范管理，做到以人为本，建立健全激励机制，激发员工工作动机和潜能，提高员工工作热情和积极性，生产出质量高和数量多的产品，企业照样会有较高的盈利。

（3）即使人工成本高，企业总成本高，盈利很少，但可以依靠品牌去占领市场，品牌知名度高，美誉度好，也就不愁将会得到高盈利了。

判断分析题例2：

长期从事实际管理工作的一线经理如是说:企业和其他任何组织一样,不可避免地包含许多政治因素,因此那些负责对员工的绩效进行考核的主管人员很可能不愿意提供给员工负面所绩效信息,而是更愿意设法激励他对们以后更加努力工作.其实,这种情况下产生的绩效信息的不客观和不精确可以使企业的绩效体系具有更大的灵活性,在一定的程度上也变得有价值,这也是“难得糊涂”在员工绩效考核中的积极作用”从通常意义上讲,不客观和不精确是绩效考核中的大忌,极易导致绩效考核中个人偏见的产生,龙为严重的是,员工可以无需努力做好工作,只要经营好自己的上司就万事大吉了.这无疑会进一步诱发组织听“政治活动”（即下级只把心思放在讨好上司上）的猖獗，那么，这段话中所谓的积极意义指的是哪些方面，与我们从通常意义上进行的评价是否有矛盾和冲突？

答案要点：

（1）这里所谓的积极意义是指在绩效考核结果中没有将员工负面的消息反馈给员工本人，只是让员工看到好的方面，肯定员工，调动员工积极性、主动性和创造性，从而让员工更加努力工作，促进组织绩效水平的提高。

（2）本案例所说的评价与规范的绩效考评常意义上进行的评价是有矛盾冲突的。进行绩效考评时，必须保证绩效考评的客观性、公正性和准确性，还必须进行绩效考评结果的反馈，开展与员工的面谈，把真实的考评结果反馈给员工本人，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，看到哪些方面存在不足，在今后的工作中加以改进提高。

（3）在实际工作中，暂时的隐瞒员工的负面消息，或许可以让员工努力工作，但长此以往，则对员工绩效水平的改进与提高是不利的。

例3

某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233000名员工340多个办事机构，其业务范

围包括电子，机械，航空，通讯，商业，化学，金融和汽车等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理制度建设还不完善。因此在绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员和管理人员都是每个月进行一次绩效考核，考核的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核方法存在着很多问题，但是，又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请了北京的一家咨询公司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。

咨询公司的调查人员在实验性的调查中发现，该企业在中国的各个分公司都要求在员工的绩效考核中将员工划分为五个等级。其中，A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%至5%得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%至5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度占30%。绩效占40%至50%，遵纪守法和其他方面的权重占20%至30%。被调查的员工认为在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用。但是不太强烈。而且，评价的对象强调员工人人，而不考虑各个部门之间的绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价（A或者B）而在一个整体绩效好的部门，即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B，员工还指出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要的是需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评价。员工认为绩效评价的标准比较模糊，不明确，在销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理想在很多情况下都是由于市场不景气，自己所负责销售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都是自己通过努力无法克服的，但是，在评价中却被评为C甚至D。所以觉得目前这种绩效考核方法很不合理。

问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体会撰写一份绩效考核方案。

答案要点：

分析：

该公司在绩效管理中存在的问题：

1）绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作用，但是不太强烈；

2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力，也很难得到A或者B；

3）员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确。

产生上述问题的原因分析：

1）绩效考核中采用了设计和实施相对都比较简单的强制分布评价方法，强制分布评价法存在的缺点：该方法适用的假设前提是员工的工作行为和工作绩效呈正态分布，但实际中不一定服从这一分布，当分布属于偏态分布时，该方法就不适用这种情况。强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；

2）公司绩效管理当中，没有将员工的责任与目标挂钩；

3）企业激励机制中仅仅强调员工，没有考虑部门的差异性。

学员在进行绩效考核方案具体设计时，请参照绩效考核、管理的程序。

绩效考核方案的构成：考核内容，考核形式，考核周期(考生根据案例情景撰写并取得

分点)。

绩效管理的程序：绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈，绩效结果运用。绩效评价与反馈阶段的具体程序有：确认目标和要求，管理工作过程，收集、整理考核依据、对照标准评定要素、综合评价确定结果、面谈却认结果、汇总结果。(考生根据案例情景撰写并取得分点)

设计方案中可以参考以下建议：

1、明确公司战略目标，运用目标管理的思想，将公司战略目标层层分解到具体员工身上，以此作为员工绩效考核的标准，使公司目标与原公绩效管理目标一致。

2、对于不同部门的岗位实行分类绩效管理方案，在技术方法上可以考虑目标管理法、360度评价法等。对于不同绩效指标应当考虑考评周期方面的差异。

3、将个人绩效与部门绩效挂钩，个人绩效不仅取决于个人能力的高低，也取决于本人所在部门绩效水平的高低。

例4、罗伯新近被任命为Sweetwater州立大学的行政事务副校长，上任伊始他就面临着严重的问题。三周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一的就是改进该校的秘书勤杂人员的工作绩效评估系统。该校绩效评价系统的主要问题，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主用采用了加权选择量表方法。管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。

但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度再一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员不提供有效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。罗伯向每一位行政管理人员下发了一份备忘录，要求大家只能将其手下一半的人评为优秀。这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制——管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高民资晋升的机会。

罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。罗伯首先说到了他发现的问题：“现有的工作绩效评价系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效系统早在十年前即该校刚成立时便建立起来了。而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。问题还不仅仅如此。这种绩效评价方法的弊端在第一年年末就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上就是直接与工作绩效评价联系在一起的。由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在每一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率。就开始将下属的工资绩效一律定来优秀。这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。

几位专家中有两位答应考虑这一问题。并在二周后提出如下建议：

1、有的评价表格基本上不起说明作用。比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。结

果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。他建议换一种表格。

2、时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求秘书中一半划为优秀是不公

正的。并且，在考核时最好使用排序法

3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工

资晋升联系在一起，至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他

的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。

问题1：该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？

答案要点：

1》绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。

2》绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。

3》绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。

4》绩效考核系统不健全。绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。

5》招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。

问题2：为什么专家建议使用排序法

答案要点：

各种考核方法优缺点的比较与权衡。如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评

价法成本相对较高等方面入手。

问题3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？学校每年的工资晋升怎么样进行呢？

答案要点：

分析：该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。

针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：

1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。

2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。

3）采取基于能力的工资制度。

例5、某公司是一家电器产品制造商，过去两年来，营销经理西格实施了弹性工作模式，白领员工可以在早上六点至下午六点之间，自行决定到达或离开办公室的时间，只要他们完成必须的工作。虽然有一些问题发生，但他觉得结果还是相当令人满意的，200位多位直属于他的职员的工作效率有着明显的改进，人员流动率直线下降，唯一不赞成这种制度的是他手下的资深经理，他们发现管理这些弹性工作的人员并不容易。最近一次会议中，生产部经理向总经理抱怨营销部草率的工作方式使工厂的工作变得乱七八糟。生产部人员看到他们上午十一点才到办公室，都想知道为什么自己干得这么辛苦，并感觉不公平，希望生产部也实施弹性工作制度。总经理最后找营销经理西格谈话，认为应该停止营销的弹性工作时间制度。营销经理西格非常愤怒，他指出实现弹性工作制对于公司的形象有很大的帮助，虽然生产力可能没有提高，但也没有下降。如果取消这些弹性工作制度，他的人员会感到不满，而且会导致生产力的下降。总经理感到束手无策，营销部享受特权不对，但对公司也并没有不良影响。取消弹性工作制会使营销部人员极端不满，尤其现在正需要他们努力做好得要产品的销售。

问题1：面对这种情况，总经理应该怎么处理呢？

答案要点：总经理为了执行重要的产品销售方案必须要确定生产不会中断，这是第一优先的

事情；如果他允许营销部继续实现广泛的弹性工作时间，那将面临蓝领员工的怠工。问题在

于：如何避免这些事情发生，而且不会对营销部的白领员工的士气伤害太大。他应该明白这

种结果是自己的过失，同意营销经理西格实施弹性工作模式，而没有仔细考虑可能对其他部

门产生的影响。

问题2、从该案例中，可以得到什么经验教训？

答案要点：

1） 实施弹性工作时间制度必须有一定的前提以及相应的管理制度，否则大家通常会在其他

地方兼职；

2） 企业内部不公平的情况迟早都会出现问题；

3） 总经理必须避免特定的局部措施影响整个公司，局部必须服从整体。

例6、年初，甲公司开始强化绩效考核，对所有的职能部门实施了绩效管理制度，并将绩效

考核结果与浮动工资直接挂钩，其中，对开发部和营销部实行了末位淘汰（连续三季度排名

在最后一位员工将被辞退，）甲公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提

供依据。满意度调查问卷采用5等级评分，调查的维度分别是：工作认可度，工作报酬，培

训与发展，工作环境，工作关系。安全感和信息沟通等7个方面的内容。调查对象为公司全

体员工，本年与上年的调查结果如下图所示`

0.5

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

工作认可度报酬培训与发展工作环境工作关系安全感信息沟通

图一：全体员工满意度调查结果

1

2

3

4

5

工作认可度工作报

酬培训与

发展工作环

境

工作环

境工作关系

安全感

信息沟通

图二：四部门员工满意度调查各维度比较图

问题1：请根据图1、图2对该公司本年的员工满意度状况进行总体分析。

答案要点：1、总体分析：

1）能够指出员工满意度各维度中最令人满意的维度和最不令人满意的维度，最好的两项是工作环境和工作关

系，最差的两项是工作报酬和安全感。

2）结合去年和今年的调查结果，能分析出公司年初实施的绩效考评制度和薪酬制度对员工的工作认可度、工

作报酬和安全感这三个维度影响较大。

3）能考虑到部门之间的满意度结果可能会有较大差距。

问题2：对于图2的四个主要部门的满意度评分状况，你觉得哪些维度是值得重点分析的（列

出2个来），并说明选择这些维度的理由。在这些维度中，请重点分析营销部和开发部的评

分状况产生的原因。

答案要点：对具体部门的分析

1）方面要关注在图1中评分较低的维度，同时也要关注各部门评分差距较大的维度。由于实施了绩效和薪

酬改革，部分部门实施了末位淘汰制，所以，要特别关注工作认可度，工作报酬和安全感的评分状况。

2）分析中要提及工作认可度，工作报酬和安全感之间的相互关系。

3）营销部和开发部的分析：

营销部：在工作认可度上，由于销售部的业绩目标相对好量化，所以，业绩评分和工作结果能较好的匹配，员工能认可这样的评分，另外，营销部的经理可能在平时的部门管理中注意对员工工作的肯定。所以，营销部的工作认可度得分明显高于全公司的评分。由于绩效考核的结果和浮动工资挂钩，也可能是营销部工作薪酬满意度比其他部门高的原因之一，虽然实施了末位淘汰制，但营销人员的安全感评分和全公司的评分结果并没有明显的差距，说明营销人员对这种制度有较好的承受能力。

开发部：研发机构的绩效比较难量化，业绩目标比较难设定，每个季度都考核一次，可能不符合研发产品的规律，业绩考核结果可能与实际的工作成效不相符。开发部经理平时忽视对员工日常工作的评价，可能是造成员工工作认可度较低的原因。开发部的薪酬虽然也是与业绩挂钩的，但由于科研绩效没有得到认可，也造成员工心理的不公平感，薪酬水平过低也许是不满的原因之一。末位淘汰制可能是开发部在安全感上得分低的原因之一，开发部看来并不适合这种淘汰制度。

也可能是末位淘汰制的原因，造成部门间的竞争加剧，营销部和开发部的工作关系得分和其他部门（或全公司）相比偏低。

问题3：结合评分结果，为开发部提出下一步的改进建议

对开发部的建议（8分，每项2分，最高8分）

1）季度考核在时间上不适合开发部，可按产品开发时间规律安排考核周期。

2）开发部可能并不适合末位淘汰制，应改进激励的方法。

3）注重对开发人员平时工作的肯定和评估。

4）参照市场薪酬状况设计适合研发部门岗位特点的薪酬结构。

5）调整开发人员考核的量化标准，不能量化的职责考虑采用行为评价指标。

例7．又到年终考评了，G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人

员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。

所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了"优秀"。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在"合作态度"一栏,X被记为"一般",因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是迄到及格，但为了避免难堪，G把他的评价提到"一般"。这样，员工的评价分布于"优秀"、"良好"、"一般",就没有"反格"和"不及格"了。G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满；同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

请根据本案例回答下列问题:

(1)该企业绩效考核中所暴露出来的问题问题有哪些? (10分)

(2)如何避免该问题的产生? (12分)

【评分标准】:

(1)该企业绩效考核中所暴露出的问题主要有:(以下每条2分，最高可得10分)

①考评目的不明确；

②考核指标的设立过于简单；

③评估指标没有量化；

④考评主体过于单一；

⑤缺乏对考评结果的适当比例控制；

⑥考评中缺乏沟通环节；

⑦对考评者缺乏监督机制；对考评者缺乏监督机制。

(2)为了避免该问题的产生企业在进行绩效考核时应注意做好以下几点:(以下每条2分，最高可得12分)

①企业应该根据自身发展的需要明确考评的目的，围绕目的展开考评，不能为了考评而考评。

②对同一类岗位应设立多个考评指标，并根据指标的重要程度不同设立相应的权重。因为影响员工绩效的因素是多方面的，既包括员工个人的技能和态度，也包括如劳动场所的布局、设备与原料的供应以及任务的性质等客观因素。所以就本例来说除了对工作质量和产量

进行评估外，还应对原材料消耗率、能耗、出勤及团队合作等方面综合考虑，逐一评估，当然各维度的权重可能不同。

③选择可量化、可操作化的评估指标。也就是指标能用具体的分数来表示，并且不同的人打分应趋于一致。否则指标模糊，就会造成评价的结果难以客观。

④根据情况适当增加考评的主体，否则只有一个人进行考评，很容易造成主观性。

⑤根据需要对考评结果进行适当的比例控制，尤其是年终的考评用来评优时更应该如此。这样可以避免评估上的偏态。

⑥事先关于绩效考评的指标和标准都应该跟员工进行沟通，这样员工才知道自己应高怎样做。考评后也要跟员工进行沟通，取得员工的认同，以利于改进下一步的绩效。

⑦平时要有员工的绩效记录，这样年终考评时，才有考评依据。

⑧建立和健全绩效考评工作的反馈和监督机制。

例8、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

表1 MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表

答：PBC的四级评等标准：

（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）

主要优点：

①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；

②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性；

③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力

的

方

向；

④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；

①根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，

最大限度地调动

②各级主管的积极性和主动性；

（

⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

主要不足：

①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；

②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成

分配上不公平；

③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同

事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

例9、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。

MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business Commitments—PBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBC），你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被评为4等的人在公司占极小的比例）。评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工，得到1等的人称为[水上飞]（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照PBC绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。

请您结合本案例，回答以下问题：

（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分）

（2）对该公司所推行PBC考评法进行剖析，说明其优点和不足。（12分）

参考答案

（1）PBC的四级评等标准：

（2）PBC考评法的优点和不足：

主要优点：

①简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励；

②员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性；

③使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向；

④突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化；

⑤根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性；

⑥新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。

主要不足：

①PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较；

②容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些；而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平；

③从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。

例10、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了20名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含20多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。

请结合本案例回答以下问题：

（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4分）

（2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8分）

（3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整?（4分）

（4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的KPI?（4分）

参考答案

评分标准：

（1）设计销售员绩效考评指标体系时，可采用以下方法：（每项1分，最高4分）

要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴法等。（4分）（2）确定销售员的绩效考评指标体系，一般可分为以下四个步骤：

①对销售人员进行工作岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2分）

②理论验证。（2分）

③进行指标调查，确定指标体系。（2分）

④进行必要的修改和调整。（2分）

（3）可采取以下解决和纠正方法：（每项2分，最高4分）

①删除与销售人员工作目标不符合的指标；（2分）

②比较各指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标；（2分）

③合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的类别指标。（2分）

（4）推销员的KPI可以是：（每项1分，最高4分）

销售额、销售额增长率、销售费用、服务态度、客户投诉率、合同履行率等。（4分）