中国企业的多元化之路

中国企业的多元化之路

一、如何理解多元化

（一）多元化经营概念的提出

多元化经营在实践中又叫多角化经营。作为一个企业发展战略研究的普遍概念，最早是在1950年，由美国学者安索夫在其对企业战略的研究过程中提出来的。当时安索夫建立这一概念，主要是针对企业经营的产品种类和数量而言的。遵循安索夫的思路，美国另一学者彭罗斯（E.Penrose）指出：“任何时候一个企业在实施多元化时，都是在企业不完全放弃其原有的产品线的情况下，从事新产品生产，包括中间产品的生产，这些新产品与原有的产品在生产和营销中有很大的不同。”

美国第一个以数量分析为基础研究企业多元化经营问题的学者戈特（Gort）指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增加”。钱德勒（A.D.ChandlerJr.）通过对杜邦公司成长的研究指出：“多元化经营是企业最终产品线的增加”。1974年，罗美尔特（RichardP.Rumelt）对企业多元化经营的研究是西方关于企业多元化经营研究的顶峰，他认为，并不存在一种普遍接受的关于多元化的定义或度量，因此，不同的研究者会根据其研究目的来给多元化下定义。

罗美尔特在钱德勒研究的基础上将多元化战略的概念定义为：

1、企业本身具有多元化的性质；

2、通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相

关联的新的活动方式表现出来的战略。

（二）多元化经营的种类

利格列（Wrigley）是最早对企业多元化从战略管理角度进行分类的学者。1967年，在钱德勒研究的基础上，利格列对《财富》杂志500家企业进行了实证研究，将随机抽取的100家企业分为四类：

1、没有多元化的企业（单一产品型企业）；

2、主要从事单一业务，但已实施了较低程度的多元化的企业（主导产品型企业）；

3、广泛进入新的领域，但这些领域在技术和市场方面与企业主导业务相关的企业（相关产品型企业）；

4、没有考虑这种关系的多元化的企业（产品不相关型企业）。

他特别提出主导产品型企业的销售中，70％以上要来源于某一单一产品领域。这一比例的提出是他的首创，他将其命名为专业化比例（SpecializationRatio，SR），即企业中最大产品业务的年销售额占企业年销售总额的比重。由于企业的各项业务之间难以区分，罗美尔特（Rumelt）在利格列的基础上，提出了三个指标作为企业分类的标准，即：

1、专业化比率（theSpecializationRatio，SR）

2、相关性比率（theRelatedRatio，PR）

3、垂直一体化比率（theVerticalRatio，VR）

专业化比率（SR）与利格列的相似，是指一年中企业最大的单独业务占企业销售总收入的比重。相关性比例（RR）则是指一年中，企业最大的相关业务组的销售收入占企业销售总收入的比重。垂直一体化比率（VR）是在企业一年的销售总收入中，制造一体化过程中所有的初级产品、副产品、中间产品和最终产品的销售收入所占的比重。

罗美尔特Rumelt根据经营活动的相关性把公司分为四种类型：

1、单一业务公司（SingleBusiness），即95％以上的经营收入来自单一产品或服务；

2、主导业务公司（DominantBusiness），即70％～95％的经营收入来自主导产品或服务；

3、相关业务公司（RelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于70％，同时与其他业务相关，业务相关性主要是指企业的各项业务活动在产品组合、技术、工艺、顾客等方面的关联程度；

4、不相关业务公司（UnrelatedBusiness），即主导产品或服务收入的比例低于70％，并且其他业务与主导业务没有多少相关性，因而各业务领域不能实现经营资源共享和营销渠道共用。

对于罗美尔特的分类，卡彭等人作了进一步发展。他们根据市场专业化程度对多元化企业进行重新分类，分类指标采用专业化比例（SpecializationRatio，SR）、市场分类比例（CategoryRatio，CR）和产品比例（ProductRatio，PR）。

这种分类虽然弥补了罗美尔特分类忽视市场因素的缺陷，但其对于市场的区分过于粗略，只将市场分为消费品市场和工业市场，而且

有些业务很难界定是属于消费品或是工业品，这就使得其分析结果的有效性受到很大限制。

（三）多元化经营的动因

多元化经营的动因主要有两个方面：第一是资源共享，如果企业的一些资源如技术、管理、品牌、渠道、设备具备多个业务的共享并能带来更大的资源利用效率，足以抵消由此带来的管理成本的上升，就可以实施多元化战略。

第二是核心能力转移，如果企业在某一领域积累的管理、知识、经验、技术及品牌效应可以转移到另一个业务领域，并且这种综合能力和竞争对手相比具有比较优势，就可以向另外的领域扩展。

除了这两种多元化的驱动因素之外，还有一些因素会驱使企业向多元化发展：

1、增加资金利用效率。如果企业的专业化业务在资金使用上存在着较大的波动性（比如生产具有季节性的产品），为提高资金的利用效率，减少主导业务经营淡季时的资金闲置，企业就可以开拓另外一种业务以平衡资金使用。

2、平衡业务波动幅度。每一种业务都会出现波峰波谷，有高低起落，如果企业只经营单一业务，企业的效益受业务波动的影响就会比较大。在这种情况下，企业可以选择具有与这一业务具有互补性的其他业务，使得企业整体经营波动曲线变得相对平稳一点。

3、分散风险。这就是“不把所有鸡蛋放到一个篮子里面”的思维。如果企业的业务领域风险比较大，企业可以选择几种风险业务组

合，或者风险性高的业务和风险性低的业务进行组合，避免企业因为业务风险而陷入绝境，即“对冲不确定性”。

4、收割剩余收益（火车头模式）。就是企业主导业务的配套业务如果达到一定规模，并且外包后所获利润比较高，企业就可以把剩余收益留给自己。这是一种火车头模式，因为配套业务的好坏都要取决于主导业务的经营情况，一旦主营业务出现问题，其他的业务也会跟着萎靡。

5、匹配竞争对手。如果企业的竞争对手是多元化经营的企业，竞争对手就可能会利用多种业务之间的转移支持来增加其竞争优势。那么本企业可以选择和对手针锋相对的业务范围，增加实施对竞争对手的竞争和报复能力。

6、转移竞争领域。当企业希望到一个新的领域发展的时候，就会形成新老业务之间的交替发展链条，形成一段周期内的多元化经营模式。BCG矩阵实际上形成的就是这样一个动态模式，把企业的业务分为明星业务、金牛业务、瘦狗业务和问题业务。依照这种模式，企业必须同时建立三个层面的业务：在第一层面发展和保有核心业务；在第二层面建立新业务；在第三层面选择企业长远发展的新生业务。一旦核心业务进入成熟期或出现衰退势头便不失时机地以新替旧，这是企业对付产业衰退的最基本方法。

7、探索新的市场空间。这和转移竞争领域不同，企业为了探索新的市场空间，可能会在很多领域有限度的投入，从而保持对多个领域的敏感判断，一旦某一领域出现增长和进入机会的时候，不会被挡

在大门之外。反之，当某一领域出现经营危机时，又可及时退出而不伤及企业总体经营战略。

8、机会收益。就是当出现一个可以快速收割而回报比较有保证

的机会的时候，企业可能会短暂进入某一领域，在流动中增加资金的利用效率。

9、布局型多元化。企业为了跟踪市场融合的多个领域，就需要

在尚未融合到一起的多个业务上多点布局，从而当市场融合为一体的时候能够占据优势。

10、扩张型多元化。为了扩大企业规模，当单一业务不足以支撑企业规模的时候，企业就需要向其他业务扩展。

（四）多元化经营的风险

关于企业战略性风险的研究，西方学者主要从两个方面进行，一方面是研究风险与回报的关系，以及风险与管理者的风险态度的关系；另一方面是研究战略与风险——回报绩效之间的关系。1980年，鲍

曼（Bowman）在对企业怎样通过战略调整实施风险和收益的最优组合的实证研究中发现，并不像经济学和财务分析通常所说的，即高回报与高风险相连，而低风险只与低回报相连，有些企业通过实施适当的战略，能够实现高回报和低风险的良好结合，这一结论被称为“鲍曼之谜”。1989年，张和汤姆斯（Y.Chang，H.Thomas1989）在关于多元化战略对风险——回报绩效的影响的研究中，利用罗美尔特关于多元化战略的分类，采用回归分析模型，分析风险、回报及多元化战略之间的关系，他们在研究中证实：

1、多元化企业的风险与其产品市场的风险正相关；

2、多元化企业的风险与企业规模负相关；

3、多元化企业的风险与企业运作的业务数量负相关；

4、多元化企业的回报与其产品市场的回报正相关；

5、多元化企业的回报与企业规模正相关；

6、风险与回报之间存在U型曲线关系。

从西方学者的研究来看，多元化战略与企业经营风险有密切的关系，但这种关系是很复杂的。企业实施多元化战略既能化解部分经营风险，但同时也会增加另外的风险。多元化经营的类型不同，企业经历的经营风险也不相同。从投资组合的观点来看，相关型多元化？？的资源能力得到较充分的利用，企业在分散风险的同时新增风险较小，企业取得较好的收益绩效，成功的回报会增强企业家经营企业和驾驭风险的信心和能力，促使企业家采取更加积极的经营行为，使企业得到更快成长，企业规模的扩大又能进一步增强企业的抗风险能力，这种良性循环最终使企业实现低风险、高收益的经营效果，即风险和收益负相关；不相关多元化能使企业实现降低风险的业务组合，但是不相关的产业之间经营的较大差异性使得企业难以综合利用原有的经

营能力，这种差异性还要求企业具有与原有业务不同的技术开发模式、市场开发模式和企业管理模式等，企业新经营能力的建立又常常受到原有经营理念的限制，从而导致企业能力的发展跟不上业务发展的需要，导致企业经营的低绩效。低绩效的持续会损害企业整体实力，降

低企业的市场价值，进而降低企业的市场信誉和企业的财务指标，增加企业的经营困难和经营风险。

由此可见，企业通过多元化经营化解风险涉及多元化业务的市场相关性和运作过程的相关性，多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务的市场相关性与企业经营的市场风险成反向关系；多元化业务经营过程的相关性与多元化经营的风险之间亦是反向关系。而市场相关性和经营过程的相关性似乎是一对矛盾，通常，市场相关性小的业务之间，经营过程的相关性也越小，反之亦然。因此，多元化经营的风险大小在于通过市场分散风险和通过经营过程减小风险之间的比较，这种比较最终决定了多元化经营是降低了企业经营风险，还是增加了企业经营风险。

二、中国企业多元化的误区

（一）中国企业为什么偏爱多元化

中国规模较大的企业，大多是以多元化经营为主，比如华人首富李嘉诚的长江实业，其业务就涉及港口、房地产、零售、通信等多个行业。大陆也有许多企业发展到一定程度后，普遍会逐渐涉足多个业务领域。

之欧美企业多元化管理时期的企业模式，中国企业的多元化表现出明显的“贪大求洋”特色，如业务跨度更大，业务之间的协同性、一致性比较弱，甚至一些企业走到了为多元化而多元化的死胡同，“巨人集团”由搞打印软件起家，最后崩溃于房地产，就是这种盲目多元化的典型。

形成这种现象的原因，可以归结为中国企业对内部经营单位的控制方式不严密、投资管理不规范、项目上马不理智。这种缺乏理性的多元化，必然使企业随着多元化领域的扩展，企业总部和经营单位之间的信息不对称就随之增强，导致管理难度呈几何级数增长。与此同时，企业总部依据市场竞争前景确定业务取舍的能力就越弱，即在总部的决策中，不确定性随着多元化的扩展而增多。这样，多元化企业最终就会完全丧失对其各层次业务的控制能力，而企业主要业务一旦失控，资金的流向根本就不能预测并及时回笼，这样的企业剩下的就只有毁灭的命运了。

而中国企业对企业的控制是基于对人的控制，无论是家族企业通过“亲情”纽带建立起来的联结，还是公共企业通过“亲信”形成的控制，最高决策层对下属业务单位的管理和控制，都是建立在对责任人的情感把握的基础上。如果说欧美企业主要靠制度管理，中国企业则在是一种综合运用“情理法”的管理结构，即基层管理靠“法”，中层管理靠“理”，而高层管理靠“情”。而管理中一旦发生“情”字当头的情况，必定会使企业管理规则的执行大打折扣，企业最高管理层带头践踏制度的权威性。这样，企业领导头脑一热，就会决定一个新项目，进入一个新领域；而每当此时管理中坚又大多是其亲信，在“人治”或“情治”环境也不会看出、更不会指出其决策失误。

由于在管理结构上有一个“情感层”的存在，则高层管理者就会将对具体经营业务的把握，而转化为对人的把握，即所谓“人熟好办事”——不该投入的就可投入了。这样一来，具体的业务领域就不会

在企业决策层完全可以理解和掌握的范围内，使企业涉及的业务领域大大增加，从而形成了具有更大跨度也是具有更大危险的多元化发展模式。

（二）中国企业对GE多元化的误读

像GE那样成为在众多经营领域都大有斩获的企业巨头，是许多中国企业试图一步登天的梦想。他们既受GE成功的鼓舞，但也在关键问题上误读了GE的经验，没得到GE多元化经营的真谛。

1、片面理解产融结合

国内企业对GE片面理解的一个突出表现是，崇拜其产业资本与金融资本结合做得好，他们认为GE就是产融结合的一个典范。其实GE金融集团所做的业务只是金融领域里一个非常狭窄的领域，他们所做的不过是提供一些与GE主要业务有关的业务，比如针对他们客户的信贷，另外就是发行一些商业票据。德隆就是由于误读了GE金融业务的成功，结果导致自己陷入了巨大的陷阱之中。

GE的产业整合并不是靠他自己的金融公司通过关联交易来提供资金的支持，而德隆恰恰是通过自己的金融机构与产业公司的关联交易来为其产业整合提供资金支持。而国外法律是不允许这样做的。另外GE的金融业务范围比德隆小得多，德隆甚至连商业银行业务都有涉足，而GE根本就没有商业银行。

2、生搬硬套“数一数二原则”

韦尔奇上任后，经过一系列的调查研究，决定对GE的业务进行重大重组，其重组原则就是著名的“数一数二原则”。所谓“数一数

二”，是指GE从事的所有业务，在业内应该是处于第一或者第二的优势竞争地位，否则就应该抛弃这项业务，要么出售，要么关闭。这项战略出台后，曾经引起了巨大争论和反弹，但是韦尔奇坚定地执行这个战略，没有丝毫动摇。时至今天，“数一数二原则”已经成为了GE的一种文化，成为GE的业务发展基石。

但是“数一数二原则”仅仅适用于欧美等高度成熟的市场。

因为在高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，行业门槛相对较高，制造业发展速度非常慢，利润率也非常低，企业成长空间和机会都已经很小，这样就大大限制了其他企业的进入。所以能够成功的企业也确实就是数一数二的几家企业。

中国的情况则与欧美大相径庭：宏观经济处于高速发展阶段，大部分产业都是处于高速成长期，产业结构非常不稳定，很多行业进入门槛极低，利润波动幅度很大，往往是抢头班车者赚得个盆满钵丰，而跟入者却落得个血本无归。

3、没有吃透GE多元化的精髓

GE多元化的真正含义是多元化投资，而不是多元化经营。在韦尔奇担任CEO的20年里，GE完成了993次兼并。从1984年10亿美元并购额小试牛刀，到1985年以62.8亿美元一举收购NBC，韦尔奇一路疯狂并购直到卸任。韦尔奇的多元化之道，不仅仅在于买卖什么产品，更在于买卖什么企业。GE多元化成功的实质，是利用庞大的资本规模和优质的企业信用，利用美国发达的金融工具和金融衍生工

具，通过高超的资本运作手段，谋求远超产业经营利润的资本经营利润的过程。韦尔奇经营之道的核心在于资本运作而不是产业扩展。

（三）中国家电企业多元化困境的案例简析

新旧世纪之交，中国家电行业在整体利润下滑的情况下，为了摆脱经营窘境，几乎所有的家电企业都开始了其多元化的征程。

1998年前后，海尔率先宣布进军IT业，开始生产自有品牌的电脑，随后，TCL、海信等家电巨头强势跟进，到现在这股浪潮依然没有停止，还不断有企业继续跟进，如夏新。

如果说进军IT业只是家电大企业运动战开始的一个前奏的话，那么在2003年开始的造车运动，则使中国家电大企业的运动战达到了一个新的高潮。这一年，春兰、美的、小鸭、格林柯尔、奥克斯等纷纷宣布要进军汽车产业，开始了声势浩大的家电企业造车狂潮。

2011年，家电行业的利润进一步下滑。先前大家电行业看不起的小家电行业的利润却相比之下出奇的高。据相关数据表明：现在大家电的行业利润只有3％～5％，而小家电行业的平均利润则在30％左右。

如此，以珠海格力电器接手格力小家电和TCL属下TTE公司宣布进军小家电行业为标志，国内的大家电行业企业又开始了一股进军小家电行业的热潮。

从以上中国大家电行业企业的运动战式的多元化行为来看，中国绝大部分的家电企业选择多元化行业时，似乎有着明显的机会主义倾向。哪个行业的利润高，就进军哪个行业，而并不认真考虑自己是否

具备从事该行业的技术、市场能力。1998年的电脑业，近年以来的汽车、小家电行业等等无一不是如此。

企业进行多元化的目的，无非就是为了帮助企业在稳固现有核心业务的同时，能够寻找到公司新的增长业务，为公司长期的稳定发展奠定良好的基础，简言之就是使公司在稳定发展今天业务的时候，还要寻找到明天、后天的发展业务。

从这一点考虑，大家电行业企业进军利润比自身行业高的其它行业，是可以理解的。但是，如果某一行业内的大部分企业，在某一个时段内都蜂拥至某一新行业的话，我们就可以说，这是个不负责任的行为，肯定会加剧相应行业的资源紧张和市场饱和，加剧竞争的无序性和同质化，最后极可能是参与该领域竞争的各企业同归于尽。

这种行为在破坏其新进入行业的有序竞争局面的同时，也会使本企业在新进入行业的发展受到重创，为企业带来更多的负担。如在1998年前后先后进军电脑业的海尔、TCL等等，一直处在严重的亏损之中，到现在为止，还没有看到盈利的希望。

很明显，现在的大家电行业企业在进行多元化扩张的时候，更多考虑的是其新进入行业的前景，想在趁新行业还没有完全开放，或者是竞争还很不充分的情况下，狠赚一把走人，投机心态严重。它们没有深层次分析问题，只是流于表面地分析潜在市场多大，却没有看到这个潜在市场是所有竞争者共同的市场，没有根据企业自身的优势劣势，进一步探寻有多少份额是它们能获得的？本企业进行多元化的机

会和风险分别是什么？原有优势在新进入的行？？能够使本企业的

劣势得以扭转等等问题，更不用说制定整体多元化战略了。

（四）中国企业多元化经营存在的问题

由上述案例可以看出，中国企业多元化中存在着很多战略性的失误，具体归纳如下：

1、对企业核心竞争能力培养不重视

世界名企都非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新——发展——巩固——再创新——再发展——再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线，而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，片面认为这样就能分散风险。结果不仅企业得以立足的、原来占有一定优势的行业由于资金和技术力量被分散而造成“釜底抽薪”，没能进一步增强其竞争力，而新开拓的行业也由于整体实力不济的“杯水车薪”，亦不能有效地培养起新的核心竞争力。

2、与资本赛跑

近年来中国企业日益凸显豪赌之风，大玩资本游戏。但由于国内资本市场效率低下，融资困难，风光一时的南德集团、巨人集团、德隆系、格林柯尔无不以资金链断裂而惨淡收场甚至成为被告。当企业不具备造血机能，只能靠输血度日时，迟早要被资本这把双刃剑所伤。

3、高估管理者掌控新业务的能力

在新环境、新产业中，原有成功经验很可能完全失效。像韦尔奇、李嘉诚那样罕见的经营奇才尚且有遭遇瓶颈的时刻，更何况不成熟的中国企业中成长起来的不成熟的领导者呢？巨人集团的史玉柱，TCL 的李东生都是在贸然进入新业务领域之时将企业拖入了困境。

4、以集团品牌和声誉换取短期利益

在产品日益丰富，竞争日趋激烈的今天，品牌和声誉的重要性不言而喻。牺牲品牌换取短期利益绝对是得不偿失。但中国企业却普遍缺乏信用意识，欺骗经销商和消费者的纠纷屡见不鲜。买前一张脸，卖后一张脸，宁愿把钱花在广告上，也不愿付出小利以保声誉。

5、企业经营规模过小

一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。如我国整个化学工业的年销售额都抵不上杜邦公司一家。尽管如此，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，不顾企业的经济规模、大量分散设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺和浪费。

6、低水平重复建设

低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的又一个重要

因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，赚钱项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发

展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，打一枪换一个地方。这种多元化经营虽然得到了一些短期利益，但从全国看，却使得全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面。

7、过度依赖政企关系

在这种扭曲的市场格局下，由于政府官员更迭或政策变动难以预测，政企关系很容易在毫无预兆情况下突然变化，而且由于政商利益在本质上是不可能一致的，因而当社会效益与商业利益相冲突时，受害者只能是企业。例如一些专门为政府订做制服的中小制衣厂，就曾因政府政策变动而陷入困境。

三、中国企业多元化的成功路线

（一）中国企业如何借鉴GE

中国企业走多元化之路，到目前为止最好的榜样还是GE。但究竟如何学习GE才能获其真经呢？我认为现阶段的中国企业借鉴GE应该从四个方面入手。

1、企业应该像GE一样有自己明确且一贯的愿景，即长远的奋斗目标。多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务多而不乱。

2、要有企业自身的发展战略。多元化公司必须拥有一个超越具体业务的整体战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。中国的很多国有企业在相当长时期其实只是承担了“工厂”的职能，政府的主管部门负责为他们

制定发展战略。进入市场经济之后，政府不再代替企业制定战略，缺乏战略就成为很多中国企业的最大风险。

3、企业内部的管理结构，即管理体制和组织架构。战略确定之后，关键是管理结构。譬如现在一些企业搞跨国经营、全球化，就必须有全球化的组织架构来适应。GE的“活化”组织结构层级与激发组织创新和将高效业务管理系统、业务运营系统与变革思想融为一个整体的综合能力，保证了其核心竞争力。

4、执行文化，这也是韦尔奇一再强调的CEO的四大要素之一。多元化的公司必须建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本。如GE要求员工绝对遵守其公司道德准则和规章并且每年坚决淘汰后10%的员工。

（二）多元化成功的基本要素

1、多元化与核心竞争力

企业追求多元化，核心是寻求企业扩张的机会；强调核心能力，主要是在于强调企业利用资源的能力。“核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合各种技术流的学识。”④核心竞争力是企业竞争优势的源泉，最终产品是核心竞争力的市场表现，核心产品是核心竞争力的物质载体，是联结核心竞争力和最终产品的根本途径。核心竞争力是一个组织共同学习的结果，来自于经验规范和价值观的传递，是组织内的传播、参与、深刻的承诺，不会像有形资产那样出现价值损耗。

（1）企业核心竞争力的特性

第一，途径依赖性和累积性。企业的核心竞争力是企业在长期的生产技术实践中以特定的方式、沿特定的技术轨道逐步积累起来的。

第二，组织结构性。企业核心竞争力是与企业的组织结构高度复合的，它不仅是由技术因素决定的，而且与企业的组织、文化等因素密切相关，协调有序的组织结构产生的系统效应，能使企业的核心竞争力超越员工个人的技术能力。

第三，粘滞性。由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成过程中，企业主体的内质也在不断地变化，因此与企业拥有的实物资产不同，它难以从企业主体中分离出来，一旦拥有，会具有较强的稳定性，和竞争对手之间形成质的差别。

第四，独特性。在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理和文化特征，其内容大部分是难以用语言、文字、符号表征更是难以为竞争对手模仿的，这种特性被称为独特性。

企业在开发与维护核心竞争力方面要注意两个问题：

首先，失去核心竞争力的成本是非常大且显而易见的；

其次，核心竞争力需要持续的投资和强化，在企业的成长过程中，并购与联合不可避免，但战略联盟应该促进组织的学习而不丧失自己的核心竞争力。企业应该以核心竞争力为基础进行多元化和构建战略联盟，并在此过程中强化核心竞争力。

（2）相关多元化

目前我国某些行业已出现过度竞争，如日用消费品、家电，加之整个工业发展水平低，企业实力较弱，企业难以在更广阔的非相关的产品领域竞争，特别是很难做到在广泛的经营领域建立新的核心竞争能力。

所以，我国企业在实施多元化经营战略时，首先应该追求同一业务的规模增长，在培育核心竞争力的基础上实现低度的相关多元化。

企业在进入相关的产品领域时，可以利用协同效应来树立自己的竞争优势．然而，企业规模的扩大也带来了与此相关的一系列问题，如管理层次增加，需要处理的信息量过大，战略决策迟缓，企业内部交易使得决策人对市场机制变得迟钝，等等。这些大企业病使得企业不仅不能通过协同效应来降低成本，节省开支，反倒会导致企业内部的交易成本上升，甚至屏蔽许多严重管理问题。相关多元化在产生协同效应的同时，还给企业造成了另一个管理控制上的问题：由于资源的共享，如销售渠道和品牌的共用、技术的传输、人力的借调、资金的内部调拨等等，公司总部按照管理会计的原则未必能准确锁定每一项资源的价值，或者即使能做到，也要付出高昂的成本。这样公司总部就难以对每一个事业部门对公司价值的贡献做出精确的判断，也造成事业部门之间的权责不清。

（3）非相关多元化

市场机会是非相关多元化成功的关键。一般的认识是，多元化要想取得成功，就要做相关多元化，业务之间需要有联系，与原来行业靠近，有相关经验。即使如此，成功率还是很低，很多成功企业都在

此遭遇滑铁卢。而对于非相关多元化，成功者更是少之又少，世界500强中成功的只有GE。

但另一方面虽然非相关多元化不能取得协同效应，却在很大程度上避免了为取得协同效应所带来的官僚成本。这是由于实行非相关多元化的企业中，各个事业部相对独立，事业部之间没有内部交易，总部也不需发挥协同功能。

不管是相关多元化还是非相关多元化，它们都是以核心竞争能力为发动中心的。企业没有这种竞争能力，也不会有好的核心业务；没有核心业务的发展，资金和能力的积累、规模的壮大，就不会面临是否多元化的选择。在这个战略逻辑前提下，西方经济学分析企业集团发展的过程是：集中发展核心产品企业——发展相关多元化经营——不相关多元化经营。而就赢利和管理情况言，也是按这种梯度由弱到强的。

2、成功实施多元化战略的６大决定因素

能否成功地实施多元化战略，需要分析以下６大因素。

（1）主业产品市场需求的成长率

任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是著名的产品生命周期理论。处在寿命周期后期的产品，成长率呈现逐步下降？？必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。但是很明显，只要这种努力