发展战略管理办法

公司发展战略管理办法目录

第一章总则 (1)

第二章公司战略管理组织体系 (2)

第三章战略规划内容 (4)

第四章战略管理过程 (5)

第五章附则 (7)

附件1 战略规划报告书样板 (8)

第一章总则

第一条为了加强公司发展战略管理工作，营造公司（以下简称公司）的核心竞争力，从而确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，特制定本办法。

第二条战略管理是指对公司发展战略和业务战略进行设计、选择、实施和控制、评价，直到实现战略目标的全过程。

第三条战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。本办法是为了规范公司战略管理行为，明确董事会、公司管理层、各中心、计划财务部各自的职责和相关工作关系。

本制度所指公司管理层，即公司高层，具体指公司总经理、常务副总经理、各中心总监。

第二章公司战略管理组织体系

第四条公司战略管理职能

（一）公司董事会

公司董事会是公司战略管理的最高决策机构，其主要战略管理职责包括：

1.负责提出公司经营宗旨，确定公司中长期发展方向和发展目标；

2.负责对公司总经理办公会拟定的公司战略规划和业务发展规划进行最终

的审批和签发。

（二）总经理办公会

总经理办公会是公司战略管理的决策机构，其主要战略管理职责包括：

1.根据董事会确定的公司发展目标，分析并明确公司核心业务和整体业务组

合；

2.对战略规划小组拟定的公司战略规划和业务发展规划进行审议并提出具

体建议；

3.讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；

4.具体落实并分解经董事会批准的公司战略规划和业务发展规划；

5.对业务部门执行公司战略规划和业务发展规划的结果进行总结评价。（三）战略规划小组

战略规划小组是公司重大战略决策的咨询机构，由公司负责技术、市场、生产、质量、管理及财务等业务的核心管理人员组成的临时性机构，由公司总经理（常务副总经理）或其授权的中心总监负责。战略规划小组的主要战略管理职责包括：

1.组织相关部门和人员共同拟定公司战略规划和业务发展规划；

2.组织开展公司重大战略问题的分析和研究，并形成初步结论。

（四）计划财务部

计划财务部是公司现阶段战略管理的日常管理部门。其主要战略管理职责是：

1.根据公司总经理办公会的决议，协助战略规划小组组织各个相关部门共同

拟定公司战略规划和业务发展规划；

2.协助组织落实，并指导实施董事会签发的公司战略规划和业务发展规划；

3.监督和评价公司战略规划和业务发展规划的执行结果，并提出建议；

4.制订和修改公司战略管理的工作流程、有关制度和管理办法；

5.提出有关公司发展战略、业务发展战略、经营方针政策等建议；

6.与公司和业务战略相关的日常信息的收集、汇总、整理和分析。

第五条各中心战略管理职能

（一）各中心是公司战略规划和业务发展规划的执行组织，各中心的战略管理由各中心总监负责执行。

（二）各中心的主要职责是：

1.在公司战略规划小组领导下，组织中心内人员研究和拟定中心业务发展规

划；

2.执行公司总经理（常务副总经理）分解下达的董事会签发的公司战略规划

和业务发展规划；

3.与公司和业务战略相关的日常运营信息的收集、整理和分析，并提交公司

计划财务部。

第三章战略规划内容

第六条公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：

1.公司及业务的发展方向；

2.公司及业务经济指标；

3.公司及业务技术发展方向及发展目标；

4.公司及业务组织管理目标；

5.公司人员目标；

6.公司及业务发展措施和关键步骤；

7.业务定义及业务组合设计；

8.其他相关内容。

第七条公司战略规划和业务发展规划的分析内容：

1.五年（或三年）战略综述

主要内容：发展的远大目标、为实现该远大目标采取的战略举措阐述。

2.宏观经济与行业分析

主要内容：宏观环境分析、行业需求特点、行业供应特、行业平衡、行业进入壁垒、工业链分析、行业业绩。

3.现状分析

主要内容：公司整体实力、产品业务分析、差距分析（弱点、潜在的威胁及挑战）、行业的机会、行业成功要素。

4.未来五年（或三年）战略分析

主要内容：业务所属行业分析、业务与公司主体业务的关系、行业壁垒、具体产品/市场举措

5.战略目标

主要内容：经营目标、财务目标

6.主要资源需求

主要内容：财务资源、人力资源、其他资源

7.与前一年战略规划的差异总结

主要内容：本年战略规划同上一年的差异、差异解释

第八条公司战略规划报告可参见附件1战略规划报告书样版。

第四章战略管理过程

第九条战略制定

（一）根据董事会提出的公司发展目标，公司总经理办公会在集体讨论的基础上形成初步战略构想；

（二）由战略规划小组根据公司总经理办公会确定的初步战略构想，在计划财务部的协助下，在对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析的基础上，初步提出公司战略规划和业务发展规划的基本结构；

（三）公司总经理办公会在多次听取战略规划小组汇报和集体讨论的基础上，初步确定公司战略规划和业务发展规划基本结构；

（四）战略规划小组根据公司总经理办公会的意见，在计划财务部的协助下，组织各相关部门和人员完成公司战略规划和业务发展规划的编写；

（五）公司总经理办公会审核战略规划和业务发展规划，并报请董事会审批；

（六）公司总经理办公会负责对董事会审批的战略规划和业务发展规划进行分解和落实，计划财务部负责指导和监督各相关部门的具体执行。

第十条必须强调的是，战略决策是一个复杂的动态过程。在战略方案的制定过程中，每一环节都可能因为多种因素的影响而发生多次反复，这是正常的。然而，在战略决策确定之后，公司管理层必须保证公司战略在较长时期内保持相对稳定，以确保方案的有效实施。除非情况发生重大变化，公司战略一般不做重大调整。

第十一条战略目标分解

公司战略目标可以从两方面进行分解：一种是按照战略管理的层级可分解为公司战略目标、各中心战略目标；一种是按照战略实施期间分解为中长期（5－10年）战略目标、短期（3－5年）战略目标。

第十二条战略执行

各中心是战略管理的具体执行单位，必须在确定的时间完成公司总经理办公会分解的战略目标。各中心总监负责战略目标的内部分解和细化，并落实到具体的二级部门和相应的人员，各中心总监负责监督中心内的战略执行。

第十三条战略评价与反馈

（一）各中心总监根据战略执行结果对中心业务发展规划进行综合分析评估，并提出评估意见，提交计划财务部，并报告公司总经理（常务副总经理）；

（二）由计划财务部根据各中心对战略执行结果的评估意见进行综合分析，并提出公司战略执行评估意见（如战略规划实施结果与战略目标差异较大，计划

财务部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报公司总经理（常务副总经理），由总经理（常务副总经理）召开公司总经理办公会对战略执行结果进行研究，做出战略继续执行或战略规划调整的决策。

第十四条战略调整

（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策。

（二）公司战略执行结果与战略目标出现了重大偏差，此时，公司战略规划小组应及时对偏差进行研究，并做出调整战略规划或战略目标的决策。

（三）当董事会对公司的经营要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。

第五章附则

第十五条本办法由计划财务部负责修订解释，经公司总经理（常务副总经理）批准后执行。

第十六条公司计划财务部负责解释说明本办法。

附件1 战略规划报告书样板

企业战略类型及其选择

企业的战略类型及其选择企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用

“十三五”规划期的四大产业发展战略

“十三五”规划期的四大产业发展战略 2015-07-08 09:00 来源：光明日报作者：黄群慧贺俊核心提示：从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积极的作用。原标题：“十三五”时期的产业发展战略从全球来看，在未来五到十年，随着新一轮产业革命的不断拓展，技术突破和业态创新将逐步融合产业边界，全球投资贸易秩序将加速重构，产业内和产品内分工的重要性也将日益突出，服务贸易在全球产业分工中的重要地位将更加突出，服务业甚至研发活动都将呈现深入的产业内垂直分工的特征。从中国来看，目前中国已成为一个工业和贸易大国，是世界产业分工格局中的重要力量，但仍存在产业发展水平低、处于全球分工格局低端等问题，未来有望从全球价值链的低端向中高端升级，并在全球价值链治理中发挥越来越积

极的作用。在这种背景下，“十三五”时期我国三次产业发展的定位、方向和政策都将面临重大的变化。 “十三五”时期应对产业结构升级思路进行重大调整：摒弃以往追求产业间数量比例关系优化的指导思想，产业结构调整的主线是提高生产率。基于一般意义的三次产业结构演进的规律，我国五年规划一般将三次产业产值和就业比例关系作为产业结构优化升级的指标，比如，“十二五”规划提出服务业增加值占比从2010年的43%提高到47%。但世界各国的经验表明，在不同的经济发展阶段并不存在一个严格意义的三次产业数量比例关系，尤其是在当今工业化和信息化融合、制造业和服务业融合、各个产业边界日趋模糊的大趋势下，统计意义的产业规模数量比例指标作为政策导向的意义已经越来越小，寻求最优产业比例关系、进行“产业结构对标”的产业结构升级思路，其合理性和操作性的基础已越来越薄弱。实际上，产业结构演进升级的本质是生产率高的部门逐步替代生产率低的部门成为主导产业。虽然近年来我国第二产业比较劳动生产率逐步下降、第三产业比较劳动生产率逐步上升，在一定程度上体现了产业结构合理化的演进趋势，但2013年我国第二产业劳动生产率仍高于第三产业劳动生产率，存在第三产业比例上升而整体劳动生产率下降的潜在

北京“十一五”新技术产业发展战略研究

北京“十一五”新技术产业发展战略研究一、北京市高新技术产业发展现状与问题一是生长点多，增长点少。北京依靠自身的科技优势，初步形成了电子信息、生物医药、光机电一体化、新材料、环境保护为主体的产业结构。2003 年，五大领域销售收入占全市高新技术产业的97％以上。但其整体产出规模不大，一直无法形成新型的产业，对北京市经济的贡献有限。二是有技术，没产业。北京市重大科技计划成果数量居全国首位，2003 年达134项，远高于第二名的江苏（36 项）,但是产业化的能力却仍然较弱，2002年北京市400 多家研发机构共转让出1400多相研发成果，其中1000 多项转让到了京、津、冀以外的地区。三是产业园区（基地）多，产业集群少。北京市原来共有各级开发区450 个之多，2004 年上半年，经过清理整顿后，还有各级园区28 个。各主要高新技术园区相关与支持性产业缺乏，产品的配套能力差，产业链条不完整，增加了企业生产成本。四是中心强，周边弱。北京市高科技企业过于集中于以中关村为主的北京市高新科技开发园区内，周边地区高新技术产业发展很

五是中低端产业大，高端产业小。北京市的高新技术产业链条短，产业链高端项目缺乏，加工装配型产品比重较大。反映在出口结构上是三资企业的加工贸易出口比重较高，2003 年所涉产品对欧盟出口中，加工贸易占当年所涉产品对欧盟出口的87.93 ％。六是企业研发投入不足。北京市高新技术产业的附加值无法提升，与企业研发投入下降，发展后劲不足有很大的关系。2003 年北京市企业研发投入84.2 亿元，占北京市研发总投入256.3 亿元的1/3 ，为广东省企业研发投入的1/2 。二、北京市高新技术产业发展指导思想与方针指导思想。有利于产业规模不断扩大，有利于产业结构持续升级，有利于产业化能力的提升，有利于形成合理的产业布局。指导方针。以人为本，发挥比较优势；政府引导，发挥市场主导作用；以园区为依托，建设重点基地；以技术引进带动自主开发；以高新技术产业发展促进传统产业改造。三、北京市高新技术产业发展目标总量目标：预计“十一五”期间增长速度为17％左右，到

企业战略品牌化策略的基本类型及其发展趋势

企业战略品牌化策略的基本类型及其发展趋势摘要：在企业品牌化策略的差不多类型中，存在着一个从单一品牌策略到多品多牌策略的连续变化区间。通过品牌延伸实行品牌集中和通过多品牌扩展实行品牌分散，日益成为当今企业品牌化策略的两大进展趋势。关键词：品牌集中；品牌分散；品牌延伸；多品牌扩展；品牌化策略；进展趋势企业创业时期的产品品种一样比较单一，所采纳的品牌策略往往也只是一品一牌策略。然而，随着产品种类的不断增多、市场竞争的加剧和经营的多样化，不管是新产品的推出，依旧新领域的扩展和新市场的开拓，企业势必都面临着品牌策略的选择问题。企业品牌化策略的差不多类型 1、一品一牌策略。其原意是一种产品一个品牌，包括个别品牌策略和产品线品牌策略。个别品牌策略是纯粹的一种产品一个品牌。实行这种策略是一个品牌只用于一种产品，一种产品也只能有一个品牌。产品线品牌策略是同一条产品线上的许多产品项目共同使用一个品牌。尽管同一条产品线上的不同产品项目存在着一些差异，然而与这些产品项目之间存在的极高的关联性相比，这些差异又是微不足道的。因此同一条产品线上的不同产品项目仍归为同一种产品。 2、多品一牌策略。即各种产品或各类产品共同使用一个品牌，包括单一品牌策略和主副品牌策略。单一品牌策略是企业生产经营的全部产品使用同一个品牌。这种策略的高度统一性确实是企业品牌与产品品牌完全一致。企业品牌的名称和标志就成为了产品品牌的名称和标志。主副品牌策略是一种产品使用一个由主品牌和副品牌共同组合成的品牌如：“松下----画王”彩电。在那个组合品牌中，放在前面的主品牌通常是企业所有产品都要共同使用的起主导作用的企业品牌，放在后面的副品牌是围绕着主品牌并能直观而形象地表达某种产品个性和特点的品牌。尽管从表面上看主副品牌是“两个”品牌，然而企业宣传的重心是主品牌，消费者对产品的经历和认可、信任与忠诚完全是源于主品牌而非副品牌，再加上它是同时使用的组合品牌。因此这种策略仍旧是多品一牌策略。 3、多品牌策略。即一个企业的产品使用多个品牌，包括一品多牌策略和多品多牌策略。一品多牌策略是同一种产品使用多个品牌。“同一种产品”是指在原理、结构、技术、材料和功效等方面相同或大体一致的，满足同类需求的，具有一定竞争性的产品。多品多牌策略是多种不同类产品使用多个品牌。“不同类产品”是指在原理、结构、技术、材料和功效等方面不相同的，满足不同需求的，具有不可替代性的产品。企业品牌化策略的差不多趋势企业品牌化策略的差不多类型及其连续变化关系图，不仅仅是品牌化策略的简单归类，而且深刻地反映了从单一品牌策略到多品多牌策略之间存在着一个连续变化的区间。沿着那个区间两端的方向分别显示出品牌化策略的集中和分散趋势，而中间区域的各种策略则代表着品牌集中和分散渐变的不同程度。 1、企业品牌化策略的集中趋势及事实上现方式。（1）品牌集中的含义。品牌集中是企业减少品牌数目，统一品牌的过程和趋势。它是企业用原品牌推出新产品或把原有的多个品

中国国家发展战略

中国国家发展战略举例【课程标准】 1．以国家某项重大发展战略为例，运用不同类型的专题地图，说明其地理背景。 2．结合实例，说明国家海洋权益、海洋发展的战略及其重要意义。【教学目标】 1．结合建设主体功能区发展战略，简要分析其地理背景及其分类。 2．结合国家海洋发展战略，简要分析其地理背景，拓展蓝色海洋空间，维护海洋权益，说明国家海洋发展战略的意义。 3．通过读图、填图和贴图，了解《联合国海洋法公约》对海域的划分，能够分辨内水、领海、毗连区、大陆架、专属经济区、公海和国际海底区域，以及各海域的法律地位和相关国家在其中的权利和义务，提升区域认知素养。 4．通过案例研究和相关实践活动，具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。 5．能够在地理实践中表现出独立思考的意识、求真求实的科学态度，以及灵活运用知识的能力。【教学重点】 1．通过案例，简要分析“建设主体功能区”的地理背景及其分类。 2．通过案例研究和相关实践活动，了解我国的海洋国情，并能够具体说明我国海洋权益包括的内容，强化学生的综合思维和区域认知素养。【教学难点】能够运用不同类型的专题地图及案例了解我国国家发展战略提出的背景及意义。【教学过程】一、导入新课 2017年6月5日世界环境日，中国政府公布了当年的环境日主题：绿水青山就是金山银山。你能从环境日主题中解读经济发展和环境保护之间的关系吗？这句话也反映了我国坚持绿色发展、建设生态文明的价值观。为了达成生态文明建设的美好愿景，我国制定了若干项国家发展战略，你能说出一两项吗？学生活动：结合自己从网络新闻了解到的国家发展战略展开回答。

公司总体战略类型与方法选择

一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。二、公司总体战略选择方法

论中国国家安全形势及发展战略

论中国国家安全形势及发展战略二十一世纪刚进入第二个十年，世界经济，政治，军事风云变幻，老牌资本主义大国的缓慢衰落和新兴国家的强势崛起又一次强力的冲击了已经激荡的世界格局，实力依旧雄厚的大国正在极力维持着现有的世界格局，新兴国家在极力摆脱这种旧有的格局体系，这样的大变革给中国带来了难得的发展机会，但其中又深蕴着巨大的危机和阻力。中国的高速发展和强势崛起，虽然这样的崛起一直很低调并且掩人耳目，但是随着美国重返亚太的战略进一步实施，原本老牌帝国的地位和实际利益遭到挑战因此带来的焦虑和不安，和部分诸如印度、越南等快速发展的东南亚国家渴望在大国角逐中谋求更多的国家利益和提高地区影响力，中国一直奉行的希望偏安一方的韬光养晦政策是时候需要重新审视和调整。在上个世纪八十年代末邓小平在特定的国内外环境下提出这个战略时，中国领导人就时时注意避免被置于镁光灯下，在国力还未达到世界一流的情况下尽量减少与他国的利益摩擦，一心一意集中力量谋发展。但是在东面与日本因钓鱼岛问题存在擦枪走火的情况，在南面诸多南亚小国拉帮结舍，依附大国在搅浑南海问题，蚕食中国南海的利益，西南部野心勃勃的印度大象蠢蠢欲动，一直将中国视为未来最大的竞争对手，北部俄罗斯虽说是中国的传统盟友但是无时无刻不在提防中国，何况300年来侵占中国领土最多的就是这只北极熊。朝鲜那只喂不饱的白眼狼不仅经常不听老大哥的话还引狼入室，朝核问题成为了美日在亚太部署军事力量限制中国的一个借口，中国西部随着一批政治强人的倒台，阿拉伯之春的多米诺骨牌逐渐向东蔓延。中国的周围国家安全形势已经达到了空前严峻的状态。管中国领导人一直强调中国坚定不移的奉行和平崛起的政策，但是笔者认为在1500年地理大发现后没有一个世界性的大国可以在和平的环境中崛起，无一不是在夹缝中发展，后通过战争战胜原先的霸主终成世界一极。想要崛起的新兴国家与既得利益的国家必然存在利益、意识形态等冲突，一旦这样的矛盾上升到不可调和的程度，解决问题的唯一办法就是诉诸武力，纵观世界历史，美欧强国无一例外，因此当历史又一次轮回到中国头上时，这些国家必然会极力阻扰和遏制中国的发展。中国的情况也类似，在全球经济日益紧密结合的情况下，中国日益增长的国家利益需求和日益渴求的地区影响力必然会挤压到他国的国家利益，由此带来的国家利益摩擦不可能能够有意的去避免，只会愈演愈烈。随着美国的核心战略东移，一位美军高级将领说：“你们（中国）的好日子结束了，我们回来了。”因此以美国为首的大国在经济、军事上步步为营，企图在中国周围形成包围圈，其毫不掩饰的险恶用心就是想极力阻遏中国的发展。因此中国想用嘴皮子劝服他国相信中国的和平政策，无异于痴人说梦。笔者认为在大政策及战略方针基本不变的情况下应该加大国防建设，强化军事力量甚至准备好战争的准备，比如虽然中国与美日等国的经济联系比以往任何时候都紧密，短期内爆发大规模战争的可能性不存在，但在将来尤其是美国的地位和利益进一步受到威胁时爆发局部冲突的可能性是十分大的。因此笔者认为在美国还未完全从中东乱局中回过神来，日本还在极力摆脱限制其军力发展的体系，印度、南亚各国的实力与中国还有较大差距的时候，中国应该牢牢把握住这可能是最后的黄金十几年，狠抓发展，尤其是军事实力的发展。中国不能像北宋那样明明是一个超级经济大国，却不注重军事的发展以致成为一个经常被异族侵扰的国家。一旦美国从中东乱局的阴影走出来，将其主要的军事力量部署在亚太地区，日本在其日益强大的右翼势力挟持下重新武装成军国主义，印度等南亚各国在飞速发展过程中缩短了与中国的差距，积累了进一步与中国叫板的资本，那么恐怕地区冲突是在所难免的了。中国应该效仿西汉，大汉王朝在建国初期积贫积弱的时候注重国内发展，实行修生养息的政策，大力发展生产力，等到开国将近100年的时候武帝依仗几十年积累的雄厚资本开始对匈奴进行军事回击。虽然中国目前看上去是四周受敌而且没有可靠的盟友，在夹缝中艰难发展，但是这是一个新兴大国所必经的孤独历程。若中国领导人在外界压力和外国胁迫下减缓了军事力量的发展，被其他大国限制甚至被牵着鼻子走，幻想着仅以外交和经济手段去调和一系列

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划（一）发展战略公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。（二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

企业发展战略类型

一、低成本战略: 它是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。根据企业获取成本优势的方法不同，把低成本战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型低成本战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。（2）改进设计型低成本战略； (3）材料节约型低成本战略；（4）人工费用降低型低成本战略；（5）生产创新及自动化型低成本战略；二、差异化战略: 差异化战略又称别具一格战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。（1）产品差异化战略产品差异化的主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。（2）服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。（3）人事差异化战略训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。（4）形象差异化战略三、品牌战略：就是公司将品牌作为核心竞争力，以获取差别利润与价值的企业经营战略。品牌战略是市场经济中竞争的产物。战略的本质是塑造出企业的核心专长。 1.单一品牌战略就是一个企业把所有产品都使用同一品牌的情形。分为两种情况：

（一）一牌一品，指一个品牌下只有一种产品的品牌战略，实施一牌一品战略的最大好处，是有利于树立产品的专业化形象，例如金嗓子即采用一牌一品战略，其行销市场多年，依然是最专业的润喉产品之一。（二）一牌多品，即一个品牌下有多种产品的品牌战略，如海尔，其冰箱、彩电、空调、电脑、手机、医药等均使用同一品牌，佳能公司也是一样。 2.副品牌战略采用副品牌策略的具体做法是以一个成功品牌作为主品牌，涵盖企业的系列产品，同时又给不同产品起一个富有魅力的名字作为副品牌，以突出产品的个性形象。我们依然以海尔为例，海尔虽然在他所有的产品之上都使用同一个商标，但是为了区分彼此的特点仅就冰箱来说就分为变频对开门的“领航系列”；变频冰箱“白马王子系列”“彩晶系列”；电脑冰箱“数码王子系列”和“太空王子系列”；机械冰箱“超节能系列”，“金统帅系列”等等。所以仅仅冰箱这种产品在海尔名下就有15种副品牌。在家电行业使用副品牌已经成为行业的通行做法，这样有效的划分了不同产品的功能和特点，使得每组商品的特点各显其彰，同时也弥补了单一品牌过于简单，不生动的缺点。 3.多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。采用多品牌战略的代表非“宝洁”莫属了。宝洁的原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。因此宝洁的多品牌战略让它在各产业中拥有极高的市场占有率。举例来说，在美国市场上，宝洁有8种洗衣粉品牌、6种肥皂品牌、4种洗发精品牌和3种牙膏品牌，每种品牌的特征描述都不一样。以洗发水为例，我们所熟悉的有“飘柔”，以柔顺为特长；“潘婷”，以全面营养吸引公众；“海飞丝”则具有良好的去屑功效；“沙宣”强调的是亮泽。不同的消费者在洗发水的货架上可以自由选择，然而都没有脱离开宝洁公司的产品。 4.背书品牌战略

2020年(发展战略)新中国年的发展成就

（发展战略）新中国年的发展成就

新中国60年的发展成就壹、回首见历史解放前夕，旧中国的经济已处于崩溃边缘，连年战争留下满目疮痍，生产力遭到严重破坏，市场萧条，物价飞涨，失业现象严重，广大劳动人民于生存线上苦苦挣扎。 1949年，中国人民当家做了主人，当时大部分人的生活仍维持于最低的生存水平上。面对这样的局面，党和国家采取了壹系列措施医治战争创伤，恢复和发展生产，稳定物价，安排就业，以安定人民生活。广大人民以主人翁的精神和热情，投入到新中国的建设中去，为新中国的发展奠定了最初的物质基础。这于发展生产稳定民心上起到了很大的作用，人们对救民于水火的共产党充满了热爱和感激，对自己当家做主充满了自豪和热情。“壹五”时期被称为是新中国成立后我国经济建设的第壹个“黄金时代”。可是，由于已知的诸多历史和现实的原因，我们没有把全部精力投入到扎扎实实的经济建设中去，人民生活几起几落，于温饱线上徘徊20年之久。生活于那个时代的人们不会忘记，人民生活虽有改善，由于经济发展受到严重影响，市场供应匮乏，消费品供应不足，绝大多数商品均需要凭票证购买。正是于这个时期，整个世界经济突飞猛进，相比之下，中国经济以及人民生活和世界发达国家的差距拉大了。二、城镇居民收入增长35倍如今，以党的十壹届三中全会为标志的改革开放已30年，我省也同全国壹样，经济实现了前所未有的大发展、大跨越和大突破。改革开放以来，由于经济的发展和国民收入主体分配向个人倾斜，使城镇居民收入保持快速增长。到2008年，我省城镇居民人均可支配收入达到12829.45元，

是改革开放以来最高水平，和1981年相比，增长了35倍，26年间平均增速14.1%。总的来说，改革开放以来，我省城镇居民人均可支配收入是不断增加的，经历了“快速增长、高速增长、平稳增长”的过程，收入渠道实现多元化。壹是工资性收入仍是可支配收入主要来源，非工资性收入明显提高。改革开放以来，城镇居民工资性收入占家庭总收入比重虽然不断下降，但仍占60%之上，是家庭总收入的主要来源。2008年达到8677.27元，比1981年增加了8313.56元，增长了23倍。非工资性收入占家庭总收入的比重呈不断上升趋势，2008年达到36.2%。工资性收入和非工资性收入增长及比例变化可划分以下几个阶段：非工资性收入发展时期。1981年至1985年，由于经济体制尚处于起步阶段，城镇居民非工资性收入减少，收入仍以工资为主，工资性收入占家庭收入比重壹直保持于90%—94%之间，变化甚微。随着其他收入渠道的拓展，家庭收入的多元化渐渐表现出来，非工资性收入比重逐年上升。非工资性收入全面增长时期。1986年至1998年，随着经济体制改革的不断完善，城镇居民非工资性收入占家庭总收入比重呈上升趋势。城镇职工从事个体运营、第二职业、停薪留职的人数逐渐增多，是非工资性收入增加和收入来源多样化的重要因素，这壹时期非工资性收入仍存于壹定的不稳定性。非工资性收入占家庭总收入比重由15.27%，上升到1998年的26.46%，增加了10个百分点。城镇居民家庭收入增长较快，到1998年为4223.88元，比1986年的764.76元增加了3459.12元，增长了4.5倍。家庭总收入增加带动工资性收入和非工资性收入同步上升，由1986年的648.01元，116.75元，上升到1998年的3106.32元和1117.56元，分别增长了3.8倍和8.6倍。非工资性收入高速增长时期。1999年至2008年，非工资性收入显著增加，占家

中国新能源产业发展的战略思考

中国新能源产业发展的战略思考由于环境的改变，我国新能源的开发提到了日程上来，新能源的起色与国家的支持也是密不可分的。我国有一定的自然优势，中国新能源的发展也很迅速，但在一定程度上仍有一定的局限。文章将对我国新能源产业的现状以及新能源的发展方向、局限以及战略进行阐述。标签：新能源产业；发展现状；战略思考 1 中国新能源产业现状的理解中国目前的主要能源还是煤炭与石油，尽管我国现在这两种资源已日渐稀少并且正走向枯竭。2008年，我国的煤炭消费却仍在世界上占据第一名，石油消费在世界上排在第二名。所以，中国现在急需发展新能源，中国的经济快速发展与能源消耗非常不相符，只有发展新能源才会适应中国的发展。可怎么样根据中国的国情来发展新的能源呢，中国各个部门如今已经意识到发展新能源的作用以及其对中国发展的必要影响。从微观中分析，一个企业最需要具备的是能动性，一个企业的积极性对企业的发展有着很重要的作用。新能源产业对一个国家来说等同于能动性对于企业，需要对新能源发展的方向有一定的了解与掌握。对于新能源这一新兴的产业，不论是国有企业，还是民营企业，都表示对其很感兴趣。愿意投出时间与精力在新能源上，并且对新能源的发展很看好，有着很大的积极性。由此看来，我国的新能源产业的发展具有很大潜力。 2 中国风能、氢能的发展风能是我国开发最快速，并且是如今运用最广泛的新能源，在我国，新疆可以说是风能最丰富的的地点。同时，新疆也是最早开发风能的地点，风能企业的运行相对于其他新能源企业来说，更早的进行了实施建设。新疆风能的开发潜力也是不可预估的，新疆特有的自然优势，使许多的企业愿意在这里发展，在这里投资。除了新疆，河北的风能资源也比较有优势，许多企业也愿意到河北搞建设，利用其自然优势，同时对风能进行合理的开发。在河北的投资中仅有一个县城就引来了十余家的企业希望在这里投资。江苏也是我国风能比较富裕的城市，目前也已有很多企业打算入驻江苏，在这里发展风能。除了利用优越的自然优势，企业也要注重自身技能的发展，提升自己的技术，利用技术更新将风能更好的利用。中国除了在风能上有所发展，在氢能源上的发展也是十分的迅速，我国对氢能源的开发最早是在二十世纪二十年代末，现在已经可以在多方面提取氢能源，并且做到合理处理与利用氢能源，如果氢能得到开发后，影响最大的便是我国的汽车产业。风能与氢能源的发展，更是我国发展史上的一大进步。 3 中国新能源发展的局限

2020年(发展战略)世纪我国产业发展与政策选择

（发展战略）世纪我国产业发展和政策选择

21世纪我国产业发展和政策选择 [2002-03-02] 摘要：21世纪初我国产业发展已进入了以数量扩张为主转为以素质提高为主的新阶段，产业发展的主要矛盾由短缺转为相对过剩，由解决比例失调转为推进产业结构的升级，产业发展和结构调整面临着日益加剧的国际竞争压力。经济发展趋势对产业发展有着多方面的影响。对此，应确定未来产业结构政策的目标方向，选择适宜的政策，以促进21世纪产业发展。壹、21世纪初的产业发展趋势改革开放20多年来，我国的产业发展实现了从少到多的转变。从“十五”开始我国将实施第三步战略目标，我国产业发展的主要任务就是要实现从低到高的转变，于整体素质和效率方面，缩小和发达国家之间的差距。 (壹)我国产业发展面临的新特点 1．产业发展己进入以数量扩张为主转为以素质提高为主的新阶段。我国产业和发达国家之间的差距，除少数行业外，已主要不是于生产能力和产量方面的差距，而是于生产技术水平、产品品种和结构、单位产品物质消耗、劳动生产率方面的差距。今后我国产业发展的任务已不再是追求数量扩张，而是要于产业发展的科技水平和效率上缩小和世界先进水平的差距。为此，必须转变经济增长方式，从以数量扩张为主转向以提高产业素质和产业增长质量为主。

2．产业发展所面临的主要矛盾由短缺转为相对过剩．目前我国大多数产品的生产能力已超出了市场需求而出现相对过剩，这是导致我国加工工业过度竞争，企业效益大幅下滑且造成资源浪费的主要原因。造成相对过剩的根本原因是产业结构和需求结构不相适应。2l世纪初我国将全面迈进小康阶段，人们不仅要求商品数量的满足，更要求质量档次的提高，花色品种的增加，服务水平的上升。所以，加快产业结构的调整和升级的步伐，使之和需求结构的变化相适应是解决生产相对过剩问题的根本途径， 3．产业发展和结构调整的重点由解决比例失调转为推进产业结构的升级。从目前我国产业运行实际来见，各个产业之间比例失调的情况已不明显，结构性短缺的矛盾基本消除。当前制约我国产业发展的主要问题是发展水平上的矛盾。表当下：技术和知识密集型的附加值高的产业的比重低；企业生产和销售的市场集中度低，规模效益差；传统产业的技术含量低，产品结构落后。推进我国产业结构的升级，壹方面必须加大对传统产业进行技术改造的力度，推进传统产业技术升级和产品更新换代；另壹方面必须大力发展高新技术产业，以此带动整个产业的结构升级。于21世纪初，我国的产业发展和结构调整将进入以高技术化、高加工度化的新阶段。 4．产业发展和结构调整面临着日益加剧的国际竞争压力。随着外资企业纷纷涌入，经济全球化进程不断推进尤其是我国即将加入WTO，我国产业发展所面临的国际竞争不仅存于于国际市场，也存于于国内市场；不仅是商品数量的竞争，更重要的是技术、质量和效率的竞争。

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划（初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。第一章公司企业经营理念提炼一、企业使命为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。二、企业愿景（四个“一流”）做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。三、企业核心价值观诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家；实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。四、企业精神（执行力文化）执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！五、市场拓展理念（五“高”）高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。六、服务理念以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。七、管理理念高质、高效、低耗、务实、争先。（强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向，以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强

(发展战略)企业发展战略介绍最全版

（发展战略）企业发展战略介绍

企业战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的运营环境（内外环境、资源），为了求得生存和发展而进行的总体谋划。它是企业为实现其宗旨和目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。战略群体:指行业内执行同样或类似战略，且具有类似战略特性的壹组企业。如果行业内所有的企业基本认同了相同的战略,则该行业只有壹个战略群体。竞争战略是企业战略的壹部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略运营单位的计划和行动核心竞争能力是某壹企业内部壹系列互补的技能和知识的组合，这种组合能够使企业的业务具有独特的竞争优势。价值链——包括为顾客创造价值的主要活动和相关的支持活动。SWOT分析法：通常依据企业的目标，列表定出对企业生产运营活动有着重大影响的内部及外部因素，且且根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出优势和劣势、机会和威胁。常用的方法对所列出的因素逐项打分，然后按因素的重要程度加权且求和，以判断SWOT。壹潜在进入者 1.进入障碍1)规模经济2)产品差异化3)资本需求4)销售渠道5)政府政策和法律壁垒6)行为性障碍 2退出障碍固定资产高度专业化退出成本过高协同关系密切程度感情障碍政府和社会的限制二替代品（1）价格（2）质量、性能和其他壹些重要性方面的满足程度（3）购买者转向替代品的难度。

三供应者、购买者讨价仍价的能力行业的集中度交易数量的大小产品的差异化信息掌握程度纵向壹体化程度四行业内现有竞争者之间的竞争集中度竞争战略不同产品差别化过剩生产能力和退出障碍投资组合战略的影响因素及其意义投资组合战略是指企业的投资中有多少资金应投于长期资产，多少资金应投于短期资产，俩者应保持什么样的比例。影响投资组合战略的因素主要有：盈利和风险、运营规模、产业性质。适当的投资组合战略能够使企业的资金得到充分的利用，同时又保持必要的灵活性，创造最佳的效果，降低企业的风险。集中化战略的优势和劣势（1）防御行业中各种竞争力量，提供对手所缺乏的产品或服务，获得高于壹般水平的收益。（2）防御替代品的威胁。（3）对强大的供应商集中化的劣势是因其购买量小，但若能将价格的增加转嫁给忠诚的顾客则不是主要问题。（4）竞争对手可能会寻找和重点集中厂商匹敌的有效途径来服务于目标小市场。（5）小市场上购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。（6）重点集中的市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。

中国文化发展战略

中国文化的发展策略摘要: 文化反映人的思维方式和行为方式的演进。它是人类智慧的结晶，创造的积累，认识的模式，交流的媒介和行为的规范。它包括语言文字、文学艺术、科学技术、道德伦理、政法制度、宗教信仰、文物典章、风俗习惯、哲学美学等许多方面。文化是国家和民族的灵魂，集中体现国家和民族的精神品格。它对人类的创造力和凝聚力，对社会的发展和历史的进步起着极其重要的推动作用。文化的发展不但标志一个国家和民族的文明水平，也标志一个国家和民族的综合国力和软实力强大程度。关键词：文化，民族精神，战略，中国特色中国国家主席胡锦涛同志曾指出,“谁占据了文化的制高点,谁就能够更好地在激烈的国际竞争中掌握主动权”。我们可以看到文化的重要性，中国是一个拥有五千年悠久历史的国家，拥有浓厚的文化氛围。我们的祖祖辈辈在中国大地上留下了文明的足迹，我们接受的是儒家文化的熏陶。自古中国重视文化的发展，每个时代的统治者都对文化很是重视，在21世纪的今天文化作为精神文明的重要组成部分更是被各个大国重视，并制定相关策略发张自己国家的软实力。据我们所知，文化是人类后天的创造。文化反映人的思维方式和行为方式的演进。它是人类智慧的结晶，创造的积累，认识的模式，交流的媒介和行为的规范。它包括语言文字、文学艺术、科学技术、道德伦理、政法制度、宗教信仰、文物典章、风俗习惯、哲学美学等许多方面。文化是国家和民族的灵魂，集中体现国家和民族的精神品格。它对人类的创造力和凝聚力，对社会的发展和历史的进步起着极其重要的推动作用。文化的发展不但标志一个国家和民族的文明水平，也标志一个国家和民族的综合国力和软实力强大程度。今天，文化的相当部分还直接表现为生产力，出现了具有极大经济价值的文化产业。文化作为软实力的重要,往往体现在它的影响上。即文化的发达程度和先进程度所产生的魅力,包括对本国和本民族所产生的凝聚力与对它国它民族所产生的吸引力。文化越发达越先进,它作为软实力的影响就越大越广泛!一个国家或民族的强大,不独表现在经济、军事等硬实力的强大上,还需要文化作为软实力的强大。因而对发展中的中国来说，发展文化关系到我国特色社会主义现代化的实现。发展文化不仅需要战略的眼光，还需要审时度势地制定正确的文化发展战略，以求扬长避短，升优汰劣，与时俱进，勇于创新，在当今世界的总格局中实