跨国经营与管理案例分析
跨国经营与管理案
例
分
析
◎分工
?无印良品：郭诗卉1416131006
?沃尔玛：刘凌云1519121018
蔡舒婷1516161001 ?可口可乐：杨子德1416111082
王逸馨1316104041
目录
无印良品 (3)
一、进入国际市场的模式 (3)
二、影响其进入中国模式选择的因素分析 (4)
三、初始进入与后续发展的调整 (6)
四、小结 (6)
沃尔玛百货有限公司 (8)
一、进入国际市场的模式 (8)
二、影响其进入国际市场方式的因素 (9)
三、后续发展模式的调整（以中国为例） (10)
一、进入国际市场的模式 (10)
二、影响其进入国际市场方式的因素 (11)
可口可乐 (13)
一、进入国际市场的模式 (13)
二、影响其进入国际市场方式的因素 (13)
三、模式调整和改变 (13)
无印良品
无印良品是指“没有名字的优良商品”，于1980年诞生于日本，主推服装、生活杂货以及食品等各类商品。从极为合理的生产工序中诞生的无印良品的商品非
常简洁，是极简主义风格。可以用“空容器”做比喻。正是因为它简
单而空白，所以才会诞生接纳所有人思想的高度灵活性。节约资源、低价、简约、匿名、自然为本等各种评价都有，因为始终保持着诞生之初的核心理念，如指北针继续指向生活的“基本”和“普遍”让无印良品得到了广大消费者的认可，也使得无印良品不断开拓自己的国际市场。
目前无印良品的全球门店数量超过了700家，商品种类也遍及服装、生活杂货、食品乃至家居领域，超过了7000种。但当全球经济形势依旧处于低迷状态，各主要零售商财务报高都显得相对惨淡，无印良品母公司株式会社良品计画集团却依旧取得了增长的业绩。有分析指出，海外业务仍然是良品计画集团主要增长驱动，2015年前三季度国际市场收入同比大增48.3%至766.48亿日元。作为日本中小企业的一员，从杂货店到跨国公司，无印良品是如何取得现在的发展规模值得我们深思。
无印良品在中国地区销售额的增长，是无印全球市场中增长最快的。不仅仅是销售额，开店速度也远超其他地区。当然我们可以看到现在市面上有很多模仿无印出售各种生活用品的十元店加盟店，但是他们无论在质量、品质以及定位方面都远不如无印良品，这使得无印日本总部十分看好中国市场。
一、进入国际市场的模式
无印良品在进入国际市场的进程中，根据不同国家消费市场、国家政策以及消费能力等的不同采取了不同的进入模式。
中国（设立独资企业）
2006年5月，良品计划株式会社在上海设立独资公司——无印良品上海商业有限公司（资本金210万美元），并于7月1日在上海市鸿翔百货店2层开设第一家店铺“ 无印良品南京西
路店”。该店铺营业面积达743平方米，位于靠近石门一路地铁站的南京西路上，是上海有名的瀪华区。
沙特阿拉伯（设立合资企业）
无印良品中国盈利后又进军沙特阿拉伯市场。日无印良品跟Alshaya国际贸易公司合作进入沙特阿拉伯市场，首家门店在2016年5月14日在购物首选目的地Hayat购物中心开业，位于沙特阿拉伯首都利雅得。这个购物中心已有超过400个品牌入驻，得益于便利的交通位置，位于南北地区主要道路上。
欧洲（契约式）
1992年与英国自由百货公司签订合作契约，在伦敦设立门市
印度（合资企业）
2015年，无印良品与印度零售商RelianceBrandsLimited成立合资公司，进军印度市场台湾（独资企业）
2013年成立台湾无印良品股份有限公司
香港（合资企业）
1992年与香港永安集团合资，创立第一间香港门市
二、影响其进入中国模式选择的因素分析
外部影响因素：
（一）中国的市场因素：
1.市场的需求量：事实上，由于其他国家望尘莫及的人口绝对数量，别说争取到10人中的一人喜欢，哪怕100人里面只有一个成为无印的粉丝，无印在中国的这口蛋糕也足以令人艳羡了。由此可见无印在中国的市场需求量是巨大的，所以采取直接投资这种长期进入的方式。
2,市场的竞争结构：在无印刚进入中国市场时，像它这种覆盖衣服，生活用品以及零食各种产品的零售商还几乎没有，因此它抢得了市场的先机。但是近几年出现了多种类似于无印良
品的加盟店，如：名创优品，大创等等，在一定程度上
对无印造成了冲击。同时存在仿冒者的困扰，由于无印
良品的设计、工艺和材质都比较简单，客观上为仿制者
提供了便利，因此在现实的中国市场环境中，无印不仅
要面对其他品牌的竞争，还必须面对大量低价仿冒品的
竞争。所以无印选择独资的方式更有利于巩固其在市场
上的地位
3.地理位置：再次进入中国内地市场之后，有备而
来的无印不但采用了直营店的方式来经营，同时根据中
国消费环境进行了大幅调整。比如与无印在日本本土只
是地铁周边小店铺的形象形成鲜明对比的是，无印在中
国的店铺大都位于国内一二线城市的新兴高端购物区，如上海的正大广场和南京路店、北京的华贸中心和西单大悦城、杭州的利星广场等，而且店铺面积往往都是日本店的10倍左右。我们可以看到在三四线以下的城市几乎没有无印良品的身影，而且无印几乎都把店铺开在万达之类的大商场里。
在开店地址上，无印选择进驻的购物中心，往往刚投入使用，正处于招商阶段。不论是华
贸中心店、苏州工业园店还是杭州万象城店，都属于这种情况。他的原则还有：不选择一楼最贵的地段，同时避开每个楼层面对电梯的位置。这有利于压低租金。
无印制定了25个开设店铺的标准，包括该地区的人口、车站的人流量、地区的消费指数等等。根据这些标准投资的店铺，90%以上都能符合当初的设想。不过，在应用这些通用标准的基础上，无印在日本本土和境外市场也形成了差异化的开店策略。比如日本的店铺最初往往只有90平方米左右，之后会随着市场需求的变化再增加面积，慢慢达到660平方米;而在中国市场，无印更多考虑的是以“标准化的方式”进行运作和经营，店铺面积基本上在700-800平方米之间。标准化的不仅仅是面积，还意味着店铺陈列设计的统一。目前，中国所有店铺的设计都由日本总部的陈列师控制，遵循颜色从浅到深、品类从小到大、三角构成法、左右对称法等基本原则，最后要呈现出“简洁而丰富”的效果。
（二）中国的生产因素
1.中国是人口大国，劳动力价格低廉，劳动力优势巨大。
2.中国生产原材料比较便宜，且工厂租金较低
3.无印良品可向全球供货的物流中心原来仅限于日本国内，但2013年又在上海和深圳新设了物流中心。另外，还构筑了新的经营体制，即通过实现销售、生产、库存实时“可视化”，商品售出后可自动补货到店。韩国无印良品在去年4月先行导入了这一机制，与原来相比，库存减少了30％，中国也从2014年年底开始在所有店铺导入了这一机制。
4.无印良品中畅销的编织品100%在中国生产，服装类70%产自中国，还有20%在日本生产。在中国服装类的生产均采取OEM方式，既保持了经营的高度灵活性，又减少了投资资本。
由于在中国的生产成本较为低廉，因此无印选择投资进入的方式。
（三）中国的环境因素
三．由于中国政府实施坚持鼓励外商投资的各项政策,并将进一步改善投资环境,依法保护投资者利益.吸引了一大批外资企业到中国进行投资，无印良品也跟随潮流加入外商直接投资设立公司的队伍。
1.由于同属于东方文化圈，无印对于中国消费者来说有一种天然的文化接近性。中国消费者对优质生活的向往，以及精神层面对无印价值的认同，让无印在中国迅速赢得了大量中国粉丝。而无印眼下在中国最关心的就是，让更多的中国消费者尽快地了解并喜欢上无印良品。
积极的外商投资政策以及目标国家文化的认可，都有利于无印在中国设立独资企业。
对于进入中国的跨国巨头来讲，高深莫测的国内市场使得它们不得不打起十二分精神考虑发展的每一步。设立独资企业有利于降低东道国风险，即东道国的政治、经济、社会、文化、制度、政策、地理等因素对外资可能造成的风险。这类风险是不可控的，存在于企业的外部，但可以通过企业外部环境的改善而得到缓解。从某种程度上说，走向独资实际上是外企对中国特定时期非市场化行为的一种调整。有利于无印良品更好的在中国发展。
内部影响因素
一．产品因素
无印在中国采取一定的产品差异化战略，也可以称之为“本地化”，他们陆续投放符合中
国当地的商品。比如，保温杯及电饭煲等比较受欢迎，但对于中国消费者而言，尺寸都略小。这些产品应该根据当地的需求作出应对。更好的适应消费者的需求。
无印的产品发展已经到了标准期和成熟期的阶段，采取直接投资的方式更有利于满足海外市场的需要。
二．无印所具有的技术和管理优势
技术优势：跨国公司进行海外投资的直接动因是其拥有某种垄断优势。这种垄断优势来源于跨国公司对技术、管理与组织技能等资产的“专有性”。垄断优势是大部分外企赖以生存的资本，是企业获得长期竞争力的核心能力。垄断优势的专用性会影响外企进入中国的模式。因为技术的专有性使得跨国公司需要花费高额的成本去保护技术不“外溢”。为了保护专用资产，巩固其垄断优势，跨国企业往往倾向于选择高度控制的治理结构－独资。与合资经营方式相比，独资能更好地保护外商的生产专利或技术、经营管理经验等无形资产。
1.无印良品的设计理念是其最大的一个
优势。无印良品」自成立之初，始终禀持着严
选良质的素材、舍弃不必要的流程、简单化的
包装的三项坚持，用心制作「价位合理的良品」。
历经30年到了现在，无印良品更进一步从生
活者的角度思考，将更良善的商品及服务具体
旳实现，并向世界提案「好感生活」的概念。
其实很多人会觉得做到简单有什么难的，但是
在这个物欲横流的社会，其实很多人还是追求
奢侈好看的东西。并不是随便的设计就能有简
单的效果，这是需要灵感，需要对消费者喜好
的了解以及设计师的精心设计才能创造出好的产品，因此无印的设计理念以及设计方式就是他们的一个核心竞争力。
2.无印良品的管理方式也是值得借鉴的。1.推终身雇用令员工安心工作 2.实行职务轮调，了解各部门特性
3.无印不准加班，员工6点必须收工
4.前往第一线倾听员工心声
5.“DINA”管控时间效率大增
所以只要打造出好的制度，无论在任何时代，都能培养出奇制胜的组织文化！
3.为了加强母公司对核心技术的控制，无印选择独资子公司的方式进行技术转移。
因为无印在设计理念以及管理方式等方面拥有独特而优势，所以选择独资企业能够保留其巨大的优势。
三、初始进入与后续发展的调整
无印良品在拓展亚洲市场时曾一度尝到苦头，当然无印在中国的道路也不是一帆风顺，即使在香港也经过几进几出。1991年以后，曾在香港和新加坡开店，但1998年不得不全面撤出。在最早进入中国市场时，无印采用的是合资以及出口的形式，但最大的原因是在开店时重视选址，但租金昂贵成为重负，导致盈利恶化以及出口成本过高等原因，导致其关闭门店，直到2006年才以直接投资的形式从新返回中国市场，才取得了今天其在中国的成就。
四、小结
我们可以看到在不同的国家，无印根据当地的环境特点会灵活的运用不同的进入模式以便
更好的适应当地市场，获得更大的消费群体。无印良品在中国市场取得的巨大成功也为它在其他市场的发展提供了一些宝贵的经验。我们可以看出不同的进入模式有各自的优点和缺点，并没有哪个模式是最优秀的，只有最适合当地发展的才是最好的。
虽然无印良品在中国已经得到了巨大的发展，也得到了大部分消费者的认可，但他依旧存在一定的不足。如产品在中国的价格远远高于在日本的价格，虽然消费者对其产品存在好感，但价格偏高使部分消费者望而却步。其次，无印在中国的门店设立主要集中在一二线城市，无法满足一些处于比较三四线城市的消费者的购买需求。这些方面都需要在今后进行改进才能够更好的适应中国市场，总体而言，无印良品采取直接投资的方式进入中国市场是非常成功的。
沃尔玛百货有限公司
沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续4年在美国《财富》杂志世界500
强企业中居首位。沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业方式。
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年[7] 的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯（Sears），雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛已拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
分析一【刘凌云】
一、进入国际市场的模式
沃尔玛在进入国际市场的进程中，选择因地制宜的方式，实行区别对待。
1. 1991年墨西哥【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
2. 1992年波多黎各【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
3. 1994年加拿大【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
4. 1995年阿根廷、巴西【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
5. 1996年中国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
6. 1998年韩国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
7. 1998年德国【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
8. 1999年英国【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
9. 2002年日本【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
10. 2007年印度【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
二、影响其进入国际市场方式的因素
一.墨西哥、巴西、中国、韩国【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
（一）外部客观影响因素
1．经济因素
（1）属于发展中国家，物价低廉
（2）经济落后，需要外国资本的进入
2．法律政策因素：外资管制较严
（二）内部主观影响因素
1.降低投资风险
2.对东道国市场不了解
（三）其他：合资方在本土有区位优势
二.阿根廷、波多黎各【投资进入→对外直接投资→绿地投资→合资企业】
（一）外部客观影响因素
经济因素
（1）零售业基础薄弱
（2）属于发展中国家，物价低廉
（3）经济落后，需要外国资本的进入
（二）内部主观影响因素
1.降低投资风险
2.对东道国市场不了解
（三）其他：合资方在本土有区位优势
三.加拿大【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
（一）外部客观影响因素
1.经济因素
（1）零售市场成熟
（2）市场环境良好
（3）竞争对手众多
（4）土地成本高
2．法律政策因素：法律对收购行为无限制
3.社会因素：本国品牌认同度高
（二）内部主观影响因素
经验不足，需依赖目标企业的经营网络
四.德国、英国、日本【投资进入→对外直接投资→跨国并购】
（一）外部客观影响因素
1.经济因素
（1）零售市场成熟
（2）市场环境良好
（3）竞争对手众多
（4）土地成本高
2．法律政策因素：法律对收购行为无限制
3.社会因素：生活习惯、消费习惯以及文化与其差异太大
三、后续发展模式的调整（以中国为例）
（一）在中国扩大规模的计划受阻
1.原有的配货中心模式得不到实施
2.对供应商太过苛刻，双方的双赢局面受到破坏
3.营销链中的网络优势受供应商技术约束得不到发挥
4.供应链管理影响低成本战略的实施
5.消费水平、消费习惯与发达国家不同
（二）改善沃尔玛营销管理中问题的对策
1.改变市场扩张战略，考虑寻求在中国小城镇市场的增长沃尔玛加速在中国开店的步伐
2.用科技创新改善供应链，优化物流管理
3.从供应商那里利沃尔玛帮助供货商了解市场、了解终端消费者需求，供货商根据市场需求调整自己的生产，使产品适销对路。
4.销售中的调价策略
分析二【蔡舒婷】
一、进入国际市场的模式
1962年沃尔玛只是美国中西部的一个小镇的小零售店，如今它已全球最大的零售商，
从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取跨国并购和绿地投资这两种方式进入国际市场。（1）最初进入墨西哥市场（先合资后并购）
墨西哥是沃尔玛进入国际市场第一个选择的国家，而且它采取的是与墨西哥最大零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。与美国同属北美自由贸易区的墨西哥在地理和文化上与美国最为接近，但是，由于沃尔玛并不了解当地市场，所以进入墨西哥的时候，通过与最大零售商西弗拉合资经营，充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，快速较好地融入到目标市场中去。到了1997年，沃尔玛在比较熟悉墨西哥的情况下，收购西弗拉的多数股权，获取成功当地零售企业。
（2）进入加拿大市场（并购）
对于同样是北美自由贸易区，与美国文化、地理、收入水平相近的加拿大，沃尔玛则是采取了收购的进入方式。因为加拿大的经济发展水平比墨西哥好，它的零售业市场已经十分成熟了，早已被当地的零售商占领，竞争十分激烈，如果沃尔玛想要占领当地的市场，很容易引起当地零售商的联合抵制，这样风险很大。而并购快速占领市场、风险小等优点，使得对于对于沃尔玛来说，低价收购经营不善的零售商伍尔科成为了最好的最快的进入当地市场的方式。（3）进入波多黎各，巴西和阿根廷市场（并购）
在北美市场成功扩张的基础上，沃尔玛开始南下，1992年进入波多黎各，1995年进入巴西和阿根廷。
（4）进入中国市场（合资）
沃尔玛在美洲的扩张经验，对沃尔玛进入其他市场有很大的借鉴意义。进入中国和日本市场，其实和在墨西哥、加拿大的扩张就时借鉴美洲的经验的。中国零售业市场和墨西哥相似，且沃尔玛也是在不了解中国市场的前提下，1996年沃尔玛采用了合资方式，充分地利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，融入中国市场。
（5）进入日本市场（兼并和并购）
日本市场和加拿大相似，十分成熟、竞争激烈，所以在充分研究了日本市场之后，沃尔玛大举兼并和收购处于经营危机或者破产的其他超市集团的店铺。沃尔玛在西友的持股比例目前为37.8%。根据沃尔玛和西友的协议，到2007年12月底，沃尔玛在西友的控股比例将达到69.4%，将全取得西友的所有权和经营权，从而实现分阶段兼并西友公司的战略构想。
（6）进入德国，英国市场（并购）
对于沃尔玛来说，欧洲市场是最花脑筋的。成熟的市场、强大的竞争对手、巨大的文化差异等等，都是沃尔玛进入欧洲市场的绊脚石，这也是沃尔玛迟迟不进军欧洲市场的原因。对于欧洲这样的市场，沃尔玛当然会采用并购这种风险小成效块的方式。1998年和1999年分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店和英特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国的零售连锁集团ASDA成功打入德国和英国市场。
二、影响其进入国际市场方式的因素
在沃尔玛选择进入一个国家的方式时，最大的影响因素是这个国家的市场竞争结构以及沃尔玛对这个
国家零售业的了解程度。
如果该国市场是比较成熟，竞争比较激烈，基本上趋于饱和的话，那么沃尔玛就会选择以并购的方式
进入，这样一来可以风险比较小，二来可以利用东道国被收购企业的资源快速的进入这个市场。相反，当
沃尔玛并不了解东道国，但是东道国的市场还不成熟，那沃尔玛就会采用新建，但是，一般是和当地的企
业一起合资，在这个市场上抢占一席之地。这两种方式，沃尔玛都会选择东道国的企业作为合作伙伴，但
是等到发展到一定的程度，沃尔玛就会想尽办法提高自己的控股率，最后控制东道国的零售业市场。
独资新建，这种方式，风险最大，需要的资金投入很多，市场占领速度慢，但是企业有很大的控制权。沃尔玛在阿根廷和巴西，波多黎各就是采取这种方式的。因为同为美洲国家，文化差异并不是很大，这些市场又不是很成熟，竞争并不激烈，市场的准入障碍不大，基于这些因素的考虑，沃尔玛大胆的采用了独资的方式，省去了与当地公司整合，控制权争夺的麻烦，取得了很好的业绩。
在沃尔玛进入国际市场后，来自它官方网上的骄人的业绩——净销售额1991年的34602百万美元到2009年的405046百万美元，净收入1291百万美元到2009年的13400百万美元证明了沃尔玛的扩张模式的选择是正确的。
可口可乐
公司简介：
1886年，可口可乐在美国乔治亚州亚特兰大市诞生，自此便与社会发展相互交融，激发创新灵感。现在，它每天为全球的人们带来怡神畅快的美妙感受。目前，全球每天有17亿人次的消费者在畅饮可口可乐公司的产品，大约每秒钟售出19,400瓶饮料。目前为全球最大的饮料厂商。
一、进入国际市场的模式
1、寄售改名
改革开放之初，中国的经济还十分落后，为进入中国市场，可口可乐采用寄售的方法，放在友谊商店，专供那些来华工作的外国人以及有外汇收入的“特权人士”享用。即便中国市场不赚钱，可口可乐也开始在中国大陆投放广告，从而树立起可口可乐“洋货”、“高档”、代表美国文化的品牌形象。可口可乐改名后不但保持了英文名的音译，还比英文名更有寓意，在这两点的作用下，形成了最关键的流行因子：即无论书面还是口头，“可口可乐”这个名字都易于传诵。这是可口可乐步入中国市场的第一步。
受欢迎的译名让可口可乐公司在中国市场中快速融入与发展。
2、合作（合资型投资进入模式）
可口可乐打开中国市场的第二步是“傍大款”，和中国有特权的中资公司合作。1978年12月13日可口可乐与中粮总公司达成协议，采用补偿贸易方式提供可口可乐制罐及装罐、装瓶设备，在中国设专厂灌装并销售可口可乐。可口可乐公司还“一女多嫁”，同时与中信集团属下的中萃公司合作罐装生产可口可乐。合作之初，可口可乐采取的是以退为进的策略，不求控股，只要生产销售可口可乐，哪怕只占很小的股份，也尽快达成合作。与此同时，依靠品牌的强势，逐渐蚕食中国大陆的市场，将中国本土的可乐品牌，诸如天府可乐，黄山可乐，太平洋可乐等竞争品牌一一打败。
可口可乐公司刚进入中国市场时，主要是完成大销量的目标，先把销售量提上去再盈利。
二、影响其进入国际市场方式的因素
1、市场经济状况
（经济萧条情况下，一般不适合进入市场，经济快速发展时，有利于入军中国市场）
2、外来产品的受欢迎度
（中国人民对外来品牌的支持度很大影响着跨国公司的销售量）
3、当前政治情形
（中国当下处于什么政治状况，对引进外来产品很重要）
4、与进入国关系友好度
（可口可乐公司进入中国市场后又退出过）
三、模式调整和改变
1、译名：初入中国市场，coca-cola古怪的味道，加上古怪的名字，这种饮料的销售情况很差。于是，在第二年，这家饮料公司公开登报，用350英镑的奖金悬赏征求译名。最后译名为可口可乐，而这家饮料公司也获得了迄今为止被广告界公认为翻译得最好的品牌名。这个受欢迎的名字成功的在市场上热销，它的名字很直观明朗，能够表达出产品的特色。
2、换新颖包装：2013年可口可乐新装"卖萌"为迎合年轻消费者，可口可乐2013年悄然推出针对中国市场的新包装，红色包装上，“可口可乐”四个字被像“文艺青年、高富帅、白富美、天然呆”等网络流行语取代。2014年推出可口可乐歌词瓶，包装上印有歌词。这中营销手段，成功吸引了消费者眼球，并且给公司带来了销售量和盈利。
3、培养新一代消费者：新一代年轻人对汽水饮料有很多选择，市场上也出现了很多不同口味不同品牌的饮料，而第一代主力消费者的七零后、八零后对汽水饮料也没有那么热衷。所以，对可口可乐而言，新一代消费者的培养是重中之重，“赢得年轻一代的认同很重要。”这样才能巩固可口可乐公司在中国市场的地位。
跨国公司与跨国经营耐克恐惧斗室案例分析
跨国公司与跨国经营”—耐克“恐惧斗室”案例分析 1.1 耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏' 的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2 耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙, 这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗?詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中 不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这 则广告明显是不成功的。
国际企业管理案例分析作业
国际企业管理作业 小米公司的战略与市场分析工商企业管理一班第九小组 小组成员
小米公司分析 摘要：小米公司正式成立于2010年4月，是一家专注于智能产品自主研发的移动互联网公司。“为发烧而生”是小米的产品理念。到2014年，小米的版本有小米1、小米2、小米3、小米4。2014年双十一活动中，小米在天猫平台上销售手机116万台，销售额15.6亿元，约占天猫当天总额的3%，成功卫冕单店第一到了，那么他的这些成绩是如何创造的呢，下面我们从战略和营销两个方面来进行分析一下。 关键词：智能手机营销战略市场 小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统、发烧友参与开发改进的模式.2014年10月30日，中国制造商小米公司已经超过联想公司和LG公司，一跃成为全球第三大智能手机制造商，仅次于三星公司和苹果公司。[。2014年11月12日，优酷土豆集团在上海宣布与小米公司达成资本和业务方面的战略合作。合作内容包括两个方面，一是双方将在互联网视频领域开展内容和技术的深度合作，共同研发视频移动端播放等技术；二是小米公司将向优酷土豆投资并在自制内容及联合制作、出品和发行方面紧密合作。 二、小米手机营销策略分析 小米手机是一款高端低价的“发烧友”智能手机，主要面对中低等收入的高端玩家（对手机配置要求高的用户），其产品的研发还采用了发烧友参与的模式。然而这些条件还不足以让小米如日中天，小米最高明之处莫过于它若隐若现的饥饿营销。下面就采用“4P”营销理论进行分析。 1、价格（Price） 产品的价格是影响市场需求和购买行为的主要因素之一，直接关系到企业的收益。产品的价格策略运用得当，会促进产品的销售，提高市场占有率，增加企业的竞争力。反之，则会影响消费者的购买信心，制约产品的生存和发展。然而小米手机定价1999元的价格，这对于一款高端配置的手机来说具有很大杀伤力。同时线上销售也很大程度上已经挤干价格水分，每一件产品的纯盈利势必不会高。而随着硬件的降价，小米手机在未来的日子里也有降价的空间。必然会加剧对市场的冲击，大大增加其市场占有率。小米科技公司将这套渗透定价法进行了很好的诠释。 2、产品（Product）
跨国公司经营案例练习题
一、名词解释（3’X5=15’） 1．连锁经营 2．成本领先战略 3．虚拟化经营 4．沉没成本 5．本土化战略 6．体验式营销 7．多元化战略 8．直复营销 9．人本管理 10．企业文化 二、选择题（2’X10=20’） 1. 下面哪个选项不是连锁经营的基本模式? ( ) A. 自由连锁 B. 特许连锁 C. 直营连锁 D. 松散连锁 2. 下面哪个理论不是企业虚拟化经营的理论基石? ( ) A. 战略管理理论 B. 价值链理论 C. 交易费用理论 D. 供应链理论 3. 下面哪个选项不是网络营销实现的基础设施之一?( ) A. 信息沟通网络 B. 网络 C. 金融支付网络 D. 物流配送网络 4. 员工招聘的原则包括经济效益原则、信息公开原则、公平竞争原则，还有哪一个原则？( ) A. 智力原则 B. 技能原则 C. 人格原则 D. 全面原则 5. 以下不属于员工培训形式的是( ) A. 案例研讨法 B. 角色扮演法 C. 网络培训法 D. 休闲旅游法 6. 客户细分是20世纪50年代中期,由美国学者( )提出的? A. 熊彼特 B. 迈克尔波特 C. 温德尔史密斯 D. 诺曼奥古斯丁 7. 企业文化的正向功能包括：导向功能、规功能、激励功能、凝聚功能、区分功能以及( )。 A. 创新障碍 B. 多元化障碍 C. 对外辐射功能 D. 兼并收购障碍 8. 全面质量管理所应遵循的科学程序是美国质量管理专家戴明博士提出的PDCA循环，它所指代的是下列选项中的哪一个？( ) A．PLAN-DO-MUNICATE-ACTION B．PLAN-DO-CHECK-ACTION C．PLAN-DO-CHECK-ARBITRATION D．PLOT-DO-MUNICATE-ACTION 9．熊彼特的创新理论被归纳为哪几个创新？( ) A. 产品创新、技术创新、市场创新、组织创新、手段创新 B．产品创新、技术创新、组织创新、市场创新、资源配置创新 C．产品创新、技术创新、组织创新、渠道创新 D．产品创新、技术创新、设计创新、市场创新 10．多元化战略包括哪些类型？( ) A. 水平多元化战略、垂直多元化战略、整体多元化战略、同心多元化战略
国际财务管理案例分析
《国际财务管理》案例分析 分析内容 1、实验目的 通过对跨国公司的收入、成本、营运资本、现金、税后利息的计算，得到公司的盈亏状况。从而跨国公司调整策略、采取相应措施，获取原材料、降低成本、获得规模经济、稳定国内用户等，增强自己的竞争力，获得最大收益。 2、实验原理 通过对跨国公司的收入、成本、营运资本、现金、税后利息的计算，采取对策，使跨国公司利润最大化。 3、实验内容及资料 国际直接投资的资本预算案例 1、资料 （1）产品：日新电子公司是美国米勒公司在中国的独资子公司。美国母公司是全球电子仪器仪表的制造商和相关服务的提供商。日新公司一直是美国母公司在中国的销售子公司，但目前母公司正在考虑使其成为制造子公司。产品主要在中国销售，所以的销售额均以人民币表示。 （2）销售额：第一年的销售额预计为220000000元。销售量今后每年将递增10%。 (3)营运资金：日新公司需要的总营运资金相当于销售额20%。这笔营运资金的一半可用当地应收款项和应付款项来融通，其余半数需靠日新公司或美国母公司筹措。 （4）通货膨胀率：预期价格上涨如下。 中国一般物价水平每年上升6% 日新公司平均售价每年上升6% 中国原材料成本每年上升2% 中国工资成本每年上升8% 美国一般物价水平每年上升3% （5）母公司供应的零部件：母公司出售给日新公司的零部件成本相当于售价的96%。 （6）折旧：预计使用年限8年，厂房、设备折旧采用直线法，预计残值为零。 （7）特许费：日新公司将以销售额的2%向母公司支付特许费。这一费用在中国是税收扣除项。 （8）税率：中国和美国的企业所得税分别是30%和34%。中国对向国外居民支付的股息、利息或各种费用不征收预扣税。 （9）资本成本：在中国，经营和财务风险相当的其他公司的平均资本成本为22%，美国母公司也采用22%作为其
跨国公司经营案例 JDWalmart
Case Study #2: Wal-Mart I. Industry Wal-Mart’s competitive environment is quite unique. Although Wal-Mart’s primary competition comes from general merchandise retailers, warehouse clubs and supermarket retailers also present competitive pressure. The discount retail industry is substantial in size and is constantly experiencing growth and change. The top competitors compete both nationally and internationally. There is extensive competition on pricing, location, store size, layout and environment, merchandise mix, technology and innovation, and overall image. The market is definitely characterized by economies of scale. Top retailers vertically integrate many functions, such as purchasing, manufacturing, advertising, and shipping. Large scale functions such as these give the top competitors a significant cost advantage over small-scale competition. In general merchandise retailing, Wal-Mart’s primary competitors are Target and Kmart. Retail superstores such as Circuit City and Bed, Bath, and Beyond, also provide retail competition. A survey found that the majority of respondents favored Wal-Mart over stores like Target and Kmart. Respondents claimed Wal-Mart offered lower prices, better variety and selection, and good quality. The needs of consumers is an important economic feature in all competitive environments. What attributes (price, variety, quality, etc.) prompt buyers to choose one retailer over another is very important in the competitive landscape. In the warehouse segment, Wal-Ma rt’s Sam’s Club competes harshly with Costco. Costco has fewer warehouses but greater sales and revenues. Costco customers also shop at Costco more frequently than Sam’s Club customers and, on average, spend more each visit as well. Costco’s dominance m ay be the result of better innovation. Costco offers luxury items and was the first to sell fresh meat and produce, and gasoline. This is important because innovation is a key factor in assessing competitors in an industry. Last, Wal-Mart is also in direct competition with large supermarket retailers. Production capacity in the grocery industry is quite populated and Wal-Mart poses a serious threat to many supermarket retailers, both large and small. Kroger, Albertson’s, and Safeway are all finding it very difficult to compete with Wal-Mart’s low prices. Because the industry is so crowded, even the large supermarket retailers are seeking to differentiate themselves in order to stay afloat. In reference to the Five Forces Model, being the largest retailer in the world, Wal-Mart’s position is
跨国公司与跨国经营-耐克恐惧斗室案例分析
“跨国公司与跨国经营”—耐 克“恐惧斗室”案例分析 1.1耐克“恐惧斗室”的国际广告采用中国元素的原因 美国整体文化的中心价值观就是个人主义和市场经济，崇尚自由、独立、平等、民主和竞争。斯大林曾经这样概括美国民族的性格：“美国人的求实精神是一种不可遏止的力量，它不知道而且不承认有什么障碍，它以自己求实的坚忍精神排除一切障碍，它一定要把已经开始的事情进行到底，哪怕是一件不大的事情。”应该说耐克的这则广告在立意上体现了斯大林所说的这种美国精神传统，那就是无所畏惧，勇往直前。如果仅从广告本身出发，或者单从美国文化的角度来理解，这个创意应该说是非常简单明确的，也就是主题健康的。 这则广告的创意总监也特意说明：“这则广告的概念，说的是如何应对外在的压力，它讲述的是每个人都会遇到的东西——最终的恐惧是对自己的怀疑。武术，动画，hip hop 和篮球象征了世界各地多元化的青少年元素。它有助于向年轻人传递‘无畏’的信息，这就是这则广告要表达的。”从广告创意者的本意出发，显然是通过神秘的东方画面来吸引西方消费者，并以广告中熟悉的“中国元素”来唤起东方人的关注，同时在广告表现中大量使用西方现代流行元素迎合年轻人的趣味，希望通过鼓励亚洲青少年直面恐惧、勇往直前、争取胜利的积极向上的人生态度在消费者心目中树立耐克的正面形象，从而建立品牌认同。主题简单明确，非常清晰明白。 1.2耐克“恐惧斗室”广告在中国市场上是不成功的 然而，在高语境环境下的多数中国人看到的却不是那些，而是“中国功夫”不堪一击，飞天“勾引”男主角，中国龙似乎是制造妖怪的恶势力：中国功夫、飞天、龙,这些被绝大多数中国人认同的、凝结着中华民族传统文化精神、体现国家民族尊严的形象，具有严肃性、庄重性和象征性的标志，全部被体现美国价值观的球星勒布朗·詹姆斯所打败。因此，该片播出后，激起海内外华人的强烈愤慨，客观上这则广告伤害了大多数华人的自尊。国家广电总局很快就依据“广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化”和“广告中不得含有……亵渎民族风俗习惯的内容”等国家法律，停播了此条广告。在中国市场上，这
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么范围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的范围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲
跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例
目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例
华为的国际化战略案例分析
姓名：万强文 学号： 0911022176 学院：商学院 学校：江西师范大学
【摘要】近年来，经济全球化促使越来越多的企业踏上跨国经营之路。华为在跨国经营的道路上，通过有效的策略，取得了骄人的成绩。本文旨在通过探讨华为的国际化战略之路，用swot分析法进行分析，来总结华为国际化之路的经验，并提出问题和对策。 【关键字】华为科技有限公司；国际化战略；swot分析 【前言】华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备 的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 一、华为国际化战略动因 （一）国际化需要 国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。 （二）国际化机遇 公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。 （三）国际化能力 雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，
企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。 （四）企业家精神 华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期，与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。 （五）企业文化 任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只狼，企业要扩张，必须要具备狼的3大特性：敏锐的嗅觉；不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内部员工对这项决策的认可和支持。 二、公司层国际化战略 在公司层国际化战略中，有三种企业国际化战略，分别是国际本土化战略、全球化战略、跨国战略。我认为华为的国际化战略中比较倾向于采取全球化战略。 三、国际化竞争的范围和方式 1、选择参与竞争范围
企业管理案例分析
一、实例选择统计表 学生姓名： 指导老师： 二、案例分析 圣盾公司面临的困境与出路 （一） 行业背景 随着我国城市化水平以及居民收入水平不断提高和交通基础设施的完善，人员出行需求将会有巨大的增长，汽车对于居民生产生活的重要性越来越大。汽车消费将会成为今后居民消费的一大热点。随着汽车消费的快速增长，汽车零部件制造业也将实现较大发展，2013年中国汽车产销分别为2211.68万辆和2198.41万辆同比增长14.76%和13.87%连续四年居世界首位汽车零部件制造行业实现销售收入27097亿元，同比增长21.69%。但是由于经济的快速的发展，物价上涨，居民生活成本上涨，使得企业用工成本增加，原材料采购成本增加，企业利润降低。大部分企业通过减少内部开支，降低薪酬或是裁员来减少企业成本。下面我们来具体分析。 （二）圣盾汽车零部件制造公司的现状和发展困境的分析 1.随着我国经济的快速发展，在汽车消费剧增的同时，零部件制造企业也迎来春天，一大批中小企业加入该行业故市场竞争激烈。其次，从经济格局的角度，我们也可以认识到零部件制造行业的现实处境，因为20世纪70年代末期，发达国家转移产业因此大量企业进入中国。外资企业资金雄厚，技术水平高，而国内技术水平低，配套弱。近年来国内一些重要的零部件龙头企业，陆续被外资收购，外资资本渗透已经从大型企业转向一些中小零部件企业外资的大量入侵，使我国自主零部件制造企业遭遇严重的生存威胁。据统计外资在中国零部件制造市场已占60的份额，现在跨国公司不仅仅满足在高端市场呼风唤雨，更是将触角延伸到低端市场，使得我国零部件企业难以生存进而实现对零部件行业的全面占领。 实例命名 某某汽车零部件制造有限公司经营的现状 实例表述 今年由于我国经济的高速发展，居民生活水平不断提高，以前人民梦想着 有一辆属于自己的小轿车已经不只是梦了，而变成现实。所以汽车行业发 展迅速，进而对汽车零部件的需求极大。圣盾汽车零部件制造公司正是在 这个时候建立成长起来的。它由原来500平方米的小厂经过多年的发展， 公司的规模不断的扩展，已经是拥有独立厂房和仓库，并且不断更新设备， 总资产已达800万元。但是面对日益激烈的市场竞争，加上企业管理的落 后，企业利润逐年下降。在这种情况下，面对颓势，它们应该如何走出困 境，促进企业持续发展。 选学和重 温的有关 资料 1.《管理学原理》 2.《人力资源管理》 3.《薪酬管理》 4.《企业文化》
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮
案例海尔集团的国际化经营
案例海尔集团的国际化经营 一．海尔集团概况 海尔集团是以电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机、电热水器等为主流产品，兼营房地产、信息产品、金融投资、生物工程等业务的产品多元化、经营规模化、市场国际化的大型企业。1999年海尔集团实现销售收入268亿元，其中工业收入212亿元。目前集团下设企业100多家，产品包括42大门类8600多个品种。电冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位。 在国际化战略的指导下，目前海尔出口国家和地区达87个，1999年出口创汇亿美元。除出口业务以外，海尔的对外直接投资也取得了长足发展，先后在南斯拉夫、菲律宾、印度、马来西亚、美国等地投资建立海外生产基地，在东京、阿姆斯特丹、洛杉矶、硅谷、里昂、蒙特利尔建立海外设计分部，专门开发适合海外消费特点的家电产品。 二．海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始，逐步发展到产品出口和对外直接投资，其国际化程度在不断提高。其国际化发展过程可分为三个阶段。 1．引进外国先进技术，实施名牌战略（1984-1991年） 20世纪80年代初，中国家电行业冰箱厂蜂拥而起，海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭，管理混乱，缺乏竞争优势。为摆脱亏损，取得有利的竞争地位，青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术，生产世界一流的冰箱，创冰箱业的中国名牌。1985年，青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程有限公司签订合同引进利勃海尔电冰箱散件，生产琴岛—利勃海尔电冰箱。这一阶段，海尔狠抓质量管理，1988年获得了中国冰箱行业历史上第一枚国家级质量金牌，标志着名牌战略初步成功。1992年，海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电行业第一个通过此项认证的企业。 2．相关多元化发展战略（1992-1998年）
企业跨国经营案例分析
从跨国经营向全球经营的战略转变 上个世纪90年代以来全球政治、经济以及科学技术的发展改变了全球范围内企业竞争的环境。冷战结束后两个对立的阵营不复存在，真正的全球市场开始出现。面对迅速形成的全球市场以及经济全球化潮流，跨国公司在全球范围调整企业发展战略。他们从过去以母国为中心的跨国经营转向全球经营，迅速进入和占领正在形成的全球市场。他们吸纳整合全球各国或各地区的各种最优资源，包括资金、市场、原材料、技术、人才，打造全球产业链，以全球资源参与全球市场的竞争。 战略调整之一，从跨国经营转向全球经营。随着全球市场的出现，跨国公司首先把营销及服务网点撒向全球。随后把制造组装业务转移到新兴市场或者最适宜加工组装的地区。无论是主动发起还是被动应对别人的全球市场挑战，跨国公司都不得不根据全球市场制定全球战略，从而保持现有竞争优势和开发新的竞争优势。全球经营成为跨国公司发展的常态。 战略调整之二，打造全球产业链。跨国公司通过在全球设置营销服务、制造组装、研发设计等中心，形成了全球产业链。随着中国在上世纪80年代对外开放以及90年代东欧和俄国经济体制转型，越来越多的跨国公司把制造组装业务转移到这些资源和劳动力低成本的国家，在这些国家和地区建立制造组装基地。在低成本国家建立制造基地极大地降低了产品成本，提高了跨国公司的竞争力。随着制造业务的转移，跨国公司也开始把研发设计业务向全球转移。近年来，跨国公司研发出现了从国内到国外，从发达国家到发展中国家转移的趋势。通过在全球范围设立营销服务、制造组装和研发设计中心，跨国公司建立了自己的全球产业链。现代市场竞争已经从单一企业间点对点的竞争上升到产业链的竞争。因此，跨国公司建立全球产业链对于其参与全球竞争具有极其重要的意义。 战略调整之三，通过外包吸纳整合全球人力资源。由于全球市场迅速形成和急剧扩大，跨国公司为迅速占领全球市场，必然要从外部获得资源，特别是人力资源的支持。在这样的背景下，跨国公司把产业链各个环节转移到这些环节最适宜的国家和地区。与此同时，外包应运而生。跨国公司根据全球产业链发展的需要，往往把经营重点转向服务环节，退出某些制造环节，把零部件生产，甚至最终产品生产按照自己的标准发包给经过认证的海外企业。开始是制造外包，后来则是服务外包。现在，连财务管理、信息系统管理、产品设计等过去完全由企业自己完成的服务业务也都开始外包给其他企业进行。 战略调整之四，通过并购快速成长。从跨国公司向全球公司转型意味着全球范围内企业的分化与重组。跨国公司为加强企业核心竞争力，往往放弃或退出某些业务领域，与此同时通过与其他企业建立战略联盟或通过收购兼并其他企业来强化那些需要加强的业务领域。并购也是企业的一种增长模式。过去，企业比较注重“有机增长”,即主要依靠自身生产能力扩大而取得发展。现在，仅仅依靠有机增长已难以适应迅速变化和扩大的市场。通过并购其他企业获得增长的的方式被广泛应用。从上个世纪90年代中期起，全球企业间的并购兼并规模越来越大。近年来，并购也成为跨国公司在中国成长的重要方式。外资并购有利于我国产业重组，有利于盘活原有资产，也有利于投资者迅速进入当地市场，因此得到国内政府部门、企业和国际跨国公司的共同关注。 从母公司文化中心向多元文化和全球责任转型为适应全球竞争与合作，跨国公司还调整了企业经营理念文化。过去，跨国公司往往以母国文化为中心整合各国雇员带来的不同文化。现在全球公司则通过全球各地分支机构吸纳当地人才，从而吸纳人类多种文化成果，形成能够吸纳多元文化的企业文化。这种转变被学者称为从“我族文化中心战略”转向“多中心战略”。在形成多元文化过程中，跨国公司的责任理念得到提升。全球公司承担的责任从过去的股东价值最大化提升到强化包括股东、社会和环境责任在内的公司责任体系。在现代工商文明新时期，他们不仅为公司股东负责，而且为企业所处的社会和环境负责。全球公司被要求承担全球责任。 跨国公司强化公司责任在全球范围形成潮流是在本世纪初开始的。2000年联合国秘书长办公厅推进全球契约。全球契约提倡企业承担人权、劳工、环境和反腐败四个方面10项原则。开始仅有几十家全球知名企业加盟，短短的六年多时间目前已经有约4000家全球著名企业加盟。全球契约被全球企业广泛接受标志着全球公司责任理念的形成。承担全球责任意味着全球公司理念和文化的更新，也标志着跨国公司向全球公司转型的完成。 中国企业跨国经营案例分析格兰仕集团 公司发展概况格兰仕前身为桂州羽绒制品厂，成立于1978年，1992年生产出属于自己的第一台“格兰仕”微波炉。经过20多年的发展，格兰仕已形成以微波炉、空调为主导产业，豪华电饭堡、电磁炉等小家电为辅助产业的“全球名牌家电专业化制造中心”，目前已是微波炉制造世界第一、光波炉制造世界第一；空调产业发展势头迅猛，正朝着成为格兰仕第三个“世界第一”的方向高速扩张，2002年实现产值90亿元人民币。至1999年底，格兰仕品牌无形资产价值高达101．74亿元。从市场占有率看，微波炉国内市场1995年25．1％，1996年34．5％，1997年47．6％，1998年61．4％，2001达到70％；国际市场占有率1998年15％(其中阿根廷30％)，出口量占中国全行业85％以上。2000年国际市场占有率达到30％以上(其中非洲突破70％)，2001年全球市场占有率超过35％，其中欧洲市场占有率达40％以上(法国超过45％)，2002年全球市场占有率超过40％，其中欧洲突破45％o 2001年出口创汇突破2亿美元，
国际企业管理案例分析题
国际企业管理案例分析题 一、可口可乐公司在其100多年的发展历史中，绝大多数时期都是作为国际化公司在全球范围内进行经营活动。目前，该公司在世界160个国家拥有分公司，在全球雇佣了大约40万人。可口可乐的名言之一是：我们不仅仅需要对资金的投入，而且也需要对人的投资。可口可乐国际人力资源管理战略核心是，雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。为适应全球化发展的要求，可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家，而且这种跨国调动的人数正逐年增长。 可口可乐的一位人力资源管理部门的经理对公司的这种战略作了如下的评价：“最近我们得出的结论是，我们的人才必须多国化，再多国化……”为保证公司拥有足够的，可以适应全球竞争的优秀管理人才，可口可乐公司建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发这样的管理人才，即使他们可能现在并不是急需的，但是他们未来必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所需要的管理岗位上去。 可口可乐公司的人力资源管理经理这样说：“用一句体育行话来说，我们公司必须有大量的强有力的‘板凳队员’，他们随时可以被委以重任。”在可口可乐经营战略中，对未来人力资源来源状况的预测是整个战略的组成部分，其中也包括公司制定的人员招聘与雇佣甄选标准。例如，公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是美国人。 1．可口可乐公司所采用的人员配备方法是什么？从案例中说明其具体表现在哪些方面？P331全球化人员 2．可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司有什么作用？ 答：1、可口可乐公司所采用的人员配备方法是全球中心法。在案例中具体表现在： 1)可口可乐雇佣全球最优秀的管理人才，以保证公司全球经营绩效。 2)可口可乐每年都要将300多名专业人员及管理人员从一个国家调往另一个国家。 3)建立了自己的独具特色的管理人才“蓄水池”。公司要求其21个业务部门中的每一个部门，必须寻找、招聘和开发 全球化管理人才。 4)一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以马上将这些管理人才安排到所 需要的管理岗位上去。 5)公司期望应出聘者一般都能熟练掌握两门以上的语言。这种对国际化的强调，在可口可乐高层管理机构中表现得非 常明显。例如，公司总裁罗伯特·戈杰塔就是一位出生在古巴的美国人，在公司21人的董事会中，只有4个人是 美国人。 2、可口可乐公司的管理者要熟练地掌握两种以上的语言，这对可口可乐公司来说，有利于公司在全球范围合理调配和利用人力资源，一旦在全球某一个地区由于业务发展的特殊要求，需要这些管理人才的话，公司可以无需进行语言培训马上将相应管理人才安排到所需要的管理岗位上去。管理人员国际化应该是招聘和开发国际企业管理人员最有效的策略。这种人员配备政策的内涵是与国际企业的经营优势相一致的，公司不但应在全球范围内合理地调配和利用自然资源、财务资源和技术，也应该在全球范围内合理地调配和利用人力资源。这样做能克服公司内过分注重管理人员国籍的现象，避免近亲繁殖和高层管理者的狭隘，从而使公司更好地挖掘其跨国的潜能。 二、Darby通信公司是一个总位位于美国西岸的中型企业。Darby公司拥有很多专利，其中有一项是能够在8公里半径范围内通话的无线电话专利。这种电话并不包含什么顶尖技术，而生产成本极低。因此，中国政府对于在国内生产和销售这种产品表现出极大的兴趣。 Darby公司与中国政府最初的讨论中达成了以下几项共识：（1）Darby将与中国当地的一家企业共同发起成立一家合资企业，这家企业将根据Darby的技术要求进行生产；（2）生产出来的产品将以成本两倍的价格出售，Darby获得利润的10%；（3）Darby 需要对新工厂投资3500万美元的生产设备，这些成本在5年期内计价折旧得到偿还；（4）北京市政府保证每年10万只电话产品的销售底线，如果达不到，政府方面将会购买以抵补差价。 Darby公司管理层现在还不能确定这究竟是不是一笔好买卖。他们担心这项技术一旦公开，中国方面是否会抛开他们而自行生产这些电话。因为这项专科技术并不高深，真正的利益来自于低成本的生产，因此，对于知识的保护很困难。