2019-2020年度 两化融合新版管理手册 程序文件全套

XX有限公司

管理手册

及

全套程序文件

受控编号：

第

程序文件清单

第B 章颁布令

XX有限公司工业化和信息化融合管理体系手册（以下简称：“本手册”）是在管理层的授权下编制的。经审定，符合标准“信息化和工业化融合管理体系要求”以及公司目前信息化和工业化融合的实际需求。

本手册用于规范公司在高低压断路操作机构的研发、生产及相关活动中所涉及的信息化和产品、业务、技术的融合过程，也是本公司实施信息化和工业化融合（以下简称：“两化融合”）管理体系审核的依据。

现正式发布信息化和工业化融合管理体系手册，从2019年5月1日开始实施，请公司全体员工遵照执行。

总经理：XX

日期：2019年4月30日

第C章引言

当前，全球范围的新一轮技术革命和产业变革正在孕育兴起。我国正处在全面深化改革、加快转变经济发展方式、实现经济结构战略性调整的关键时期。紧紧抓住重大战略机遇期出现的新机遇，坚持走中国特色新型工业化、信息化道路，大力推进信息化和工业化深度融合，事关我国发展方式转变的成效，是实现中华民族伟大复兴的重大战略选择。

推进两化融合是在信息技术不断发展的环境下，公司围绕自身战略目标，充分挖掘资源配置潜力，不断打造新型能力，形成可持续竞争优势的过程。作为两化深度融合示范单位，按照“信息化和工业化融合管理体系要求”建立公司两化融合管理体系，可有效引导公司以融合和创新的理念推进两化融合，推广先进管理经验，全面推动企业持续创新，实现两化融合水平整体提升，从而加速产业升级和中国特色新型工业化进程。

两化融合管理体系是公司系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，可帮助公司依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。

两化融合管理体系提出了九项管理原则，包括：以获取可持续竞争优势为关注焦点，战略一致性，领导的核心作用，全员参与、全员考核，过程管理，全局优化，循序渐进、持之以恒，创新引领，开放协作。这些原则是指导公司开展两化融合工作的基本原则。

两化融合管理体系打造信息化环境下新型能力的主线以及参考方法如下：

第D章公司简介

第1章范围

本手册规定了公司股份公司两化融合管理体系的通用要求。

本手册适用于公司：

a)通过两化融合管理体系的有效应用和持续改进，打造信息化环境下的新型能力。

b)通过内部或外部（包括认证机构）评定公司两化融合管理体系，以证实公司在信息化环境下具有获取可持续竞争优势的能力。

第2章规范性引用文件

下列文件对于本体系的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。

GB/T 19000-2016 质量管理体系基础和术语

GB/T 23020-2013 工业企业信息化和工业化融合评估规范

第3章术语和定义

3.1新型能力

为适应快速变化的环境、不断形成新的竞争优势，企业整合、建立、重构其内外部能力，实现能力改进的结果。

注：新型能力的载体是企业整体，是在企业成长历程中积累产生的，并随企业业务发展、环境变化等因素动态改变。新型能力相对于已有能力，可以表现为量的增长，也可以是质的跨越。

3.2 技术

为实现某一目的所需的技能、方法、手段、工具、知识或规则的组合。

注：如工业技术、信息技术、管理技术、服务技术等。

3.3业务流程

企业（或企业的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的企业活动的部分有序集。

注：源于 GB/T 16642-2008以及 GB/T 18757-2008，经修改。

3.4组织结构

人员的职责、权限和相互关系的安排。

[GB/T 19000-2016]

3.5 业务流程职责

业务流程的工作目标、范围和任务，以及在业务流程各环节相关任职者完成这些任务所需承担的相应责任。

注：相关任职者应包括企业所有职能与层次中与该业务流程相关的人员。

3.6信息资源

在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存储、传输和使用的数据、信息、知识等的总和。

3.7企业两化融合

在信息技术不断发展的环境下，企业围绕其战略目标，将信息化作为企业的内生发展要素，夯实工业化基础，推进数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，充分挖掘资源配置潜力，不断打造信息化环境下的新型能力，形成可持续竞争优势，实现创新发展、智能发展和绿色发展的过程。注：源于 GB/T 23020-2013，经修改。

第4章两化融合管理体系

4.1总要求

公司按照标准“信息化和工业化融合管理体系要求”建立文件化的两化融合管理体系并予以实施、监视与测量、保持和改进。

公司两化融合管理体系的范围和边界为：位于江苏省常州市武进洛阳镇汤墅村的XX有限公司与客户协同的成品质量保证能力、制造单元财务精细化管理能力新型能力建设有关的两化融合管理活动。

4.2文件要求

4.2.1 总则

本公司按过程方法建立和保持文件化的两化融合管理体系。体系文件结构包括：

a) 两化融合方针、目标；

b) 两化融合管理体系手册；

c) 两化融合管理体系程序文件、制度、规定、办法、作业指导书、标准等；

d) 两化融合管理体系记录。

公司应根据所使用的方法、所需要的技能、所进行的培训及所要求的管理力度，确定上述文件的详细程度。其中，对于两化融合过程的策划、运行和控制应有途径和方法，是否编制文件取决于是否能够确保这些过程的有效。若公司通过交流或培训，可使员工和其他相关方了解应达到的要求，则可以某一程序不形成文件。

两化融合管理体系手册是公司两化融合管理体系的纲领性文件，明确了：

（1）两化融合管理体系的范围和边界（详见本手册4.1）；

（2）两化融合管理体系的方针；

（3）两化融合管理体系的过程及其相互作用，以及相关文件的查询途径。本手册通过识别两化融合所需的过程，采用过程方法对本公司“管理职责”，“基础保障”、“实施过程”、“评测与改进”四大过程进行管理，并在第5、6、7、8章节中对其进行具体描述，也包括形成每一个大过程所需的各个小过程之间的顺序和相互作用之间的描述。各章节均明确了相关文件的查询途径。

（4）标准所要求的文件，及为确保对两化融合过程进行有效策划、运行和控制所需的文件，详见附件1“体系文件清单”。

各部门应根据已识别的过程的复杂性及重要性建立相应的文件化的程序和作业指导书等以确保两化融合相关的目标得以实现。文件化的程序和作业指导书等应和过程的实际运作保持一致。

文件的体现形式可以是纸张, 也可以采用任何形式或类型的媒介。

4.2.2 文件控制

总经办是两化融合管理体系文件控制的归口责任部门，负责公司文件控制的总体策划和监控，并具体负责公司的文件控制。公司编制了《文件控制程序》，对体系所要求的文件进行控制，以确保：

a) 文件发布前得到批准，以确保文件是充分和适宜的；

b) 必要时，对文件进行评审与更新，并再次批准；

c) 确保文件的更改和现行修订状态得到标识；

d) 确保在使用处可获得适用文件的相关版本；

e) 确保文件保持清晰，易于识别；

文件的收集、保持和管理应充分应用信息技术手段，提升其效率和效果，并力求简便易行。

基于信息系统生成的文件，应明确验证方法，以证明其合规且无风险。

4.2.3记录控制

总经办是两化融合管理体系记录控制的归口责任部门，负责公司记录控制的总体策划和监控，编制了《记录控制程序》，对体系所要求的记录进行控制，以确保：

a) 对记录的名称、填写时间进行标识，必要时给予编号，填写时字迹清晰，填写完整、准确易于识别。

b) 记录应贮存在适宜场所、并做好保护，防止损坏。

c) 记录的存放应便于检索，如需查阅应办理规定的手续。

d) 应规定记录的保存期限和处置方法。

应充分应用信息技术手段辅助记录控制过程，不断提升其动态性、实时性、准确性和全面性。

4.3相关支持性文件和记录

4.3.1 QB/LK 19201-2012《文件控制程序》

4.3.2 QB/LK 19202-2012《记录控制程序》

第5章管理职责

5.1 最高管理者

总经理是在最高层指挥和控制企业的决策者或决策层，对两化融合及其管理体系的有效运行具有决定性作用。总经理应充分认识到两化融合的必要性、紧迫性和长期性，以坚定不移的态度促使企业达成推进两化融合的共识。

总经理应兼顾企业的长远发展和近期目标，审时度势，适时科学决策。

总经理的信心、决心和恒心对持续提升和改进两化融合绩效至关重要。鉴于此，公司总经理承诺：建立、实施和保持两化融合管理体系，并持续改进其有效性。并通过以下活动予以落实：

a) 通过会议、培训、刊物、宣传栏等形式向全体员工传达公司推进两化融合以打造信息化环境下新型能力的重要性和必要性；

b) 在企业战略层面统筹推进两化融合，制定两化融合方针和目标，并确保目标在相关职能和层次上得到分解，并形成文件；

c) 任命两化融合管理者代表，以推动体系的建立、实施、保持和改进；

d) 建立健全两化融合的职责与协调机制；

e) 组织两化融合管理评审；

f) 提供资源以确保基础条件和资源保障到位。

5.2 管理者代表

总经理在公司管理决策层中任命财务总监徐琦俊为两化融合管理者代表，并赋予其以下方面的职责和权限：

a) 提出本企业两化融合相关的决策建议；

b) 确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进；

c) 向总经理报告两化融合管理体系的绩效和改进需求；

d) 提升企业全员对打造信息化环境下新型能力的意识；

e) 应用信息技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革，持续提升数据的开发利用能力。

f) 为确保两化融合管理体系的有效执行所需的足够的管理权限，包括必要的人力、财力、物资的支配权以及相关的绩效考核权。

5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点

获取可持续竞争优势是公司建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的初始来源和最终目标。所获取的可持续竞争优势应与企业战略相匹配和协调。

随着信息技术的迅猛发展以及竞争的日益加剧，企业竞争优势难以长久保持。为应对内部条件和外部竞争环境的变化，企业应不断打造信息化环境下的新型能力，以保持竞争优势的可持续性。

总经理应在信息化和工业化两大历史进程同步推进的环境下，识别信息化带来的机遇和挑战，明确企业战略，并在组织内进行沟通。总经理应识别与企业战略匹配的可持续竞争优势，识别和确认拟打造的信息化环境下的新型能力，并确保可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求得到确定并予以满足。企业战略调整后，应重新识别企业信息化环境下的新型能力的需求，必要时应调整相应的方针、目标。

公司在策划两化融合实施过程时，应以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点，具体见本手册7.2章节要求。

公司应在按照GB/T 23020-2013的相关要求进行评估与诊断时评估公司是否获取了相关的能力，具体见本手册8.2章节要求。

5.4 两化融合的方针

a) 与企业战略保持一致；

b) 围绕获取企业可持续竞争优势；

c) 兼顾利益相关方的诉求；

d) 包括对满足本规范要求及持续改进两化融合管理体系有效性的承诺；

e) 提供制定和评审两化融合目标的框架；

f) 在企业内得到沟通和理解，获得员工普遍认同；

g) 在持续适宜性方面得到评审。

为贯彻两化融合方针，应采取必要的手段和措施，例如通过文件、培训、宣传栏等方式在组织内宣传两化融合方针的内涵和要求，确保全体员工理解、认同和贯彻实施。

公司将通过管理评审对方针的持续有效性进行评估，必要时应予以修订。

公司的两化融合方针：

?战略引领，体系保障，两化深度融合；

?科技创新，协同发展，创建一流企业。

方针解析：

?战略引领，体系保障，两化深度融合；

以企业战略为指导，两化融合管理体系为保障，持续打造与企业战略相一致的信息化环境下的新型能力，实现两化深度融合，促进企业升级转型；

?科技创新，协同发展，创建一流企业。

通过企业技术创新，产品更新换代，与产业链上下游协同发展，特别是开展与国际大客户的深入合作，提升自身实力，增强盈利水平，打造行业细分市场的世界一流企业。

5.5 两化融合的目标

总经理在信息部的协助下，建立两化融合的总体目标和阶段性目标，并分解到相关部门、岗位，以推动企业围绕数据、技术、业务流程、组织结构的互动创新和持续优化，不断打造信息化环境下的新型能力。目标应是具体的、可测量的、可实现的且有时间要求的，并与两化融合方针保持一致。

5.5.1 目标制定

适用时，可在GB/T 23020-2013评估后，从产品维、管理维和价值链三个维度寻找并建立两化融合的目标。

信息部在每年度末，或在可持续竞争优势、信息化环境下的新型能力、方针的新编或变更时，组织相关部门制定下一年度或新的优势、能力、方针对应的两化融合目标，经相关分管领导和管理者代表审核、总经理批准后发布。再组织相关部门将目标分解到相关部门、岗位，使目标的实现能具体落实及可考核，报相关分管领导和管理者代表审核、总经理批准后执行。

5.5.2 目标实施

两化融合目标由各相关责任部门实施并留下相应的记录，并及时协调实施过程中存在的问题。并按照确定的统计频率或计划完成时间节点，将目标的完成情况统计提交信息部，由其跟踪实施情况。目标在实施过程中如需变更，应重新审批、发布。

5.5.3 异常改进

如果当期的目标没有完成或虽已完成但出现了异常情况，责任部门应按《纠正和预防措施控制程序》的相关要求，进行原因分析、制定纠正措施或预防措施，提交信息部，由其确认原因分析、纠正措施无问题后才能实施，并对实施情况进行跟踪验证。

两化融合目标的完成情况应输入管理评审。

5.6 两化融合管理体系策划

并形成文件化的两化融合管理体系。

信息部对两化融合体系的变更进行策划和实施时，应考虑过渡实施方案，确保体系的完整性、有效性。

公司两化融合管理体系框架遵照标准要求建立，满足过程方法，具体如下：

5.7 职责与协调沟通

5.7.1 业务流程职责、部门职责与岗位职责

总经办在总经理领导下确定公司的组织机构，围绕两化融合的方针和目标，以各业务部门或项目组确定的业务流程职责为牵引，梳理和调整部门职责，并将业务流程职责和部门职责组织相关部门落实到岗位职责。应注意跨部门业务流程衔接处的职责，避免一些与两化融合目标紧密相关的必要过程未被纳入某个部门职责、或在不同部门间引起歧义。确保相关的：

a) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到合理划分、规定和沟通；

b) 业务流程职责、部门职责与岗位职责的协同机制得以确立；

c) 业务流程职责、部门职责与岗位职责得到有效执行。

具体见《组织架构图》（附件2）、《职责分配表》（附件3）、《部门两化融合职责分工》（附件4）、《岗位说明书》。

如果组织架构或业务流程职责发生变化，总经办应及时对文件进行调整，并通知相关的部门和岗位。

5.7.2 协调与沟通机制

信息部在总经理领导下，充分应用信息技术手段，建立起协调和沟通的机制和方法，以便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改进进行协调和沟通，确保协调和沟通的顺畅、简洁、高效。积极推动形成主动分享的意识和氛围，鼓励公司各部门、各岗位积极参与、反馈信息，并迅速响应员工和其他内外部相关方的建议和关注。确保信息的完整、准确并及时传递给需要信息的人。

新型能力建设项目组负责能力建设期间的协调与沟通机制的确定和实施，并保留相关的记录。

协调和沟通的方法如下：

a)公司各种信息系统，如：OA、ERP等；

b) 互联网；

c) 会议、面谈；

d) 信息栏/展示板；

g) 电话；

h) 其他。

第6章基础保障

6.1 总则

管理者代表应组织相关部门识别两化融合总体目标和阶段性目标所需要的基础条件和内外部资源，并保证其与企业战略以及两化融合方针保持一致，向公司领导层提出决策建议。资源配置的原则和依据：是否有利于打造信息化环境下的新型能力，从而实现可持续的竞争优势，使战略落地。

公司领导层应确保有效提供、配置这些基础条件和资源，确保两化融合所需基础条件和资源切实供给，并规避盲目投入；从全局优化的角度出发，合理配置资源，使资源利用率最大化。各相关部门负责识别和评估这些基础条件和资源不合理所产生的风险，并寻找改进的机会，并优化和维护这些基础条件和资源。

各相关部门应确保资金投入、人才保障、设备设施、信息资源、信息安全等基础条件和资源的相互协调与匹配，避免短板效应。此外还应转变传统的资源独占意识，加强基础条件和资源的共建共享，在确保安全的前提下，充分利用外部资源。

6.2 资金投入

财务中心应组织各部门、项目组确定两化融合资金预算，按照《资金预算管理制度》、《资金使用管理制度》要求，从专业的角度协助各部门、项目组做好资金的预算和投入策划：

a) 确立两化融合资金投入的长期制度安排；

b) 确保两化融合资金投入的合理性、适度性和及时性；

c) 确保两化融合资金使用过程监管的有效性。

d) 避免投入不足、重复投入以及重建设轻维护。

财务中心负责对资金预算、使用等进行监督检查。

两化融合投资包括两化融合相关的技术改造、设备设施、系统建设、运行维护、咨询培训等资金投入，财务中心应对其进行集中管理和统一核算。资金安排应围绕打造信息化环境下的新型能力的需求展开，首先保证其所需资金得到优先安排，并兼顾全局优化。

财务中心通过优化投资策略，持续提升资金投入的有效性。

6.3 人才保障

总经办是人才保障的归口责任部门，编制《培训控制程序》、《员工招聘录用管理制度》等。新型能力建设项目组负责能力建设过程的人才保障策划和相关的培训。

6.3.1 目的

通过招聘或提供教育和培训或外部人才资源使用，确保人力资源能满足所从事的两化融合工作对能力的要求。公司人力资源保障的主要依据是：打造信息化环境下的新型能力所需的人力资源。

6.3.2 职责

a)总经办负责招聘需要的人员；负责结合公司战略需要，为打造信息化环境下的新型能力对两化融合人才的需求，开展相关的培训需求分析和调查，制定培训计划，组织和提供培训以及培训有效性评价；

b) 各部门/项目组应确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标做出贡献，并负责确定本部门/本项目的从事影响两化融合工作人员所必要的能力。6.3.3 实施

各部门/项目组：

（1）应确保员工理解其职责和活动在两化融合过程中的意义及重要性，以及如何为实现两化融合目标做出贡献；

（2）在开展两化融合项目时，在项目策划阶段就应策划建立、保持和改进相应机制，确保员工充分参与；

（4）在员工职业生涯的薪酬和晋升体系评估中加入对员工在两化融合工作中的成就指标，以适当的激励人才；

招聘：

（5）应根据工作岗位对人员能力的要求来招聘和选择胜任的人员，以确保从事影响两化融合工作的人员是胜任的。总经办应通过对人员的教育程度、接受的培训、具备的技能和工作经验来考察他的能力；

（6）新招聘人员还应根据其从事的工作安排适当的培训。上岗后，适当时应进一步对其满足要求的能力进行评估。

（7）当通过招聘或培训短期内不能满足要求时，可依据业务需求，雇用外部专家顾问、技术专才等专业人员，以补充完善企业人才保障体系。

（8）培训：

a）各部门/项目组应定期对本部门/本项目组的员工的培训需求进行分析，培训需

求是根据对员工自身的能力和所从事的工作对能力的要求相比较来确定的。将培

训需求提交总经办做为制定培训计划的输入。

b)培训负责部门按照培训计划组织培训。

c)培训负责部门应对与两化融合有关的岗位的人员提供培训的有效性进行评价。

这种评价是针对人员能力的提高而进行的，它可以是培训后的自我评估、考核、

实际操作以及工作业绩的跟踪评价或它们的结合。

d)培训负责部门应保持适当的员工的教育、培训、技能和经验记录。

e)总经办应协同开展两化融合的教育和培训，搭建适宜的学习和交流平台，采取

交叉培养、轮岗锻炼等措施，持续提升员工岗位技能，培养复合型人才。

6.4 设备设施

生产中心的安技部负责两化融合相关生产设备和生产辅助设施的管理，计划部负责两化融合相关物流设施的管理，编制《设备管理制度》、各类设备作业指导书；信息部负责IT相关设备设施的管理，编制《IT设备设施管理制度》。各使用部门负责其使用的两化融合相关设备设施的日常维护保养。新型能力建设项目组负责确定能力建设所需的设备设施并提出配置需求。

上述责任部门应有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关的设备设施，定期评价设备设施满足两化融合目标的适宜性，并确保：

a) 适度提高设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平；

b) 确保设备设施的可用性、可维护性和完整性；

c) 确保设备设施的安全性、可靠性；

d) 综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等因素，合理确定设备设施升级改造计划；

e) 在设备设施的购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中，应确保其安全可控。

上述责任部门应识别和评价相关两化融合设备设施的风险，采取措施降低风险，必要时制定应急预案。

注：两化融合相关的设备设施包括但不限于工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线等加工设备、检测与监控设备、仓储物流设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。

6.5 信息资源

信息部是信息资源控制的归口责任部门，编制《信息资源管理制度》。新型能力建设过程中涉及到信息资源时，项目组负责相关信息资源的管理。

管理和分析方法。

信息部负责协助各部门/新型能力建设项目组采取适当措施和利用必要的信息化技术手段，以采集两化融合过程中可靠和有用的数据，并将其转化为公司所需的信息，进一步提炼为企业的知识资产。信息部应将其所管理的信息资源作为战略性基础资源予以管理。

信息部/新型能力建设项目组利用信息系统管理数据，负责收集、共享公司的信息资源。并确保：

a) 不断推进信息资源的标准化；

b) 识别并采集、获取、存储相关的数据，并确保其准确性和时效性；

c) 持续提高信息资源的传递和共享水平；

d) 适宜时，统一管理数据，并挖掘、提炼信息和知识；

e) 信息资源的可用性、完整性和保密性。

信息资源的标准化是两化融合的一项基础性工作，信息部/新型能力建设项目组负责依据业务发展需要持续推进，如建立企业级统一编码、信息交换与接口规范等。此外还应充分应用信息技术手段，加强源数据的自动采集，注重开展信息资源的挖掘和分析，不断提升其统一管理和共享水平。

6.6 信息安全

信息部是信息安全控制的归口责任部门，制定了《信息安全管理制度》，明确了公司信息安全承诺、要求、实施、维持、监视、风险评估和管理、改进，及信息安全管理的岗位和职责。

新型能力建设项目组负责能力建设活动中相关信息安全的管理。

通过培训，确保全员认识到信息安全的重要性和紧迫性，不断提升信息安全意识和技能。

提供必要的技术条件和设备设施保障，实现信息安全。

识别可能存在的信息安全风险，进行持续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。

6.7 相关支持性文件和记录

6.7.1 QB/LK 12047－2014《资金预算管理制度》

6.7.2 QB/LK 12048－2019《资金使用管理制度》

6.7.3 QB/LK 19323－2019《员工招聘录用管理制度》

6.7.4 QB/LK 19204－2012《培训控制程序》

6.7.5 QB/LK 19224－2012《设备管理制度》

6.7.6 QB/LK 23201－2019《IT设备设施管理制度》

6.7.7 QB/LK 23202－2019《信息资源管理制度》

6.7.8 QB/LK 23204－2019《信息安全管理制度》

第7章实施过程

7.1 总则

管理者代表应依据拟打造的信息化环境下新型能力、两化融合总体目标或阶段性目标，组织成立新型能力建设项目组，按照《两化融合实施过程策划控制程序》、《业务流程与组织结构优化控制程序》、《两化融合项目控制程序》、《数据分析利用管理制度》等的要求管理两化融合所有实施过程，以确保稳定获取两化融合的绩效。

项目组应确保：

a) 两化融合实施过程的时效性和有效性。依据两化融合目标、业务需求的紧迫程度、技术发展趋势、内外部条件变化等因素，准确把握时机和节奏，策划并实施两化融合过程，并确保阶段性目标和总体目标按时达成；

b) 两化融合实施过程持续受控；

c) 员工充分参与；

d) 与供方（咨询、技术、系统集成、运行维护等供方）形成以企业实施目标有效实现为导向的沟通合作机制；

e) 两化融合实施过程中的基础条件和资源得到切实保障。

公司两化融合实施过程应按照下图路径进行开展：

7.2 策划

7.2.1总则

信息部协助新型能力建设项目组负责人成立项目组，明确职责和权限，编制《两化融合实施过程策划控制程序》，由项目组系统地策划两化融合实施过程（包括两化融合项目改型、升级），明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架（如：项目方案等）。策划与两化融合方针保持一致。信息部负责监督项目组的活动。

7.2.2 策划的输入

项目组确定两化融合实施过程有关的输入，并保持记录。这些输入应包括：