浅析战略成本管理的意义——以邯钢集团为例
万方数据
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浅析战略成本管理的意义——以邯钢集团为例
作者：马琳
作者单位：湖北经济学院,湖北,武汉,430205
刊名：
当代经济
英文刊名：CONTEMPORARY ECONOMICS
年，卷(期)：2008(2)
参考文献(4条)
1.李连燕.郑路航战略成本管理与企业竞争能力[期刊论文]-山东社会科学 2005(01)
2.胡景涛.耿玮试论战略成本管理的方法与应用[期刊论文]-林业财务与会计 2005(02)
3.陈伟前.吴君民战略成本管理概念浅析[期刊论文]-金融经济 2007(02)
4.李春献.高安吉.刘均敏战略成本管理的特点及其应用[期刊论文]-企业改革与管理 2007(02)本文链接：https://www.360docs.net/doc/8114651097.html,/Periodical_ddjj200802037.aspx
浅谈企业战略成本管理优势.
浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来，我国实行的是以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点，侧重于 产品成本核算，强调提供对外报表所需的财务信息，不注重产品或服务的质量及功能的提 升，忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入２１世纪后，企业要想在激烈竞争中立于 不败之地，就必须重视成本管理，用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 １、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争，使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品，对产品的需求日益个性化、多样 化；国际间分工合作日趋密切，竞争日趋残酷，使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 ２、进入知识经济时代，竞争在日益加剧，世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业，面对日益激烈的全球竞争，为保持竞争 力，各企业纷纷采用新的生产和信息技术，不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手，这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 ３、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化，促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品，从而 导致产品生命周期的缩短，带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程，来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时，以及顾客对特别性能的需要。 ４、为顺应营销与生产的变化，管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标，而由于营销和生产的变化，现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标，如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，是站在战 略的高度，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲，战略成本管理主要有以下四个方面的特点： １、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上，注重企业 内部的决策、计划及控制执行，是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞 争优势作为主要目标，是外向型综合信息系统。
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
“模拟市场核算,实行成本否决”的邯钢模式docx
“模拟市场核算，实行成本否决”的邯钢模式 1、根据控制的原理，邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的主要依据是什么？邯钢具体是如何做的？ 答：依据的原理：企业是一个耦合的运行系统，企业生产经营活动的过程是由严密的因果关系联结起来的。假如将邯钢的经济效益看作是一个控制标准Z，那么邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”就是控制标准Z值的不断变化的某个参数集的函数，即Z=F（S）。 具体做法：“模拟市场核算”的核心就是决定目标成本，而对于一般企业来说，成本是无法确定甚至是难以预测的。而邯钢同一般的企业追求目标利润最大化的做法决不同，它的着眼点是控制目标成本，从市场、价格和目标利润倒推出某项产品的目标成本，用公式表示就是：单位目标成本=市场价格—单位产品负担期间费用—单位目标利润。该公式表示邯钢的成本计算方法由过去以“计划价格”为依据的“正算法”改变为以市场价格为依据的“倒推法”。“实行成本否决”的核心思想是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金，以降低成本为核心内容的所激励机制，使邯钢各环节、各部门把降低成本，提高效益放在企业管理的中心地位，以确保邯钢总体成本目标的实现。 2、试分析邯钢模式“模拟市场核算，实行成本否决”的效果、合理性和存在的不足之处。 答：效果：邯钢根据国内形势，再结合自身情况，把引入市场竞争机制作为新型经营机制的条件，同时，改变核算方式，采取“倒推法”分厂目标成本，另一方面改变目标成本确定方式和加大了成本考核力度，从1991年~1995年邯钢共实现利润2⒈5亿元，是“七五”期间的⒌9倍，钢铁产量在5年内翻了一倍以上，使邯钢由过去一个一般的地方中型钢铁企业跃居全国11家特大型钢铁企业的行列。 合理性：首先以国内先进水平和本单位历史最高水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在效益，其次，针对产品的不同情况确定相应的目标利润，将责任分配到个人，使人人当家理财，真正成为企业的主人。 不足之处：⑴、成本否决法很难适应生产不能均衡的场合，当某企业因销路不畅或因为其他原因而不能满荷生产时，原定的成本考核指标就会脱离实际而导致无法完成；⑵、成本否决法很难适应多种生产的场合；⑶、成本否决法要求企业内部各生产环节的生产能力高度协调，不能存在需要特殊照顾的环节。
浅析中小企业战略成本管理
目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)
浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手
“邯郸钢铁集团有限公司“研究
邯郸钢铁集团有限责任公司 邯郸钢铁集团有限责任公司（简称邯钢），1958年建厂投产，历经近半个世纪的艰苦创业，已从一个名不见经传的地方中小企业，发展成为总资产、销售收入双双超过300亿元，年产钢达800万吨的现代化钢铁企业集团。 2002-2006年间，邯郸钢铁集团一直处于全国前100强企业中（2003年除外）。2002年，排名第98位；2003年排名第116位；2004排名第87位；2005年排名第74位；2006年排名第90位。 一邯钢的发展历程 邯钢集团舞阳钢铁有限责任公司，自1958年建厂投产以来，已经发展成为河北省属特大型钢铁企业。作为国有大型重点钢铁企业之一，它也是我国第一家宽厚钢板生产和科研基地。1997年集团改制后，原邯郸钢铁总厂成为邯郸钢铁股份有限公司，改制为国有控股公司，并于当年兼并舞阳钢铁厂和衡水钢管厂，成立邯钢集团舞阳钢铁有限责任公司和邯钢集团衡水薄板有限责任公司。 进入90年代，邯钢在经济体制转轨过程中，主动推墙入海、走向市场，通过创立并不断深化以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的经营机制，创造了显著的经济效益和社会效益，成为国有企业实现两个根本性转变的成功典范，被国务院树立为全国学习的榜样，誉为“全国工业战线上的一面红旗”。 2005年，邯钢在河北省百强企业中名列首位，在中国企业500强中名列第74位，在全国制造业中名列第28位，位居全国纳税百强企业第62位，现有资产总额35.6亿元，负债总额9.67亿元，资产负债率27.13%。职工总数10472人，其中专业技术人员2773人。其组合结构如下图，图1。
图1 邯钢的组织结构图 资料来源：https://www.360docs.net/doc/8114651097.html,/web/about_us/template/zzjg.html 二邯钢的发展战略 (一)企业总体发展战略规划 邯钢发展目标是用3年左右时问，通过对现有装备进行优化升级，集团拥有800万吨钢、500万吨板材的生产规模。用5年左右时问，通过改造扩建、资木运营，实施低成本扩张，
低成本战略相关案例
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
成本控制案例-邯郸钢铁厂
成本控制案例：邯钢——项目成本逆向分解 2006-4-19全球品牌网 钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节必须实行高度集 中的管理模式。为了严格成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总合最优。 “倒”出来的利润 对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业 内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本
分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。获得的“销售收入”与本分厂的产品制造成本 之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利 率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。 为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，公司通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不“否决”奖金的依据，反之则“否决”奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。
浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义
浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性： (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、
车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本
案例1：沃尔玛和邯钢的低成本战略
沃尔玛和邯钢的低成本战略案例 对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。 低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。 一、两个案例 （一）沃尔玛案例 1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。 沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
企业战略成本管理(2)
企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点： 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利
浅析战略成本管理及其应用
浅析战略成本管理及其应用 摘要：面对日益激烈的市场竞争，引入了战略成本管理新理念，这种顺应于战略管理的企业管理变革，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，企业只有加强成本控制，分析成本动因，降低成本，提高经济效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词：战略管理；成本管理；竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成
本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因，而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略，首先要分析企业外部环境，主要包括国家宏观政策，产业导向，国际、国内同行发展水平，行业技术发展状况；其次要分析企业内部环境，主要包括原材料供应情况，资源储藏情况，市场容量情况，人力资源情况，交通运输及能源情况。通过以上分析，选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势，成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本：
战略成本管理框架与案例课后练习
战略成本管理框架与案例课后练习 判断题： 5、战略成本研究的重点在于如何把生产成本控制到最低点。[题号：Qhx008929] A、对 B、错 正确答案：B 5、不管是战略成本管理还是成本管理，所追求的最终目的是让成本降到最低。[题号：Qhx008930] A、对 B、错 正确答案：B 4、任何一家企业都追求成本的最优化。[题号：Qhx008931] A、对 B、错 正确答案：B 3、战略成本管理思维主要是在竞争环境的变迁和竞争要素的变化背景下产生的。[题号：Qhx008932] A、对 B、错 正确答案：A 1、战略成本管理思维在我国由高校学者推动下得到广泛的发展和应用，并产生很多经典案例。[题号：Qhx008933] A、对 B、错
正确答案：B 1、战略成本管理是对战略的进一步深化和阐释，后者决定前者的方向和范围。[题号：Qhx008934] A、对 B、错 正确答案：A 1、成本领先战略中对采购的影响是小批量高频次以质量为主。[题号：Qhx008935] A、对 B、错 正确答案：B 1、差异化战略对人力资源的影响是高工资熟练工人。[题号：Qhx008936] A、对 B、错 正确答案：A 4、降低了采购成本和人工成本就完全控制住了产品成本。[题号：Qhx008937] A、对 B、错 正确答案：B 4、成本管理是对战略成本管理思维的执行，两者相辅相成互不冲突。[题号：Qhx008938] A、对 B、错 正确答案：A 2、规模经济效应是规模越大单位产品的成本越低。[题号：Qhx008939] A、对
B、错 正确答案：B 3、每一项业务的背后都有成本动因在推动，成本管控就是要识别并管理好成本动因。[题号：Qhx008940] A、对 B、错 正确答案：A 4、质量成本从是否可控来看分为主动成本和被动成本。[题号：Qhx008941] A、对 B、错 正确答案：A 单选题： 5、以下不属于战略成本管控范围的是（）。[题号：Qhx008942] A、从成本角度辅助战略决策 B、设计成本管控体系 C、选择成本管控工具 D、确定标准成本 正确答案：D 2、从价值链的角度来看，以下项目中对整体成本影响最大的是（）。[题号：Qhx008943] A、研发 B、采购 C、生产 D、售后
我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团的目标成
我国目标成本管理存在的问题、原因和对策——以邯钢集团 的目标成 摘要：随着国内外企业对目标成本管理的广泛应用，很多企业在应用中取得成功，目标成本管理也得到了更多企业的关注、重视和应用。实践证明企业采用目标成本管理有助于降低企业的生产经营成本，增加企业的经济利润，提高企业价值，增强企业的竞争力。不可否认，由于种种原因我国企业运用目标成本管理还存在着一些问题。文章对这些问题进行系统阐述，认真分析存在问题的原因，并从扩大企业目标成本管理的范围、创新目标成本管理方式、实行全员参与管理、树立成本竞争意识、加强策略成本管理和价值链管理等方面提出应对策略，以期为即将实施目标成本管理的企业提供参考。 关键词：目标成本管理；邯钢集团；应对策略； 作者：张继德等 一、引言
随着我国经济的发展，以及市场经济体制的建立与完善，目标成本管理成为成本管理的重要方法，推行目标成本管理对于降低成本、费用，提高企业经济效益有着积极的意义。目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，商业企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化及特有规则(吴雪林，2005)。企业传统的利润规划以及成本管理是为温和的竞争环境而设计的，无法适应现今快速变化并且愈加复杂的商业竞争环境，而目标成本管理方法则能够更好地达到现在所面临环境的要求。 目标成本管理起源于美国，成功应用在日本。以日本本田为代表的日本企业在20世纪60年代就开始实施目标成本管理方法，以质优价低的产品在国际市场上与欧美产品竞争，表现出很强的市场竞争力，在欧美市场上节节胜利。随着经济全球化进一步深入，国内外企业的竞争日益激烈，中国企业的生存压力日益加剧，如果公司不能及时调整对策，还是沿用老一套粗放型的成本管理办法，内部经济责任制不落实，企业的盈利能力和市场竞争力将不断减弱。于是在20世纪80年代，我国许多企业开始探索使用目标成本管理，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代则形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。
浅谈企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期
邯郸市复兴区城区建设发展战略分析
邯郸市复兴区城区建设发展战略分析 摘要：文章基于SWOT分析，根据复兴区的实际，提出了建设集约.生态.文化.宜居新钢城的城区发展总体目标，并详细就产业、交通、公共服务设施、景观系统、环境保护、绿色建筑方面进行了分析。 关键词：复兴区；发展；分析 Abstract: This article is based on the SWOT analysis, the revival District of actual construction intensive ecological culture. The new Frank livable urban development overall objective and detailed, industry, transportation, public service facilities, landscape system, environmental protection,aspects of green building.Keywords: renaissance zone; development; analysis 复兴区概况 复兴区是邯郸市的工业主城区，位于邯郸市区西部。区内公路、铁路纵横交织，总面积约37平方公里，其中城区面积25平方公里，乡村面积12平方公里，总人口约25万人。 复兴区SWOT分析 复兴区的优势 邯郸市处于晋冀鲁豫四省的结合部,地理位置优越、四通八达,而复兴区地处邯郸市西大门，向西与武安、山西等资源丰富区域方便对接。区内有火车站、长途汽车站以及邯郸机场，京广、邯济、邯长铁路、107国道紧临全区。便利的交通是该区经济发展的助推器。 复兴区是邯郸市的重、化工业区，具有较雄厚的经济发展基础，产业发展潜力大。邯郸市钢铁冶炼企业主要分布在复兴区，邯郸钢铁集团有限公司、新兴铸管集团有限公司两家上市公司都座落在这里。汽贸城、物流基地、商贸、餐饮休闲等项目逐步落户，化工厂整体搬迁等对邯郸发展北部区域提供了良好的条件。 复兴区历史悠久，区内历史遗存丰富。其中举世闻名的赵王城遗址就位于区内。还有王朗城址、新石器时代的百家村遗址、彭家寨遗址，战汉时期的百家村墓群、西小屯墓群、郝村墓群、王郎墓群、插箭岭等历史遗迹。 复兴区位于邯郸市西部，地势较高，向西可远眺紫山、禇山，区内更有“三河、两渠”（沁河、渚河、输元河，高级渠、南水北调总干渠）穿越而过，未来
我国企业战略成本管理问题与改进措施
我国企业战略成本管理问题与改进措施 实行战略成本管理是将成本管理置身于战略管理的宽泛空间，从战略高度对企业以及关联企业的成本活动和成本布局进行剖析，为战略管理提供信息服务. 战略成本管理作为一种先进的管理方法和思想，是现代企业成本管理的必然趋势. 1.我国企业战略成本管理存在的问题 1.1缺乏战略成本管理意识 战略成本管理的核心是要探索企业持之以恒的竞争优势.这类竞争优势的取得需要企业提供生产经营全方位、全过程的成本信息支持.我国大多数企业特别是中小型企业没有正确理解战略成本管理全方位、全角度的特点，只是片面地认为战略成本管理只是对产品生产过程中的成本管理，缺乏战略成本管理意识. 1.2价值链分析不充分 我国近4成的企业还未开展价值链、作业链、成本链分析，已经开展价值链分析的企业大部分局限在企业内部价值链的构成，只重视企业内部的挖潜减耗，对企业外部价值链的分析和控制工作做得不好，未积极主动采取措施研究企业外部价值链并保证其畅通运行，没有从战略高度对这些外部资源整合利用. 1.3战略成本管理方法落后 我国成本管理体系是建立在传统成本观念基础之上，以生产成本为核心，与全方位的战略成本相距甚远. 国有企业经营者的流动性较强，使其行为明显出现阶段性，为突出工作业绩，人为地调整成本，给继任的经营者改进成本管理带来了诸多困难，继任的经营者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本数据以
粉饰财务报表.传统的成本管理不能采用灵活有效的管理方法，所产生的成本信息只是为日常的经营决策服务，没有考虑战略管理的信息需要. 2.改进我国企业战略成本管理应用的措施 2.1建立企业战略管理体系 企业战略管理是在分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到企业目标的有效战略，并将战略付诸实施，进行控制和评价的一个动态管理过程. 首先，确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁;分析行业的盈利能力与盈利潜力;分析竞争对手、消费者、融资者和劳动力市场状况;寻求企业的难以被模仿或复制的核心竞争力. 其次，战略的实施需要实现从高层战略管理者到各事业部及职能部门管理者的责任转移;并且将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程. 2.2充分运用价值链分析 价值链分析及价值识别的功能，在于如何通过诸如外包、战略联盟等方式，将那些对企业自身没有价值增值的作业从企业价值链中剔除，以突出企业的核心竞争能力与竞争优势.价值链并不局限于企业内部的各项作业活动，还拓展企业与供应商、销售商、顾客等上下游之间的链条之中，从而形成企业与企业间的资源共享与交易平台，以实现企业间基于竞争的合作共赢.企业通过内部价值链分析，以判断及发现增加价值或降低成本的机会从而识别和确定企业的关键成功因素;通过企业间价值链分析，加速了经济一体化进程，促进了企业之间基于竞争的合作. 2.3企业战略的选择与定位