厦大管理学23题及答案

1、通过对第一篇的学习，你对管理理论丛林这个说法又又什么新的认识？

2、你认为美国的管理概念和做法能够应用到英国、德国、中国或其他任何一个国家吗？请加以解释。

3、有人说：“编制计划是展望未来，而控制是回顾过去。”请评论之。

4、什么叫承诺（投入）原则？如果所有决策都包括承诺，如果未来总是不确定的，那么，一位管理者怎样才能防止不犯付出重大代价的错误？

5、怎样才能使前提条件工作有效？

6、做为组织各项工作起点的目标与作为组织各项工作终点的目标有什么区别和联系？

7、有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来的长时期里会发生，这是一种可取的明智态度吗？为什么？

8、什么叫限制因素原则？如何应用限制因素原则？

9、什么叫计划？什么叫决策？二者之间有什么区别和联系？

10、讨论第145页案例8-1：《奥林匹克玩具公司》。

11、正式组织通常被设想为一种联络沟通系统。是这样吗？怎样设想？

12、如果你是一家按职能分工的公司的总经理，有一位顾问向你建议以地域或产品来组织分工，你考虑这一建议时，将关心什么问题？

13、为什么多数大百货公司和超级市场联营店是按地区组织商店，然后按产品组织内部的摊位？请根据你自己的经验举出一些实例、

14、为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？

15、如何选择合适的部门划分方法？

16、怎样理解直线与参谋的概念？为什么长期以来一直都有那么多公司存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？

17、在国外，有许多国家，那里的公司是从内部发展起来的，而且常常是家庭所有的，几乎没有权利分散，你认为应该怎样去解释这种现象？这会产生什么效果？

18、如果你是经理，你会分权吗？陈述的理由。你怎样保证不过分分散权力?

19、职权应该尽量下授吗？

21、有效的授权为什么要坚持责任的绝对性原则？

22、人们常常认为计划与控制是一个系统，也有人常常把控制称之为系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？

23、什么叫前馈控制？为什么它对管理人员有重要作用？你能否举出有那些领域可以应用前馈控制？

答案

1、通过对第一篇的学习，你对管理理论丛林这个说法又有什么新的认识？

（1)定义：二战后，各个国家经济恢复，科学技术的飞速发展，生产社会化程度不断提高，管理理论引起了人们的普遍重视。许多学者和实际工作者在前人的理论与实践经验的基础上，结合自己的专业知识去研究现代管理问题，由于研究条件，掌握材料，观察角度和研究方法等方面的不同，必然产生不同的看法和形成不同的思路，从而形成了多种管理

学派，美国管理学家孔茨将这些各个学派称为“管理理论丛林”

（2)管理理论丛林形成的原因如下：

1.人性假设的分歧

现代管理学超越了古典管理学派的"经济人”和人际关系学派的“社会人”假设，出现了“管理人”，“复杂人”，“决策人”等关于人性的假设。由于人性的假设是管理理论的

立论基础，这方面存在分歧，导致了各个学派的差别。

2.语义上的混乱

对于管理学中经常使用的一些概念，比如“管理”，“组织”，“决策”等等概念，各个学派的学者有自己不同的理解。

3.对管理下的定义不一致

4.先验的假设

孔茨认为有些后来的学者将前人经过提炼的经验看成为先验的推理而加以职责，然后再自己提出一些所谓的新东西。

5.对原则的误解

有些管理学者总是对于任何带有点管理原则味道的东西加以摒弃。

6.管理学者不能或不愿相互了解

不同的学者如果能互相了解和接受对方，将会有助于消除彼此之间的分歧，但是由于害怕别人或某一新发现会影响自己的专业和学术地位，学者们往往不愿意相互了解。

（3)为了消除管理丛林状态，可以采用下面一些方法：

1.需要给“管理”下个定义

2.把管理学同其他学科接合起来

3.澄清管理学用语的语义

4.要对管理学中的很多基本原理进行提炼和验证。

（4)总之，按照孔茨的观点，管理理论应该而且能够统一起来，即以过程学派的理论研究方式（将管理划分为计划，组织，人员，领导，控制几个职能）作为总的框架，再用其他理论学派的一些能够帮助管理者更好有效地履行各种管理职能的研究成果来充实这个框架，形成一个统一的基本管理理论体系。

2、你认为美国的管理概念和做法能够应用到英国、德国、中国或其他任何一个国家吗？请加以解释。

孔茨书上在每一篇章后面都有讲到一些美国，中国，日本的一些管理做法比较，这道题可以把那些

内容加以总结再加进自己的理解来答。首先可以从不同国家的文化差异会导致管理差异开始答

（1)荷兰籍研究人员霍夫斯坦德德研究发现：一个国家的文化会对其人民的行为产生影响，而这些

影响往往会导致一些在管理上的差异。

1.个人主义与集体主义

2.大的权利距离和小的权力距离

3.不确定容忍和规避

4.男性化与女性化倾向

5.短期导向和长期导向

（2)拿美国举例来说的话，美国人一般都崇尚个人主义与小的权力距离，对不确定性持规避的态度，更倾向于男性化倾向，以及短期导向，而与其截然相反的就是日本，日本人一般都崇尚集体主义，对不确定性持容忍态度，更倾向于女性化和长期导向，这些文化上的差异就导致了这两个国家截然不同的两种管理方式。（这后面可以把美国的一些管理概念说一下，就是孔茨书的每篇章后面那几个

对比的表格）

（3) 一般情况下，我们不可以将一个国家的管理做法一成不变的应用到另一个文化完全不同的国家里去，但是我们可以根据本国的特点，吸收其他国家的一些比较好的管理方式。正如美国的目标管理做法现在已经应用到了许多的国家中去，而Z 理论也说到了日本的某些管理方法依然可以应用

到美国企业里面。

（4)事实上，不存在适用于一切国家，适用于一切组织的最好的管理方式，好的管理方式应该是因时，因地因人而异的。因此，美国的一些管理理念有时候也依然可

以应用到其他文化不同的国家去。

3、有人说：“编制计划是展望未来，而控制是回顾过去。”请评论之。

（1）计划是对组织未来活动进行的一种预先策划，包括选择任务目标和完成任务的行动。一方面，计划是对组织在将来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排，从这个角度来说计划是展望未来，另一方面，计划又不仅仅是展望未来，因为制定计划有一个很重要的原则即改变航道原则，是指计划并非一成不变，需要随环境变化而做出相应的调整，计划需要通过控制职能提供信息，寻找偏差并分析产生偏差的原因，如果偏差产生是因为计划本身的缘故，则纠正偏差的手段往往是改变计划本身，因此，从这个角度来说，计划也需要回顾过去。

（2)控制是对组织中的所有活动进行衡量和纠正，以确保组织的目标和为此而制定的计划得以实现。一方面，控制是通过比较组织系统的输出结果与计划标准之间的差异来实现的，然后采取措施纠正偏差，从这个角度可以说控制是回顾过去。但是，另一方面，这样的反馈控制还需要前馈控制的补充，即组织需要在系统偏离标准的情况发生之前，就采取措施对其进行预防和控制，这就需要对组织系统将来的运行情况进行预测，从这个角度看，控制也需要展望未来。

（3)综上，上述评论不完全正确。

4、什么叫承诺（投入）原则？如果所有决策都包括承诺，如果未来总是不确定的，那么，一位管理者怎样才能防止不犯付出重大代价的错误？

（1）投入原则是计划工作的五大原则之一，所谓投入原则是指计划所规定的期限，应该足以实现或者可能实现今日决策所承诺的任务。是判断计划期限是否合理的一种尺度。换言之，承诺原则指的是：编制计划并不是为将来的决策做计划，而是为今日决策的未来效果做计划。

（2）计划工作期限的长短需要根据所承担的任务的多少而定，一般来说，承担者的任务越多，计划工作的期限就越长，反之就会缩短。

（3）未来是不确定的，管理者要防止不犯付出重大代价的错误，除了要遵循承诺原则以外，害必须要遵循计划的另外四大原则：

首先，组织制定计划决策要在认真审视环境机会和挑战以及分析自身优势和弱势的基础上进行，

其次，计划要符合综合平衡的原则，即要制定一个从上到下，各部门之间都协调的计划，

然后计划需要一定的灵活性，即计划必须要具有能够适应外部环境的变化的能力，也就是说当出现意外时，计划必须能够改变方向而不需要太多的投入。

还有一个很重要的原则就是限定因素原则：管理者只有越清楚地认识和了解并解决对实现预期目标起限定或关键性作用的因素，才能越准确和明确的选择最有利于实现目标的方案。

最后还有改变航道原则，即管理者必须定期的审视环境和计划，要分析环境的变化是否有利于计划的实现，在必要的时候往往还需要修正计划本身以使计划能够适应环境。

5、怎样才能使前提条件工作有效？

（1)所谓前提条件是指未来计划实施的预期环境，包括会影响计划实施的将来和已知条件的假设或预测。

（2)确定计划的前提条件包括选择合适的前提条件，通过预测工作对外来环境因素进行估计，保持计划前提条件的协调一致，为计划前提条件的变化准备应变计划等。（3)要使得计划的前提条件有效，必须注意以下三方面内容：

A. 计划前提条件有很多种，但考虑到时间成本限制，我们没有必要也不可能将所有的前提条件都考虑到计划中去，只需要考虑那些对计划执行来说是最为关键性或有策略意义的。

B. 组织需要制定上下一致，各部门协调的计划工作前提，只有组织各个部分都认同同样的前提条件，才有可能更好地配合开展工作。

C. 组织需要对未来的环境变化做出比较准确的预测，以确定切实可靠的计划的前提条件。

6、做为组织各项工作起点的目标与作为组织各项工作终点的目标有什么区别和联系

（1）作为计划的一种表现形式，目标是组织在未来一段时期内所期望达到的东西。但是，目标又是包括计划活动在内的所有活动追求和努力的结果。两者之间既有区别又有联系。

（2）作为计划表现形式的目标，它是组织各项活动的起点，是组织预期要达到的东西；

（3）作为组织各项活动的结果的目标，它不仅是计划工作的终点，而且也是组织，领导以及控制等活动所要达到的结果，是组织实际达到的东西。

（4）两者之间的差异就是目标差，它要通过管理的控制职能的发挥来消除。上述两者又通过组织的各项活动联系起来。

7、有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来的长时期里会发生，这是一种可取的明智态度吗？为什么？

答：这种态度是不可取的，原因如下:

（1）长期目标是表明组织在未来较长一段时间内所要达到的东西。长期目标指明了组织的整体目标，未来发展的方向和工作任务，使组织发展具有全局性，方向性，指导性，能够使组织的运行更加具有稳定性和连续性，对企业的发展具有极其重要的作用。

（2）忽视长期目标可能导致丧失企业发展方向，各个部门目标混乱，各自为政或者只顾眼前利益而损害长远利益的后果。

（3）有效的目标，应是计划的表现形式，使长期计划和短期计划的平衡和协调。因此，忽视长期目标的制定并非明智的态度。

8、什么叫限制因素原则？如何应用限制因素原则？

答：（1）限制因素是指妨碍目标得以实现的因素。在其他因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望的目标。

（2）限定因素原则则是指在计划工作中，越是能够了解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能准确地，客观地选择可行的方案。

（3）在应用限制因素原则的时候：首先找到所有可能会影响目标实现的因素，然后再分析各种因素对目标实现的影响，如果有几组因素没有了或者被改变了，而其他因素不变，目标的实现就会收到很大影响甚至阻碍目标实现，则需要采用恰当的方式对这几组制约因素进行控制，因此，在选择备选方案的时候，则需要挑选出能够控制这些限制性因素的方案才有利于目标的实现。

9、什么叫计划？什么叫决策？二者之间有什么区别和联系？

答；（1）计划包括确定使命和目标以及完成使命和目标的行动方案。或者说，计划是组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。

（2）决策是指从各种可供选择的备选方案中确定行动步骤。

（3）这两者区别在于计划是管理职能之一，而且是首要职能，包含的范围比决策要

广，编制计划的步骤包括：寻找机会，确定目标，拟定前提条件，确定备选方案，评价各种方案，选择行动方案，制定衍生计划，用预算量化计划。他们的联系在于决策是计划工作的其中一个步骤，而且还是计划的核心。

10、讨论第145页案例8-1：《奥林匹克玩具公司》。

注：本题不会考，答案略。

11、正式组织通常被设想为一种联络沟通系统。是这样吗？怎样设想？

答：联络沟通是指信息从发送者到接受者的传递过程。在正式组织中，联络沟通是通过自上而下，左右交叉等信息流动来实现的，而这正是信息沟通系统所具备的功能。

一方面，联络沟通是组织成员相互联系以实现目标的手段，计划，组织，人员，领导，控制等管理职能都是通过信息沟通联成一体的，他对企业内部职能的行使至关重要。（对内）另一方面，信息联络沟通使组织成为一个与其他外部环境发生相互作用的开放系统，组织通过外界不断的信息交换进行控制或调整计划，组织实现组织的目标。（对外）

可见，正式组织可以设想为一种联络沟通系统。

12、如果你是一家按职能分工的公司的总经理，有一位顾问向你建议以地域或产品来组织分工，你考虑这一建议时，将关心什么问题？

答、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。

相比按职能分工的按产品或地域分工的企业有着利于职能间的协调，以利润为中心，同时凝聚力较强，有利于培养全面型人才等优势。然而，按地域或产品分工亦有其缺点，因此一家按职能分工的公司的总经理在考虑这种建议时应全面衡量把握利弊，是否实行按产品或地域组织带来的优点能超出其对成本控制较难，不利于专一方向发展，以及对员工的全面素质挑战较大等问题，以及企业改革转型所带来的冲击等等都是要考虑的。

13、为什么多数大百货公司和超级市场联营店是按地区组织商店，然后按产品组织内部的摊位？请根据你自己的经验举出一些实例、

答：按地区：适合于规模比较大，在地域上比较分散的企业，从企业内部的部门设置来看，适合于生产部门和销售部门，而不是财务部门。

优点：1有利于调动基层管理者的积极性，分权管理

2取得地区专业化的效益，改善地区内的协调，有利于地区内各部门间的协调，降低运输费用，与当地的各种利益集团取得较好的协调，了解当地消费者的各种需求 3组织对外部环境的适应能力比较强，，相对独立地开产生产经营活动的子公司。

4有利于组织培养高层管理者

缺点：1公司总部对各个分部的控制困难2机构的重复设置是管理费用增加3需要更多具有总经理能力的人才。

按产品：把生产同一产品的任何事划分为一个部门，由一个管理者来全权负责，按产品划分企业的业务工作，在多品种经营的大规模企业中表现得很重要。适用于生产部门和销售部门，不用于财务部门

优点：1有利于调动基层管理者的积极性。

2能取得产品专业化的效益，提高了生产的工艺专业化的水平能够，有利于扩大生产的批量，降低生产成本。

3企业对外部环境的适应能力比较强

4有利于企业培养高层管理者

缺点：1公司总部对各个分部的控制困难2机构的重复设置是管理费用增加3需要更多具有总经理能力的人才

举例可举沃尔玛等；

14、为什么多数小企业都采用按职能划分部门的方式？

（1）按管理的职能划分部门是一种广泛采用的方法，采用这种方法就是把从事相同管理职能的人和事划分为一个部门。

（2）这种划分方式的优点在于

1.实现了管理的专业化，从而提高了管理工作的效率。

2.强化了组织中各职能管理的权威。

2.加强了高层管理者对基层进行控制的手段，各职能管理部门是组织高层管理者的参谋机构，组织的高层管理者就是通过职能管理部门对基层进行管理和控制的。

（3）这种部门划分方式适用于规模较小的企业，因为规模比较小，不像大型企业要扩展规模，在许多地方经营，或者有多条生产线，因此不需要太多的横向协调，也不需要太多的灵活性来适应外面的环境，再加上没有雄厚的资金，如果采用按产出划分部门的方式，在资金，管理人员方面都会显得欠缺。因此，按职能划分部门的方式一般都会被小企业所采用。15、如何选择合适的部门划分方法？

部门划分方法有很多，可以按产品，按地区，按顾客，按职能或者按照生产的不同工艺阶段等等，在一个企业里面，不一定只采用一种部门划分方式，可以根据自身特点，规模，资金，发展战略等等，混和使用两种甚至两种以上的部门划分方式。在选择合适的划分方式的时候要注意以下几点：

（1）没有哪一种部门划分方法是最好的方法，各种划分方法都有其优点和缺点。所以每个组织应根据自己的具体情况来确定，要注意使组织能够最大限度地利用专业技术和专业知识，这就要在各种专业化应用的得失之间进行比较和衡量；

（2）应该能够最大限度地获得所需要的管理和协调。比方企业实行多样化发展战略，这时候企业需要取得整体和长远的发展，这时候可以采用按产品的不同来划分部门。

（3）避免无目的地设置部门。应是每一个部门都有其特定的工作任务，其他部门不可能取而代之。

（4）应使各个部门的工作能够涵盖组织的所有工作任务。

（5）应注意避免出现各个部门的工作任务交叉或者重复的现象。

（6）不一定要求部门设置上下一致。强求一致看起来争气，但实际上会造成组织机构的臃肿和办事效率低下。

一般来说，每个组织都会有按产出的不同进行划分所形成的直线部门，还会有按管理的职能不同进行划分所形成的参谋部门。总之，组织应该根据效率，协调，和有利于组织目标实现的原则来选择部门划分的方式。

16、怎样理解直线与参谋的概念？为什么长期以来一直都有那么多公司存在直线与参谋的矛盾？这种矛盾能否消除？

随着组织规模的扩大，由于时间，知识，经验，能力，和技术专长等的限制，直线人员不可避免地把自己的管理工作分派给其他人员或者其他部门，这就产生了参谋人员和参谋部门。

（1）直线部门与参谋部门

直线部门指对实现组织目标负有直接责任，对组织目标的实现起直接贡献的部门；参谋部门是指对组织部门起间接贡献的，为实现企业的目标而协助，配合直线部门最有效地工作

的一些部门。

（2）直线职权与参谋职权

直线职权是一种直线的或等级的职权关系，是组织中上级对下属行使直接监督的权力。参谋职权则是指下级对上级的建议权。

（3）必须认识到参谋人员的作用和存在是不可否认的事实，所以直线与参谋的矛盾也是组织必须面对的一对客观矛盾，表现在：

1.直线人员不重视甚至是反对参谋人员，参谋人员与直线人员争权夺利；

2.参谋人员多种职权的混和使用；

（4）这对矛盾不可能消除，但是可以采用某些方法来有效处理之间的关系：

1.每个管理者应该明确自己的身份；

2.要建立强制性的参谋助理制度

3.直线人员与直线部门要及时地向参谋人员与参谋部门提供各种信息和帮助，要对参谋人员与参谋部门的工作给予指导与支持；

4.明确规定职能职权的应用范围；

5.明确建立工作责任制。

17、在国外，有许多国家，那里的公司是从内部发展起来的，而且常常是家庭所有的，几乎没有权利分散，你认为应该怎样去解释这种现象？这会产生什么效果？

（1）一般说来，按照组织跌发展史，可以把组织分成两类：一种是以血缘关系为基础由小到大发展起来的家族式企业，另一种是通过资本的兼并而形成的股份制企业。

（2）第一种家族式企业一般是没有权力分散的，之所以这样做，主要不是出于经济上的考虑，而是出于政治上的原因，因为对于家族式企业来说，只有集权，严格控制下属行为，才有可能对组织进行有效的控制。

（3）这样做的最大的一个弊端就是很可能出现任人唯亲，使组织出现很多无能而享受好处的人，而使真正有能力的人感到极大的挫败感。这不仅会带来士气的低下，还可能会出现亲人之间为了争权夺位，勾心斗角而不惜牺牲公司利益达到自己目的等等。另外，过度集权所带来的后果还有：

1.高层管理者可能被太多琐事羁绊，没有时间对企业重大经营管理问题进行思考。

2.企业对环境的适应能力较差，如果环境出现比较大的变动，很容易导致企业的瘫痪。

3.不利于调动员工积极性。

（4）因此，现在很多家族式企业也再慢慢开始改变，尤其是当企业所出的外部环境复杂多变的时候，更应该适当放权。

18、如果你是经理，你会分权吗？陈述的理由。你怎样保证不过分分散权力?

(1)任何一个公司都不可能绝对地分权,因为绝对的分权意味着没有高层管理者,但是也不可能绝对集权,因为绝对集权意味着没有中下层管理者.

(2)作为一个经理,组织的高层管理者,适当的分权是必须的,因为分权可以带来以下几个好处:

1.可以节省一些时间来集中精力考虑组织重大经营管理问题.

2.可以调动下属员工的工作积极性.

3.可以锻炼员工的能力,帮助员工成长.

4.可以使组织迅速对环境变化做出反应.

(3)因此,分权对组织来说是必要的,不过分权的程度就需要视组织情况而定,不能过度分权,为了保证权力不过度分散,可以采用以下一些措施:

1.谨慎授权,要清楚授权的目的,挑选好合适的人在授权.

2.遵守责任的绝对性原则,即上级可以把任务和权力分派给下级,但上级不可以把责任也分派给下级,因此,上级应该建立合适的控制手段,保证授权的有效进行.

3.在必要的时候要及时把授出的权力收回.

19、职权应该尽量下授吗？

(1)可以先介绍一下职权的概念:职权是指正式组织授予管理者的合法权利,一般是以管理者所处的职位决定的.

(2)再介绍一下授权的概念:授权是指上级管理者把权力授予下级管理者的过程.

(3)随着组织规模的扩大,管理者要处理的日常事务越来越多,如果把所有的任务都担在自己身上,必然会导致效率低下,因此适当的把任务分派给下级去做是必要的,下级要完成相应的任务,就必须要得到一定的权力,这就需要授权.然而,管理者不可能把所有的任务都尽可能分派给下级,因此更不可能把所有的职权都授予下级,那样他就没有存在的必要了.职权授予的程度应该视具体情况而定.一般来说有以下几个因素可以加以权衡

1.决策问题的重要程度决策问题越是重要,就越是倾向于集权,即高层管理者要掌握组织重要问题的决策权.这是权责相符原则的贯彻;

2.组织的规模组织规模越大,就越倾向于职权下放, 因为规模越大,决策问题的数量就会很多,相应的也需要将职权下放.

3.组织的发展史对于家族式企业,为了队组织进行有效的控制,一般倾向于把权力集中在高层;相反,对于股份制企业,为了充分照顾各方利益,倾向于职权的尽量下放.

4.下级被管理者的能力当下级具备较强的解决问题和决策的能力和经验的时候,为了促进他们的成长,可以尽可能地放权.相反,则不能.

5.控制的技术如果上级不能对下级的权力运用进行有效的控制的话,就应该倾向于把权力集中在自己手中.

6.环境因素当组织在一个简单,稳定的外部环境中时,可以不用下授太多职权,相反,则应该将职权尽量下授.

(4)因此,职权的授予程度其实就是组织分权程度的体现,需要视组织具体情况具体分析.

20、什么叫职能职权？为什么要应用职能职权？怎样应用职能职权？

(1)职能职权是指直线人员可以把原来由自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使,使参谋人员也具有命令指挥的权力.这种权利就是职能职权

职能职权有两种形式:一种是直线人员授予上一个层次的参谋部门或参谋人员对下一级组织中相应的机构和人员具有命令指挥的权力;另一种就

是把专门的职能问题从直线人员的工作中分出来并授权给适当的参谋人员去处理.

(2)职能职权的运用有利于企业的高层管理者集中精力进行企业重大问题的经营决策,但是也可能在企业中造成多头指挥的问题.因此在运用过程

中要谨慎地限制职能职权的应用范围,以尽可能地避免多头指挥现象的出现.

21、有效的授权为什么要坚持责任的绝对性原则？

(1)责任的绝对性原则是指上级管理者可以把任务和权力分派给下级,但上级却不可以把责任也分派给下级.尽管下级在授权过程中要承担起责任

,但上级管理者却不能因此而使自己的责任减少.即上级管理者所承担的责任是绝对地存在的,不会因为任务的分派和权力的授予以及下集管理者责任的建立而减少.

(2)有效的授权要贯彻责任的绝对性原则,是为了对上级管理者的授权形成一种约束机制,促使上级管理者在授权过程中认真考虑如何才能有效授权,如认真考虑授权对象,授予下级管理者什么样的权力,在下级管理者运用权力的过程中如何对下级管理者进行指导和帮助以及监督和控制,使组织的授权能够有效地授权.

22、人们常常认为计划与控制是一个系统，也有人常常把控制称之为系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？

(1)(可以先答计划和控制的概念)这里先省了;

(2)第一种看法是基于计划与控制的关系,计划是管理的第一个职能,计划确定以后,要通过组织职能和领导职能的发挥来落实和执行计划.而计划执行的结果又需要通过管理的控制职能来纠正实际与计划之间的偏差.可以看出,计划跟控制是一个联系得很紧密的循环系统.这个系统根据上一个管理过程控制职能的发挥所提供的信息,又要重新确定组织的下一个计划,开始新一轮的管理过程.因此,我们说计划和控制是一个系统是成立的.

(3)第二种看法是认为控制是一个系统.这是基于控制的特点来理解的.控制具备一个系统所要求的全部特征:

首先是系统必须有一个稳定状态,控制系统的这个稳定状态就是组织的计划目标,

其次系统必须是动态的,组织系统受外部环境的影响,内部状态经常处于变化之中,因此为了实现组织系统的正常运转,也需要通过控制系统的运转使组织能够适应外部环境的变化.

第三.系统必须建立有效的信息传递机制,同样,为了实现有效的控制,组织控制系统也必须是一个信息系统,以便及时地了解组织系统的运转情况来跟平衡状态即计划目标做比较.

第四.系统必须有一个可以对系统的偏差进行调整的装置.而组织控制系统的调整装置就是管理者及其应用的各种管理方法,管理手段,管理制度等.

第五.系统必须有反馈装置.对组织控制系统来说,要进行有效的控制,就必须把组织系统运行的结果返送到系统的输入端,与预定的标准进行比较,通过比较才能找出偏差.

因此,认为控制也是一个系统的看法也是成立的.

23、什么叫前馈控制？为什么它对管理人员有重要作用？你能否举出有那些领域可以应用前馈控制？

(1)前馈控制是指系统在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测或估计,它不是等问题发生后再采取控制的措施,而是把问题消灭在发生之前.前馈控制是面向未来的控制，意在防患于未然.前馈控制采用的普遍方式，是对输入系统的各种要素进行控制,把输入系统的各种要素与预先确确定的标准进行比较,如果相符,则让其输入系统,如果不相符,则调整输入的要素.前馈控制的中心问题就是防止组织中的资源在质和量上产生偏差

(2)由于问题没有发生,也就是说组织在运行过程中没有出现偏差,直接地实现了控制.有效的前馈控制能够弥补反馈控制的滞后现象,有利于缩小将来的实际结果与计划标准之间的差距,为企业减少不必要的损失.

(3)在企业管理中,有许多应用前馈控制的例子:

1.企业招收新员工的时候,都是按照标准和要求筛选进来的,所以能比较好的适应生产过程的需要.

2.计划评审法，或称网络分析法也是用的比较多的前馈控制方法.它可以预先知道哪些工序的延时会影响到整个工期，在何时会出现何种资源需求高峰，从而采取有效的预防措施与行之有效的管理办法。

3.根据库存理论控制库存储备量等.

(4)诸如此类的例子还有很多,前馈控制对企业非常重要,但是前馈控制的有效发挥是基于三个前提条件的,而这三个前提条件不一定经常存在,因此组织在应用前馈控制的同时,还应结合应用反馈控制.有效的前馈控制标准往往是无数次反馈控制的结果.