Kano模型

Kano模型和服务质量差距模型的比较研究

(魏丽坤兰州商学院 730020)

[摘要] Kano模型和Gaps模型对顾客感知质量的研究各具特色但又异曲同工。比较两者的异同，整合其优势，并结合管理实践进行理论创新，对促进质量管理本土化，提高我国服务质量管理水平具有积极的意义。

[关键词]Kano模型；魅力质量；服务质量差距模型；SERVQUAL评价法；比较；创新；

A Comparative Study of the Kano model and the Gaps Model of Service Quality

LanZhou Commercial College WEI Li-kun

Abstract：Kano model and Gaps model，each has particular but similar features and methods on the study of customer perceived Service quality .Comparing similarities and differences，integrating both advantages and making theory innovation link management practice. It has a positive significance to improve the service quality management level and nationalization in China.

Key Words：Kano model；Attractive quality；Gaps model；SERVQUAL；Comparative Study

20世纪80年代，在质量管理领域产生了两种具有代表意义的管理方法，一种是以日本管理文化为背景的Kano模型和魅力质量理论，一种是以美国管理文化为背景的服务质量差距模型和SERVQUAL评价法，两种方法都极大地推动了顾客感知质量的研究和发展，并对后来的顾客满意、顾客忠诚管理产生了深远的影响。

1 Kano模型和魅力质量

1．1 发展历程

受行为科学赫兹伯格双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）和他的同事Fumio Takahashi 于1979年10月发表了《质量的保健因素和激励因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满意与没有满意标准引入到质量管理领域，并于1982年Nippon QC Gakka第12届年会上宣读了《魅力质量与必备质量》(Attractive Quality and Must-be Quality)的研究报告，该论文于1984 年1月18日正式发表在《日本质量控制协会》(Japanese Society Quality Control)杂志总14期上,标志着狩野模式（Kano model）的确立和魅力质量理论的成熟。1．2 主要内容

狩野教授引申双因素理论，对质量的认知也采用二维模式，即使用者主观感受与产品/服务客观表现，提出了著名的Kano 模型，如图1所示：

根据不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系，狩野教授将产品/服务的质量特性分为五类：

⑴无差异质量（Indifferent quality）：是质量中既不好也不坏的方面，它们不会导致顾客满意或不满意。例如：航空公司为乘客提供的没有实用价值的赠品。

⑵逆向质量（Reverse quality）：逆向质量指引起强烈不满的质量特性和导致低水平满意的质量特性，因为并非所有的消费者都有相似的喜好。例如：一些顾客喜欢高科技产品而另一些人更喜欢普通产品，过多的额外功能会引起顾客不满。

⑶一维质量（One-dimensional quality）：一维质量特性充分时会导致满意，不充分时会引起不满，它们是被公司宣传或用于公司间竞争的质量特性 (Gustafsson 1998)。例如：在价格不变的情况下，旅行社为游客提供新景点、新线路服务，但

是当游客发现所谓的新景点不过是旅游产品加工厂时，会感到上当受骗。

⑷必备质量（Must-be quality）：必备质量特性充分时产品才能合格，不充分时会引起不满。例如，食品安全是餐饮业服务质量的底线，环境再优美、价格再优惠也无法平息食物不洁引起的愤怒。

⑸魅力质量（Attractive quality）：魅力质量特性可以被描述为惊奇或惊喜的特性，充分时，能够提供顾客满意，不充分时也不会引起不满。一个典型的例子是戴明曾说过：“消费者从来都没有向爱迪生要求过电灯泡！”。显然，在其他相同的情况下，具有魅力质量的产品或服务更加吸引顾客，更易培养顾客忠诚，从而形成竞争优势。

魅力质量原理预见到产品特性是动态的，也就是说，过一段时间，一种质量特性会演变成无差异质量特性、魅力质量特性、一维质量特性或必备质量特性。通过狩野纪昭1983年、1989年和1998年的问卷调查表明，消费者对电视机遥控器的接受遵循了这样一个生命周期：魅力质量（1983年）—→一维质量（1989年）—→必备质量（1998年）。2005年，Nilsson-Witell 和 Fundin的研究证实，在线服务在被当作魅力质量前曾被视为无差异质量，原因是当时在线服务作为高科技，普通民众无法享用。

狩野教授将质量管理分为三个不同的层次：(1) 质量控制（Quality control），讲究符合规格；(2) 质量管理（Quality management），讲求顾客满意； (3) 魅力质量的创造（Attractive quality creation），即希望创造顾客所意想不到的质量，达到顾客喜悦。例如：对一名管理者而言，他可能有三种不同层次的表现，层次一：执行所负责的工作，达到最起码的要求；层次二：可以依照老板的指示方向达成任务；层次三：观察老板的日常作为，满足老板潜在的工作要求。

1．3 测量工具——Kano问卷法

狩野纪昭开发了一个结构型用户问卷法来帮助确认不同功能的质量特性，以消除用户调查中的模糊性，这个方法比较直观，基本步骤如下：⑴从顾客角度认识产品/服务需要；⑵设计问卷调查表，了解顾客潜在需要；⑶实施有效的问卷调查；

⑷将调查结果分类汇总，建立质量原型；⑸分析质量原型，寻找差距，提出改进措施；⑹调整与验证。

1．4 理论评价

Kano模型为设计产品战略提供了一个有用的框架，通过魅力质量，人们能够更好地了解顾客评价产品或服务的不同方面(Gustafsson 1998)，在过去的20多年中，这一理论通过各种营销、质量和运营管理杂志的文章赢得了广泛关注和认同，魅力质量被应用在战略思考、商业规划和产品开发方面，强调从创新、竞争力和产品柔性学习中汲取精华 (Watson 2003)，但是这个方法并非没有局限性，Kano模型和二维模式并不是总能提供明晰的绩效属性重要性分类，特别是当几种特性比较接近或骑墙在两个边界时，重要程度很难转换，在转换数据时，这种现象很难避免，需要通过信息判断，这对期望获得准确行动方案的新手来说，尤为困难。研究表明，随着所涉及产品和服务的不同，质量特性的重要性会发生变化，如果在监测质量特性重要性时耗时太多，还将引发其他问题。

2 服务质量差距模型和SERVQUAL评价法

2．1 发展历程：

1985年美国学者Parasuraman，Zeithamal和Berry（简称PZB）在《服务质量的概念模式及其对未来研究的意义》（A conceptual model of service quality and its implication）一文中首次提出了服务质量五差距模型，后经ASI Quality Systems （1992），Curry（1999），Luk 和Layton（2002）的发展，目前该模型已扩展为七差距模型。

2．2 服务质量差距模型框图

该模型的上半部分与顾客有关,而下半部分则与服务提供者有关。其中：顾客所期望的服务是顾客过去的服务体验、个人需要和口碑传播的函数，同时，它还受到服务企业营销宣传的影响。顾客所体验的服务在模型中称为感知服务，它是一系列内部决策和活动的结果。具体的模型框如图2所示：

2．3 服务质量差距模型中各质量差距含义

差距1——顾客期望与管理者认知间的差距：原因在于缺乏市场调查，向上沟通的渠道不畅通，管理层次太多。

差距2——管理者认知与服务标准间的差距: 原因在于对服务质量缺乏承诺，认知的不可预见性，任务标准不明确，没有设定目标。

差距3——服务标准与服务传递间的差距：原因在于角色模糊和角色冲突，人、设备与工作的配置不当，监督控制系统不利，体察不周，缺乏团队合作。

差距4——服务传递与外部沟通间的差距：原因在于水平沟通不足，喜欢过度承诺。

差距5——顾客期望与顾客服务感知间的不一致：原因是个人需要、口碑传播和过去的服务经历对顾客期望的影响大于服务的提供者。

差距6——顾客期望与员工感知间的不一致：原因在于一线服务人员对顾客期望的认识不统一。

差距7——员工感知和管理者认识间的不一致：原因在于服务的提供者与管理者对顾客期望的认识不统一。

2．4 测量工具——SERVQUAL评价法

1988年，PZB在《SERVQUAL：测量顾客感知质量的多项量表》（SERVQUAL, A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality）一文中提出了SERVQUAL量表，该表包含评价服务质量的5个基本要素（按重要程度排列为：有形性、可靠性、响应性、保证性和移情性）及22个衡量项目，顾客从这五个方面将预期的服务和接受到的服务相比较，最终形成自己对服务质量的判断。SERVQUAL评价法通过对顾客的服务期望和服务感知分别评价，然后计算二者的差值，从而得到最后的对服务质量的评价。

2．5 理论评价

利用服务质量差距模型可以将引进服务质量问题的根源准确找出，有利于企业对症下药，制定正确的发展战略。SERVQUAL 评价法可以更好地理解顾客感知质量，可以更好地追踪服务质量的变化趋势，对服务质量的衡量比较全面。但是Carman (1990)指出，SERVQUAL稳定性较好，但这5个要素并不都是“中性”指标，对不同的行业并不具有完全的适用性。Teas (1993)认为简单地将“感知”与“期望”之差作为度量感知服务质量的标准容易产生误导作用。最有力的反对者无疑是Cronin 和Taylor (1992)，他们认为，PZB的差距模型缺乏实证性研究，并推出了“绩效感知服务质量度量模型”SERVPERF（1992）。

3 比较研究

⑴从研究思路上看，Kano模型和服务质量差距模型都是以顾客感知质量为出发点，Kano模型通过发展魅力质量特性不断向顾客期望接近，服务质量差距模型则是通过由内向外、由上到下的管理控制，缩小顾客期望与感知质量间的差距，两者的目的都是为了最大限度地挖掘顾客潜在需求；

⑵从质量标准的划分上看，两个模型都超越了传统的一元质量认知，魅力质量理论从二元质量认知的角度划分质量特性，SERVQUAL评价法则从顾客评价标准入手，更重视服务的主观特性；

⑶在测量方法上，Kano模型和服务质量差距模型都采用了结构型问卷调查和数理统计方法，Kano问卷法以5个质量特性为

基础，直观易行，容易获得顾客的配合，难点在于调查结果的数据转换上，SERVQUAL的调查问卷包括服务质量的5个基本

要素和22个衡量项目，对顾客的理解能力和配合要求较高；

⑷两个模型都强调反馈和控制，由于Kano模型多用于产品开发，它侧重于事前控制，而服务质量差距模型是为了检验服务绩效，它侧重于事后控制；

⑸从研究背景来看，两模型产生的时间正是消费者满意程度模式向相互交往模式转化的时期，Kano模型引伸了双因素理论，强调人的高阶需求，魅力质量作为一种管理概念已经超越了产品或服务本身，与之相比，服务质量差距模型仅仅是一种管理工具。

⑹从管理实践上看，Kano模型在国内的传播相对较晚，且局限在有型的产品设计上，有待于进一步开发研究，而服务质量差距模型和SERVQUAL评价法在国内的传播和实践已经相对成熟。

4整合与创新

经过以上分析，我们可以看到，顾客期望是一种隐性服务标准，它存在于顾客的头脑中，是个体的一种内心体验，无法用语言或书面材料进行准确描述，受情景因素影响，不易被体察和模仿，只有不断地与感知质量进行对比，顾客内心的这种期望才会日渐明朗。与此相对应的是企业内部制定的各种显性服务标准，它存在于员工手册和企业的规章制度中，是管理层可以控制的标准。隐性标准通过顾客与一线服务人员的沟通和服务传递，逐渐在员工的头脑中清晰起来，这种感知通过组织内部的沟通渠道获得管理层的认可，作为新条款写进服务管理规程中，变为显性标准。在这个过程中，一线员工的感知能力和组织内部沟通氛围起着关键作用，决定着顾客隐性标准向企业显性标准转化的准确性与及时性，而抢占先机往往是获得成功的先决条件。

由此可见，Kano模型和服务质量差距模型的背后都隐藏着服务标准转换这条主线，具体过程如图3所示：

在隐性标准的识别上，Kano的质量特性分类法容易操作，在标准转换的控制上，服务质量差距模型的执行力更强，但是从标准转换的方法来看， SERVQUAL评价法虽然准确、全面，但是比较耗时，需要被调查者付出极大的热情和耐心，与之相比Kano问卷法更加直观，顾客更愿参与，因此，不同的企业在不同的场景，可以将两种方法配合使用，效果更佳。

参考文献：

曲線看管理：品質、滿意、與忠誠

盧希鵬@講理2009/02

國立台灣科技大學資訊管理系教授

東吳大學客座講座教授

經理人花很多弖血在提升服務品質，我要問的是：「服務品質提升，客戶一定會比較滿意嗎？」此外，當所有企業一昧的追求客戶滿意時，我進一步想問的是：「滿意的客戶一定會忠誠嗎？」許多時候，企業追求服務品質與客戶滿意的策略，都假設品質、滿意、與忠誠是正相關，而統計中的相關，通常都是線性的。但是在真實人生中，好像沒有那麼單純。今天我要分享三個理論，來討論品質與滿意度、滿意度與忠誠度間的非線性關係。

品質與滿意度：雙因子理論

一般人以為，品質至上，只要品質做好了，客戶就會滿意，品質不好，一定會影響到滿意度，真的嗎？第一個提出挑戰的應該是大家都熟悉的弖理學家Herzberg，他提出了雙因子理論（two-factor theory），並在滿意與不滿意之間加了沒有滿意（no satisfaction）與沒有不滿意（no dissatisfaction）兩個認知。雙因子理論將一個人對工作滿意度的影響因子分做「激勵因子」（Motivator）與「保健因子」（Hygiene factor）。激勵因子要盡力做得最好，因為做好了員工就會滿意，如果做不好也還好，員工只是沒有滿意。反之，保健因子要避免做不好，因為作不好員工就會不滿意，但是做得再好，員工頂多是沒有不滿意，也不會因此而滿意。所以在品質管理上，Herzberg主張保健因子重點在不能做得太差，但也沒有必要做得太好；激勵因子則要盡力做好，但是做差了，也還好。有時想想，Herzberg的管理哲學還蠻「弖理健康」的。

舉例來說，公司的管理制度品質對員工滿意度就是一項保健因子。制度不好，員工會不滿意，但是如果企業管理制度很棒，頂多是沒有不滿意，也談不上滿意。Herzberg提出的保健因子還有工作環境、與同事間的關係、與部屬的關係等等。

而工作成就感則是Herzberg提出的激勵因子。如果工作很有成就感，員工會很滿意，如果沒有成就感，頂多是沒有滿意，也不會不滿意。其他的激勵因子還包括了被認可、是否喜歡工作本身，成長的機會等等。

雙因子理論最大的貢獻在於讓經理人瞭解原來品質與滿意度間的關係不完全是線性的，有些品質主要做到不差的水準（保健），有些品質要做到優異（激勵），所以能在成本預算限制下，做更有效的資源分配。我喜歡他的觀點，不過Herzberg 的理論也被人詬病，因為他忽略了情境與個人差異，不同的人在不同的情境下，會有不同的品質因子。

五種品質因子：Kano 品質模式

接著登場的是日本教授Kano的品質模式，他針對雙因子理論的限制作了些修正與擴充，並將雙因子擴充成「五因子」：

必須的品質因子（Must-be quality )：如果做好了，沒什麼感覺，如果沒有做好，那就完了。像是車子輪胎有氣，沒什麼，如果輪胎洩氣了，那就慘了。因為有氣的輪胎已經是基本的品質因子。

吸引人的品質因子（Attractive quality)：如果做好了，真是太棒了，如果做不好，也還好。像旅館送水果，真是太好了，如果沒有水果，也可以接受。

績效品質因子（one-dimension quality）：如果做好，很滿意，做不好，就不滿意。像是汽車越省油，我就越喜歡。

無差異品質因子（Indifferent quality）：是否有此品質因子，對客戶滿意都沒有影響，這個因子就不要做了。

反向品質因子（Reverse quality）：如果沒有這項因子，客戶就滿意，如果有了這項因子，顧客反而不滿意。譬如喜歡安靜購物的客戶，店員越熱弖服務，他就越不滿意。

Kano主張：企業應該先分析品質因子的歸類，再做有效的資源分配

滿意度與忠誠度：曲線或直線？

企業重視滿意度的原因在於經理人普遍相信滿意的客戶一定會忠誠。但是，在各位實際的經驗上，滿意一定代表忠誠嗎？更弔詭的是，如果你不是很滿意，為什麼還會忠誠？

譬如，許多人對微軟的服務不見得滿意，但是軟體升級了，還是會繼續購買。許多人讀到大三，對學校或所選的科系不是很滿意，但是下學期還是會繼續繳學費。分析上述兩個個案，你會發現原來都存在著轉換成本（switching cost），也就是如果你不忠誠，你就會有損失。此時滿意度無論是五分還是三分，你的忠誠度是不會有太大改變的。反之，如果沒有轉換成本，滿意度從五分下降一點點，也會產生忠誠度的大幅下降。五分的滿意成本很高，如果有了轉換成本，三、四分的滿意度能帶來幾乎同樣的忠誠度，將會大大節省企業的服務本。關於轉換成本的理論，有機會再來講理。

原來，理論還能幫企業省很多錢！

KANO模型简介

受行为科学家赫兹伯格的双因素理论的启发，东京理工大学教授狩野纪昭(Noriaki Kano)和他的同事Fumio Takahashi 于1979年10月发表了《质量的保健因素和激励因素》(Motivator and Hygiene Factor in Quality)一文，第一次将满意与不

﹙Attractive Quality 满意标准引人质量管理领域，并于1982年日本质量管理大会第12届年会上宣读了《魅力质量与必备质量》

and Must-be Quality﹚的研究报告。该论文于1984 年1月18日正式发表在日本质量管理学会(JSQC)的杂志《质量》总第l4期上，标志着狩野模式(Kano mode1)的确立和魅力质量理论的成熟。

Kano模型

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KANO模型内容分析

KANO模型定义了三个层次的顾客需求:基本型需求、期望型需求和兴奋型需求。这三种需求根据绩效指标分类就是基本因素、绩效因素和激励因素。

基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

期望型需求耍求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行为有些期望型需求连顾客都不太清楚，但是是他们希望得到的。在市场调查中，顾客谈论的通常是期望型需求，期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。

兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。

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KANO模型的实际操作意义

在实际操作中，企业首先要全力以赴地满足顾客的基本型需求，保证顾客提出的问题得到认真的解决，重视顾客认为企业有义务做到的事情，尽量为顾客提供方便。以实现顾客最基本的需求满足。然后，企业应尽力去满足顾客的期望型需求，这是质量的竞争性因素。提供顾客喜爱的额外服务或产品功能，使其产品和服务优于竞争对手并有所不同，引导顾客加强对本企业的良好印象，使顾客达到满意。最后争取实现顾客的兴奋型需求，为企业建立最忠实地客户群。

以酒店行业为例，每种需求满意度如下：

?基本需求

清洁的床单

正常工作的钥匙卡

正确的帐单

安全

?“多多益善”的需求

早于承诺的时间将餐送到客人房间

优选房价

提供的服务符合品牌价值

?“喜出望外”的需求

正确预计客人的需要,例如看到客人在咳嗽，员工能在客人要求之前，主动为客人送上一杯温开水

提供的服务与品牌价值相符。

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KANO模型的优缺点分析

严格的说，该模型不是一个测量顾客满意度的模型，而是对顾客需求或者说对绩效指标的分类，通常在满意度评价工作前期作为辅助研究模型，KANO模型的目的是通过对顾客的不同需求进行区分处理，帮助企业找出提高企业顾客满意度的切入点。KANO模型是一个典型的定性分析模型，一般不直接用来测量顾客的满意度，它常用于对绩效指标进行分类，帮助企业了解不同层次的顾客需求，找出顾客和企业的接触点，识别使顾客满意的至关重要的因素。