日本丰田工厂管理方针

丰田公司的供应链管理模式

丰田公司的供应链管理模式 摘要:继美国的福特汽车公司之后,日本的丰田公司凭借自己的特色开启了新纪元。它所依赖的就就是自己的“丰田生产方式”。本文将丰田生产方式中的有关供应链中应用说明一些,以加深对丰田供应链的理解。 关键词:TPS 准时制生产精益生产零库存平整化生产 1.引言 丰田公司对利润的理解为:利润=(售价一成本)×数量所以它们着重于通过对生产的控制来消除不必要存在的环节,更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。 2.丰田供应链的基本构造 2、1概况 丰田的竞争优势,主要不在于它采用的生产制造技术,而就是由于在生产组织与管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术与方法以及推行了良好的企业文化。被世人称为“丰田生产方式”、车辆生产管理与零件的采购就是其中起到最关键作用的一环。它就是实体工厂生产的前工程,就是降低汽车生产成本的捷径。 在整体的需求链中,可以分为车辆的需求链与零件的需求链。供应商生产零件,并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂,车辆在车身区成形,然后运向喷漆区,再经过然后装配区,最后进行质量检查。生产出成品车,成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程非常复杂,由数以千计的零部件组成,这些部件又就是由上百家供应商提供的,因此一辆车的装配组合有好几千种。 2、2输入物流 零件运输向装配工厂的过程称为“输入物流”

丰田汽车公司的零部件采购遵循如下3个原则: (1)实行开放公平的竞争,采取全球采购战略 (2)建立长期稳定、相互依赖与互惠互利的合作关系 (3)作优秀企业市民,积极推进海整车的现地化生产,优先选择当地的零部件供应商 当地零件在北美生产,并通过协议物流公司的货车运输。丰田全权负责供应商提货与运输至工厂的整个过程。丰田公司的“准时到货”理念,对零件库存输入物流的可靠性有非常高的要求。丰田将供应商根据相邻地区分组。 零件所在供应商的地理位置决定了货车路线。随后,零件又被运到地区性的交叉转运处。为了提高效率,同一辆货车不仅从多级供应商那里提取零件,而且要根据供应商要求运送至指定的丰田工厂。 2、3输出物流 装配厂生产的成车必须被运送至各经销商处。整个过程被称为“输出物流”。由于经销商们直接面对丰田公司与客户,她们在供应链中占据了重要地位。除了销售汽车,经销商对顾客产品满意度也有深远影响。 车从装配工厂或者港口入场处直接运输给经销商。大部分经销商会在工作时间接收车辆也有些经销商可能不愿意在繁忙时间被打扰。因此,汽车公司必须知道经销商的时间表,再安排相应的发货时间。大部分货车会运输一批汽车到不同的经销商那里,所以装车顺序必须由送货路线决定。 一旦汽车售出,经销商必须“准备”汽车发货。这通常意味着,经销商需要组装轮胎表层,洗汽车,为油箱加满油,进行测试,保证汽车没有任何瑕疵。此外,经销商必须准备相应文件。发货时,经销商必须指导客户如何操作不同形态的汽车,完成文件工作,接收车款,走财务流程,有时甚至还要安排换购汽车的事务。 3、零库存 丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)。TPS成就了今日的丰田。这种由订单与需求驱动的生产方式,致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费,包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费,以及零部件质量不合格或就是交货期不准所产生的浪费等等,以达到降低成本的最终目的。TPS建立了一条由核心企业主导并统领的精益化供应链,供应链企业之间深入合作、优势互补,互为战略联盟。一方面可以确保零部件与整

丰田公司供应链管理

丰田公司公司供应链管理 班级：物流2班 学号：02 姓名：陈长高 专业：物流管理 指导老师：陈宝丹 实习日期：2011年第7周

丰田公司企业简介： 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，Toyota Motor Corporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 二、丰田公司供应链模式： 丰田公司对利润的理解： 利润＝（售价一成本）×数量 丰田公司获得更多利润，要么提高销售价格，但这显然是行不通的。而另一途径便是降低成本，通过对生产的控制来消除不必要存在的环节，从而更好更有效的利用资源。所以供应链的完美在此显的至关重要。

丰田供应链的基本构造： 图一、物资流 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零

日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场

日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场 日本丰田汽车公司20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是： 1.美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。 2.美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。 3.竞争对手除了美国几家大型汽车公司外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车公司，该公司已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该公司成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个良好的服务系统，维修服务很方便，成功地打消了美国消费者对外国车“买得起，用不起，坏了找不到零配件”的顾虑。 4.大众汽车公司忽视了美国人的一些喜好，许多地方还是按照日本人的习惯设计的。

5.日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任的排斥和敌意。 6.美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。 7.消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。 8.在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。 任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。 分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1、3、

日本最大汽车公司.doc

日本最大汽车公司 TOYOTA始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车。成为日本乃至世界领先的汽车制造商之一。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。日本汽车工业城市。在本州中南部爱知县境。市区位于矢作川中游举母盆地中。人口30.5万(1986)。1951年设举母市，1959年改今名。古城镇。水运中转地，商业繁盛。二十世纪初制丝业发达。汽车工业始建于1938年。年产300多万辆，占全市工业产值的绝大部分。丰田汽车公司总部设此 丰田汽车 丰田汽车(TOYOTA MOTOR CORPORATION JAPAN)成立于1938年，是日本汽车厂商之一 简介 公司名称:丰田汽车公司(TOYOTA MOTOR CORPORATION)

TOYOTA标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA 创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。 该公司在2008年《财富》500强排名榜单 排名中文常用名称总部所在地主要业务营业收入百万美元 5 丰田汽车日本汽车230,201 丰田汽车基本理念 遵守国内外的法律及法规精神，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社会信赖的企业市民 遵守各国、各地区的文化和风俗习惯，通过扎根于当地社会的企业活动为当地经济建设和社会发展作出贡献。 以提供有利于环保的安全型产品为使命，通过所有的企业活动

日本丰田TPM

日本丰田TPM【概论篇】 日本丰田公司出版的TPM概论以TPM活动4个支柱为基准，介绍了以“安全、质量、提高生产性及低减制造原价”为中心的活动内容。其中对必要的管理重点项目也进行了说明。 TPM活动的4个支柱： 1．制造优质设备 2．预防故障发生 3．快速排出故障 4．设备的改善 本概论中特贝提到作为日本丰田公司应向更高的目标“自主保全”方面努力。大力提倡开展“设备无故障”活动。另外，概论中使用了一些相关的用语及解译了专用词语的定义。 日本工厂企业从事后故障修理到TPM（全院参与的，生产维修保全）时代经历了4个阶段，即： 第一阶段：事后维修时期 第二阶段：预防维修时期 第三阶段：生产维修时期 第四阶段：全员参加的生产维修时期 日本的工厂企业在设备维修方面引起重视并得以发展是从一九五零年开始的。大致可分为十年一个阶段，五十年代为确立PM为中心的保养机构时代；六十年代为考虑设备可靠性、维修性、经济性的认识时代；七十年代为进入全员参加的实现整个系统PM综合效率化时代，即：TPM时代。 日本东亚燃料工业公司首先从美国引进了预防维修（PM）体制，从而揭开了推行预防维修（PM）的序幕 ，而在这以前，日本实行的是设备出了故障才修理的体制，称为事后维修。因而设备的意外停机多，开动率低，特别是战后使用的那些老设备意外故障更加频繁。把日本的产业搞的很狼狈，在这种情况下，从美国引进并逐步推行预防维修（PM）这种方法就是对使用的设备有计划地采取事先检查、更换备件等预防性措施，结果大大减少了由于事后维修带来的经济损失。日本自引进预防维修（PM）后产业界受益匪浅，特别是石油精炼工业、钢铁工业、化学工业及其它连续生产要求严格的行业和更换件较多的部门实行预防维修后，受益更大，因此预防维修得到很快的推广。 但是在预防维修实施的过程中也出现了一定的缺陷。如在实施过程中对各种设备不加区别，一律采取预检预修，结果使一些对生产影响不大的设备也投入大量的劳动去预检，造成浪费。另外，投入过多的物资作备件，造成资金积压额增大出现了新的矛盾。所以在一九五四年以后，日本在推行预防维修（PM）中又吸收了美国CE公司的生产维修，明确了维修的目的是为了生产，为了追求企业的经济效益。日本在维修的实施过程中，根据设备对生产的影响的大小安排修理，有意使一部分不重要的设备保持在事后维修的水平上，避免了不分青红皂白一律实行预防维修，从而防止了过剩修理，节省了人力、物力，获得了新的经济效果。 另外，五十年代以来，日本从维修中又发现大量重复出现的故障，逐渐认识到，只有设

汽丰田公司发展史

一汽丰田 一汽丰田成立于2000年6月，占地面积161万㎡，目前生产能力为年产42万辆，公司的主导产品是“”（VIOS）、“”（COROLLAEX）、“”（CROWN）、“”（REIZ）、“”（COROLLA）轿车以及RAV4。公司为33亿元人民币，注册于，现有员工12000余人。 公司名 称： 天津一汽丰田汽车有限公司 外文名 称： TIANJIN FAW TOYOTA MOTOR CO.,LTD. 总部地点： 中国天津 成立时 间： 2000年6月 经营范 围： 汽车 公司性 质： 中外合资企 业 员工数：12000余人 1.万 2.万 3.万 4.万 5.万 6.万 7.普锐斯（混合动力）万 8.蓝德酷路泽（SUV）万 9.柯斯达（小型客车）万 10.普拉多（SUV）万 天津一汽丰田汽车有限公司的前身是成立于2000年6月的。2002年8月，与丰田汽车公司在签署了战略合作协议，双方共同制订了到2010年在中国的合作项目要达到中国市场占有率10%的宏伟目标。天津一汽汽车有限公司作为两大集团战略合作的重点企业，我们深感责任重大、使命在肩。同时，天津市委、市政府和广大市民对我们的发展也寄予了无限的期待。几年来，公司在天津市委、市政府的亲切关怀下，在一汽集团和丰田公司的大力支持下，通过全体员工的不懈努力，坐落于天津西青区杨柳青镇的第一工厂稳步发展，坐落于第九大街的第二工厂2005年3月21日正式投产，公司在工厂建设、产品开发、产能提高和质量控制等方面都取得了长足的发展。第三工厂毗邻第二工厂，于2007年5月28日正式投产。第三工厂的建成投产标志着一汽与丰田的战略合作又步入一个新的阶段。

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汽车行业供应链管理研究 ——以丰田汽车个案观察分析 一、汽车行业的发展状况及供应链管理的特征特点 （一）汽车行业发展状况 1.汽车行业整体情况 1978年，我国汽车产辆不足15万辆；2009年，在国际金融危机冲击、全球汽车市场萧条的形势下，我国汽车产销突破千万辆大关， 跃居世界第一；2013年产销突破2000万辆，连续五年位居世界首位。改革开放初期，汽车工业增加值占全国GDP仅为0.59%左右。 从中国第一汽车制造厂奠基算起，我国汽车工业已经走过60年。从无到有；从小到大，我国汽车工业伴随着新中国一起成长。我国汽 车工业从步履蹒跚到大踏步迈进，成为世界第一汽车制造大国，走出了一条独特的发展道路。 （1）汽车产销量稳居世界第一，已成为国民经济重要的支柱产业 （2）研发投入逐年增长推动汽车工业技术水平稳步提高 （3）汽车产业大而不强，中国品牌汽车发展前景令人担忧

（4）全球汽车行业发展现状及前景 2009-2014年度全球汽车销量地域分布情况 年份亚洲、大洋洲、中东美洲欧洲非洲全球销量占比销量占比销量占比销量占比销量占比2009年2,827 43% 1,750 27% 1,865 28% 118 2% 6,560 100% 2010年3,525 47% 1,973 26% 1,881 25% 127 2% 7,506 100% 2011年3,541 45% 2,158 28% 1,974 25% 147 2% 7,820 100% 2012年3,826 47% 2,368 29% 1,866 25% 160 2% 8,220 100% 2013年4,059 47% 2,503 29% 1,834 21% 151 2% 8,547 100% 2014 年4,265 48% 2,548 29% 1,848 21% 156 2% 8,816 100%

丰田公司的成功营销策略

丰田公司的成功营销策略 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。丰田公司早期以制造纺织机械为主，创始人丰田喜一郎1933年在纺织机械制作所设立汽车部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史。1935年，丰田AI型汽车试制成功，第二年即正式成立汽车工业公司。但在整个数30年代和4 0年代该公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。它们通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。1972年，该公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，该公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全面走向世界的国际战略。它先后在，美国、英国以及东南亚建立独资或合资企业，并将汽车研究发展中心合建在当地，实施当地研究开发设计生产的国际化战略。 丰田汽车公司有很强的技术开发能力，而且十分注重研究顾客对汽车的需求。因而在它的发展各个不同历史阶段创出不同的名牌产品，而且以快速的产品换型击败美欧竞争对手。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、列克萨斯豪华汽车也极负盛名。丰田汽车公司总部在日本东京，现任社长丰田章一郎。年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。丰田汽车公司与韩国的现代汽车公司结成合作伙伴关系。 当丰田如日中天时，我们不禁要追其原因： 1、品牌效应 品牌效应顾名思义，由品牌为企业带来的效应，他是商业社会中企业价值的延续，在当前品牌先导的商业模式中，品牌意味着商品定位、经营模式、消费族群和利润回报。树立企业品牌需要企业拥有很强的资源统合能力，将企业本质的一面通过品牌展示给世人。品牌效应是品牌在产品上的使用，为品牌的使用者所带来的效益和影响，是品牌使用的作用。品牌是区分的标志，这种标志能提供货真价实的象征和持续一致的保证。所以有人说，品牌犹如蒙娜丽莎的微笑，每个人都可以感受到她的魅力，却很少有人能清晰地表达出来。当一辆车上印有三个椭圆的标志时，我们确知这就是汽车行业的巨头—丰田。品牌不仅仅是一种符号结构，一种产品的象征，更是企业、产品、社会的文化形态的综合反映和体现。

日本丰田汽车公司简介

。 日本丰田汽车公司简介 2010/2/4/06:54 来源：百度 丰田汽车公司（トヨタ自动车株式会社，ToyotaMotorCorporation；）是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型等。 简况 丰田汽车公司简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国大学工学部机械专业。1929年底，丰田喜一郎亲自考察了欧美的汽车工业。1933年，在“丰田自动织布机制造所”设立了汽车部。丰田喜一郎的同学隈部一雄从德国给他买回一辆德国DKW牌前轮子驱动汽车，经过两年的拆装研究，终于1935年8月造出了一辆GI牌汽车。该车是二冲程双缸，木制车身，车顶用皮革缝制。 1934年，丰田喜一郎决定创立汽车生产厂。1937年成立了“丰田汽车工业株式会社”，地址在爱知县举田盯，初始资金1200万日元，员工300多人。 1936年底至1937年初，丰田制造的卡车因质量差销售一直不景气。日本发动了侵华战争后，陆军大批采购卡车，丰田公司的所有库存车一售而空，丰田公司赚了大钱。 1950年4月，丰田汽车乐售公司成立，1950年6月，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，丰田迅速发展起来。1952年3月27日，丰田喜一郎因患脑溢血去世。1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网。1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。1993年，总销售额为852.83亿美元，位居世界工业公司第5位。全年生产汽车445万辆，占世界汽车市场的9.4％。目前，丰田是世界第三大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。 丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司。它象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心。

丰田汽车公司成功原因探析

广西科技大学鹿山学院汽车文化大作业 丰田汽车公司成功原因探析 系别：汽车工程系 专业班级：汽营151 学生姓名：张涛 学号： 20152877 指导教师：崔庭琼 完成时间： 2016.12.12

目录 摘要 (3) 1丰田公司现状 (3) 1.1 丰田汽车公司介绍 (3) 1.2 丰田汽车公司在中国发展情况 (3) 2丰田汽车公司发展历程 (5) 3 在矛盾中前进的丰田 (5) 3.1 极端的丰田 (6) 3.2 扩张力-改善套路 (6) 3.3 整合力-指导套路 (7) 3.4 丰田的资源基础 (7) 3.5 永远与危机为伴 (8) 4 营销之丰田，技术之本田 (8) 4.1 高管的选择 (8) 4.2 对于汽车产业的热诚和奉献， (9) 5 丰田早期成功的原因 (9) 5.1 丰田公司市场营销策略的成功 (9) 5.2 丰田公司面临危机的化解 (10) 6 丰田经久不衰的原因 (10) 6.1 创新的推进 (10) 6.2 品质的提高 (11) 6.3 人才的培养 (11) 结束语 (12) 参考文献： (12)

摘要 丰田是目前全世界排名第一的汽车生产公司，2012年共售973万辆车，2013年度预计生产1010万辆汽车，是第一个达到年产量千万台以上的车厂。而丰田亦是雷克萨斯、斯巴鲁品牌的母公司及富士重工的最大股东。丰田任命首位“女老大”主管全球公关业务。2016年位居《财富》世界500强第8位。10月，丰田汽车公司排2016年全球100大最有价值品牌第5名。 [关键词]丰田；排名第一；年产量千万；五百强第8；最有价值品牌第5名。 1丰田公司现状 1.1 丰田汽车公司介绍 公司名称：丰田汽车公司 （TOYOTA MOTOR CORPORATION） 成立日期：1937年8月28日 员工人数：68,240人 （集团员工总计338,875人） 注册资金：3,970亿日元（约为192亿人民币） 经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 1.2丰田汽车公司在中国发展情况 在中国，丰田同样基于“通过汽车，创造富裕社会”这一企业理念，在努力为顾客提供高质量的汽车产品和优质服务的同时，广泛开展各项社会贡献活动，努力为中国社会的发展做出贡献。 在事业发展方面，丰田积极参与在中国的整车、发动机及汽车配套设施的相

丰田供应链管理讲解ppt

丰田供应链管理 讲解：褚斌斌 资料整理PPT制作：孙俊杰 资料收集：蔡红涛、汪纪新

目录企业的发展状况与背景丰田精益生产理论依据与供应链分析总结与启示1 23

1.1企业背景 ?丰田喜一郎 ?他创造的“丰田生产方式”，将传统的整批生产方式改为弹性生产方式，经后来的公司副总裁大野耐一进一步发展之后，成为完善的“精益生产”。?著名的丰田生产方式的创始人，被日本人称为：“日本复活之父”、“生产管理的教父”、“穿着工装的圣贤”大野耐一。 1.日本国内的汽车生产必须减少浪费。 2.必须区别于美国福特汽车的生产方式，使其简单、有效、有节奏。

1.2企业发展状况 截止到2005年底，丰 田在27个国家和地区建 立了50个国外生产网点， 在全球范围内，开展汽 车业务。此外，丰田还 在全球170多个国家进行 销售。 目前，丰田是世界第一大汽车公司， 在世界汽车生产业中有着举足轻重的 用，依然是日本军用汽车与装甲车的 最大生产商，并且每年负责大量日本 装甲车与军用汽车维护。

2.1实时物流理论依据思想上：整体最优工具上：三化方法上：平准化，小批量多频次效果上：快速响应 ?一体化物流模式 ?物流信息流平顺 ?成本和效率的平衡 ?标准化，系列化，通用化?基于精确的时间管理 ?推拉结合 ?结合货物特点分类考虑 ?逐级细分的小批量化 ?信息集中性高?信息及时性强 ?异常对应的标准手册

2.2生产管理理论依据 第二个理论依据：TPS生产方式,丰田的看板方式。指为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程的 工具。及时生产方式中的拉式（Push）生产系统可以使 信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而 使生产过程中的物料流动顺畅。 看板目的：旨在传达信息：“何物， 何时，生产多少数量，以何方式生 产、搬运”。最终实现精益生产

丰田理念

丰田生产模式（Toyota Production System TPS） 对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 一、丰田生产模式（TPS）源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式（TPS），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（TPS）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（TPS）的精髓之所在。 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（TQM），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（TPS所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，TPS认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 1、TPS对利润的理解 利润＝（售价一成本）×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。

丰田公司的供应链管理

丰田公司的供应链合理化与角色转换的分析 摘要：本文以丰田汽车公司为例，从其供应链合理化的开端即优化供应基础说起，具体分析它是如何确定供应商，所需供应商的数量，以及和供应商建立起怎样的关系，并将其单一采购来源与拥有众多供应商的“通用”公司进行对比，从而了解丰田是怎样消除低效及冗余部分，如何更有效地配置稀缺资源从而达到简化供应链继而合理化供应链的目的，本文还介绍了丰田公司独特的供应链管理模式“及时生产JIT”以及“看板工具”，并对丰田供应链未来的发展作出些许的建议。 关键词：丰田供应链供应商长期合作合理化优化供应基础及时生产 丰田公司的供应链：（1）挑选技术和品质水平高的供应商。（2）挑选交货周期短的供应商。（3）本企业和零部件厂商的地理位置近。（4）集中少数的供应商，进行长期密切的合作。 丰田公司始终秉持着与供应商“共存共荣”的原则，其理念内容即：一、整车厂与供应商共同实施改善。二、没有供应商的参与丰田生产方式就不可能真正发挥其威力。三、丰田汽车公司的竞争力在于其供应链的竞争力。 现代企业间的竞争在很大程度上已经由单打独斗转变为供应链之间的团队博弈，如何借助整条供应链上下游企业的通力协作，获得成本、质量和时效性的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标。随着专业分工和全球化贸易程度的加深，上下游一体化的供应链管理逐渐成为市场的主流，企业也越来越青睐于从独立的专业供应商那里采购组件（零部件）和原料。但这也带来了新的问题：引入外部供应商后，一旦缺乏对供应商的控制，就更难保证供货质量和及时性。丰田汽车得出了该问题的解决方案——与供应商发展紧密的合作伙伴关系，并逐步加以完善。为了支持其“及时制(Just In Time，简称JIT))系统”，丰田公司需要确保供应商按照成本、质量和及时性这3大标准供货，因此选择供应商的标准极为严格和细致，目的是将选定的供应商整合为一个“企业家族”，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。精确准时的送货和生产，苛刻的质量控制体系帮助丰田把库存和成本降到了最低，丰田能够最终击败底特律的美国汽车军

日本丰田汽车技术通报

日本丰田汽车技术通报 丰田 故障码P1133，故障指示器灯点亮 在某些条件下，1997-1999年生产的、装有1MZ-FE型3.0L DOHC V6发动机并符合加利福尼亚排放标准的Camry可能会点亮故障指示器灯，并出现故障码P1133。为此，丰田汽车公司推出了改进型空燃比传感器（氧传感器），用来排除这种故障。这种传感器的零件号为89467-41021。在拆卸旧传感器时，如果损坏了排气歧管上的螺纹，可使用M18×1.5丝锥进行修复。 丰田 动力转向齿条出现尖锐噪音 安装了改进型转向齿条端头（零件号为45503－39135）之后，有些1997-2000年生产的Camry和1999-2000年生产的Solara车型动力转向齿条常常出现尖锐噪声。受影响的车型是：Camry （4T1BG2*K*YU668756、4T1BG2*K*YU986504、4T1BF2*K*YU104860和4T1BF2*K*YU*947590）和Solara（出厂编号为2T1C*2*P*YC359722）。 要确定是否安装了改进型齿条端头，只需查看它的颜色。老式的齿条端轴是黑色的，改进型是灰色的。凌志 平地牵引指南 凌志公司为平地牵引凌志轿车和凌志SUV提出了一些操作指南。凌志汽车中唯一可牵引的车型是 1999-2000年生产的ES300和RX300（两轮驱动和四轮驱动型）。使用上述汽车进行牵引时，凌志公司建议车速不要超过88km/h，牵引距离应限制在320km以内。在达到或接近极限牵引距离后，凌志公司建议在行驶或再次牵引之前，驾驶员应让发动机怠速运行3分钟以上。 据凌志公司介绍，只要遵循规定的牵引车速和牵引距离，牵引车辆的变速器或分动箱部件就不会损坏。牵引时，一定要将变速器置于空挡，并保证连接牢固。凌志公司告戒车主，即便平地牵引操作正确无误，也不能排除车辆制动器、电子照明系统出现损坏的可能性。 凌志 空调压缩机损坏 如果车主买了一辆凌志汽车放在车库或并没有行驶多久，以下有关空调压缩机可能损坏的信息则有必 腹有诗书气自华

丰田汽车公司案例讨论

案例资料一：深陷召回泥潭的丰田汽车 制造业一直是日本民族的骄傲，精益求精、以质量为生命一直是日本制造的核心精神，而丰田正是日本制造的代表。自1936年丰田正式成立汽车工业公司，至1972年该公司累计生产汽车1000万辆。上世纪70年代是丰田汽车发展的黄金期，从1972年到1976年仅四年时间，丰田就生产了1000万辆汽车，到20世纪90年代初，丰田汽车年产量近500万辆，击败福特名列世界第二。此后，经过近20年的努力，丰田在2008年取代通用汽车而成为世界第一。 2009年丰田一共在世界各地销售781.3万辆汽车，同比减少12.9%，这相比2008年丰田892万辆的成绩，已经少了100多万辆。但丰田依然得益于金融危机的爆发，成功地将美国通用赶下了圣坛，成为了世界汽车业的霸主，不过似乎应了那句“盛极必衰”的中国古语，丰田开始接连不断地发生问题。 八方起火，深陷召回泥潭 早在2009年11月，丰田汽车公司因脚垫滑动卡住油门踏板缺陷召回426万辆汽车。2010年1月21日，丰田汽车宣布，因油门踏板存在质量问题，丰田汽车在美国召回包括凯美瑞、卡罗拉等主力车型在内的8款共计230万辆汽车。28日，丰田又在北美新召回109万辆油门踏板和脚垫存在问题的车辆，共涉及五款车型。同在28日，天津一汽丰田向国家质检总局提交召回报告，宣布召回75,552辆国产RAV4，几乎包含全部一汽丰田国产RAV4车型。1月29日，丰田汽车公司宣布在欧洲召回180万辆油门踏板存在隐患的车辆。 据统计，丰田从美国和加拿大已经大约召回555万辆脚垫存在隐患的汽车。这些汽车脚垫可能卡住油门踏板致使汽车突然加速，引发危险。 到2月1日，此次大规模全球召回汽车总数已超过800万辆，超过丰田去年781万辆的全球总销量。丰田公司发言人称公司正在做继续的调查看召回车型是否涉及拉丁美洲、中东和非洲市场。 2月5日，召回更扩大到日本国内。作为丰田公司新型环保汽车的主打产品、目前在日本最畅销的混合动力车普锐斯4日被曝刹车系统出现问题。据日本媒体5日报道，丰田已经决定在日美两大市场召回该车，总量预计为27万辆。 据悉，被投诉存在质量隐患的是2009年5月份开始发售的新版普锐斯。该车在特定条件下，制动系统会出现刹车困难的情况。新版普锐斯全部产自日本国内。截至目前，日本国土交通省共接到14宗投诉，丰田的销售商则收到77宗投诉。 丰田方面称，公司已经从2010年1月份起开始采取相应措施，在生产中更改了控制防抱死制动系统（ABS）的电脑程序。而接到投诉的销售商也对问题车进行了维修。 日本媒体认为，在丰田汽车因油门脚踏被大规模召回之际，其环保战略主打车普锐斯再曝质量问题，这将对丰田品牌形象及今后的战略发展产生重大影响。 赔钱丢脸，丰田遭受重创 据海外媒体报道，来自CSM Worldwide咨询公司的零配件专家估计每辆被召回的汽车的维修费用大约为25美元至30美元，不包括人工成本。如果按照召回800万辆车计算，丰田此次在维修方面的损失就高达2亿美元至2.4亿美元。

丰田汽车供应链管理分析

丰田汽车供应链管理分析 丰田汽车供应链管理分析 一、供应链的基本构造 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进 美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在 于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一 系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法 以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式(TPS，TOYOTAProductionSystem)”又被称作“精益生产(LPS)”，还被称 为“准时生产制(JIT)”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产 管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生 产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 (一)物资流 供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最 后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，实则非常复杂，因为车辆体积巨大且笨重，并由数以千计的零部件组成，这些零部件又是由上百家供应商提供的，因此一辆车的装配组合有好几千种。 1、“零库存” 事实上，丰田汽车的供应链管理模式来源于丰田生产方式(TPS)，TPS是一种精益生产方式，即将必要的产品，在必要的时间，生产 出必要的数量。可以说，TPS成就了今日的丰田。 这种由订单和需求驱动的生产方式，致力于通过消除供应链上下游一切形式的浪费，包括订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪

费、库存的浪费，以及零部件质量不合格或是交货期不准所产生的 浪费等等，以达到降低成本的最终目的。TPS一改传统生产方式下 大而全、小而全的特点，建立了一条由核心企业主导并统领的精益 化供应链，供应链企业之间深入合作、优势互补，互为战略联盟。 其优势显而易见：一方面可以确保零部件与整车高度匹配;另一方面 也便于丰田汽车控制零部件成本。 丰田精益生产方式所要求的精益供应链体系，能够实现生产数量和交货时间的精准性。这不仅使得丰田汽车供应链体系效率一直高 于美国公司，相关统计数据显示，在全球金融危机爆发之前，丰田 的供应链成本比美国汽车公司低8%左右。 与此同时，准确的数量和交货时间控制，亦帮助丰田汽车实现“零库存”。事实上，“零库存”正是TPS中的核心物流理念之一。 丰田供应链体系的精华所在，记者在实地观察到的TFL的运作情况便可窥一斑。成立十几年来，TFL一直在TPS的基础上，为丰田 汽车提供天津、河北大连、北京等多个区域的物流业务。 “零库存”作为一种物流管理理念，并不是指实际库存为零，而真正含义是没有多余的库存。站在面积为5600多平方米、每天运作 能力达500多立方米的泰达第三仓库里，TFL国内综合物流部副部 长李增轶介绍，“这个中转基地的库存是在不断流动的，载货时间 最长也只有4个小时。”除了冬季天气异常导致交通或运输不畅等 极少数的异常情况，这个中转基地才会保持一至两天的载库，以保 障丰田汽车正常生产。 2.平整化 TPS中的另一个核心物流理念是“平整化”。丰田的生产订单也好，物流运输也好，都要尽量实现平整化。在丰田，订单会转换成 平整性的生产计划。比如对于一个两辆白色、四辆红色、八辆黑色 皇冠车的一批订单，在生产计划中并不是按照不同颜色排产，而是 按照一辆白色、两辆红色、四辆黑色皇冠车的间隔顺序来安排生产。这样就能够使上下游供应商、物流商的工作实现平整化。“非平整

丰田公司战略分析

一、丰田公司简介 丰田汽车公司，简称“丰田”（TOYOTA），创始人为丰田喜一郎，是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井产业财阀。丰田是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年，1974年成立了丰田集团，目前集团成员包括丰田自动织机公司、爱信精机公司关东汽车工业公司、爱知制钢公司、电装公司丰田合成公司、丰田工机公司、丰田纺织公司、日野汽车公司、丰田车体公司、东和不动产公司、大发工业公司、丰田通商公司、丰田中央研究所。丰田现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。丰田汽车公司现任社长丰田章男。2009年丰田生产汽车7，234，439辆，继续领先于全球。1 （一）公司发展历史 丰田汽车公司的前身是1918年1月丰田佐吉在东京创办的丰田东京自动纺织社。1926年丰田佐吉在东京创办了丰田东京自动纺织公司，1933年9月丰田佐吉的儿子——丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎在东京自动纺织公司内设置了汽车工业部，从而开始了丰田汽车公司制造汽车的历史，1936年开始生产AA 型轿车，同年5月KARIYA支配工厂开始运转，同年6月，设立SHBAURA实验室。1937年8月，丰田汽车公司正式成立（资本金1，200万日元）。 但在整个数30年代和40年代丰田公司发展缓慢，只是到了二战之后，丰田汽车公司才加快了发展步伐。丰田通过引进欧美技术，在美国的汽车技术专家和管理专家的指导下，很快掌握了先进的汽车生产和管理技术，并根据日本民族的特点，创造了著名的丰田生产管理模式，并不断加以完善提高，大大提高了工厂生产效率和产品汽车在本世纪60年代末即大量涌入北美市场。到1972年，丰田汽车公司累计生产汽车1000万辆。 70年代是丰田汽车公司飞速发展的黄金期，从1972年到期1976年仅四年时间，丰田汽车公司就生产了1000万辆汽车，年产汽车达到200多万辆。进入80年代，丰田汽车公司的产销量仍然直线上升，到90年代初，它年产汽车已经超过了400万辆接近500万辆，击败福特汽车公司，汽车产量名列世界第二。丰田汽车公司60、70年代是日本国内自我成长期，80年代之后，开始了它全 1（数据来源于https://www.360docs.net/doc/8216016343.html,/2010/0820/254488.shtml）

丰田汽车的供应链管理供应链2

丰田汽车的供应链管理 商管z081 王子平 084707 日本丰田公司创立于1937年汽车是其主要产品，经过60多年的发展，目前，丰田公司年产汽车400万辆左右，销往世界上150多个国家和地区。丰田公司是日本最大的汽车生产企业，也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业。除了在国内拥有10家工厂外，丰田公司还在美国、澳大利亚、巴西等十几家国家设有装配厂。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。 丰田供应链的基本构造 众所周知TOYOTA能够以其产品的高品质、低成本、低油耗打进美国等发达国家的市场，而且形成了相当大的竞争优势，主要不在于它采用的生产制造技术，而是由于在生产组织和管理上采取了一系列先进的生产经营理念、管理模式、组织体系、管理技术和方法以及推行了良好的企业文化，被世人称为“丰田生产方式（TPS，TOYOTA Production System）”又被称作“精益生产（LPS）”，还被称为“准时生产制（JIT）”。仅仅从这些名称上就不难看出，车辆生产管理与零件的采购是其中起到最关键作用的一环。它是实体工厂生产的前工程，是降低汽车生产成本的捷径。 首先从整体上看，车辆生产与零部件采购的基本状况如图1。在整体的需求链中，可以分为车辆的需求链与零件的需求链。 供应链既包括物资流成分，也包括运营和计划流程。 物资流 供应商生产零件，并通过物流站将其运送至装配工厂。在装配工厂，车辆在车身区成形，然后运向喷漆区，再经过然后装配区，最后进行质量检查。生产出成品车后，成车就通过出厂运送到经销商处。这个过程看似简单，