管理转型读后感

《管理转型》读后感

此书主要是写给那些处于成长型公司的管理者或者是想做管理思想的人。

但是个人觉得每个人的人生亦可以算作公司的成长，其中有很多共通之处，很多想法都值得我们思考。以此推荐给对自己人生有想法的朋友。

此书从“经营”和“管理”两方面出发以通俗易懂的语言讲解了管理转型过程中可能遇到的问题以及决绝方式。并列举了一系列恰到好处的实例来解释说明书中的观点。

下面是我个人觉得比较好，比较有用的地方。

1、“管理”与“经营”的区别已经关系和平衡。

2、管理转型的关键点：

（1）从近期来说，需要清晰业务发展战略，一是运营模式的系统思考，二是公司的业务方向与选择，三是具体的发展目标及其战略性的举措。

（2）从中期来说，如何为超行业平均增长速度盈利模式的有效运转、为实现发展目标提供组织能力上的保障，即提升公司管理能力，打造高效的组织体系。

（3）从长远来说，则是要构建公司独特的企业文化，打造基业长青的组织根基。

3、管理转型的具体类容

（1）清晰的发展目标

（2）治理机制转型

（3）业务流程转型

（4）人才转型

（5）公司文化转型

4、“企业发展内生态系统建设模型”内在逻辑性

（1）外部环境：

经营战略：企业发展的牵引力

（2）组织结构：

管理团队：战斗力、执行力

流程与制度：企业生命力

业绩管理：企业发展的驱动力

（3）企业文化

（4）信息管理

5、形成战略思考的习惯

（1）战略思考是企业管理者的首要职责

（2）战略思考的第一要点是惊喜趋势思考

（3）战略思考的第二要点是全局思考

（4）战略思考的第三要点是进行关键思考

6、以战略驱动经营

（1）让战略凝聚人心

（2）让战略化为完整的目标与执行体系

（3）战略驱动经营的基本框架

1）成功，首先是因为正确的战略性选择。

2）做大做强的目标金字塔逻辑

3）战略驱动经营的框架

7、建立清晰的成长模式

（1）建立清晰的业务成长模式

（2）运营模式澄清

（3）规模与速度：以速度规模换空间

（4）专业与专注：打造核心竞争力是发展的主旋律

8、战略规划七步法概述

（1）理清公司战略发展思路

（2）确立未来5~10年总体战略定位

（3）确立核心竞争力构建目标

（4）拟定未来3年业务总体增长目标

（5）进行业务战略选择

（6）清晰职能战略匹配

（7）关键战略措施实施计划于风险预估

9、战略如何决定结构

（1）战略的定位直接影响结构的定位

（2）战略的目标决定企业各项资源的分配

（3）战略的策略决定组织的职能重点

（4）战略决定组织管控模式与决策系统

10、一份好的战略策划实际上只需要回答清楚四个方面，即公司的定位、目标、对策、计划。

11、移动互联网时代的企业管理何去何从？

（1）扁平化

（2）流程化

（3）无边界化

（4）网状化

12、决策管控：收与放的管理艺术

13、集分权机制设计的六步骤

（1）确定管控模式

（2）盘点分权事项

（3）设置权限种类

（4）角色简称规范

（5）研讨分权程度

（6）编制分权手册

14、成功的背后是优秀的团队。失败的企业往往是团队的失败。

15、优秀团队的行为标准：合心、合力、合拍

16、优秀团队的五个要素

（1）团队成员的共同目标

（2）团队成员之间要有互补的技能

（3）团队成员要能互相承担责任

（4）团队要有共同的工作方法，相应的工作规范、程序

（5）领导与为数不多的团队成员

17、如何打造优秀的团队

（1）首先，团队要有一个核心灵魂人物，有且只能有一个真正的核心

（2）其次，为团队树立远大而清晰的奋斗目标

（3）最后，确保团队成员在工作技能上优势互补，让成员成为所在业务领域的专家。

18、企业家的见、识、谋、断、行

19、优秀流程的标准

（1）要快

（2）要好

（3）要省

（4）要容易

20、五步实现单独流程设计

（1）界定范围

（2）明确目标和价值

（3）设计活动逻辑

（4）定义输入

（5）明确输出

21、绩效管理的五项基本原则

（1）公开原则

（2）客观原则

（3）反馈原则

（4）时限原则

（5）责任自律原则

22、战略性绩效落地的六步法

（1）建立基于战略的目标体系

（2）设计绩效指标体系

（3）制定绩效计划

（4）反馈与辅导

（5）绩效评估

（6）绩效结果运用

23、战略地图的五要素：最高目标层、核心策略层、关键策略层、关键举措层、因果线。

24、绩效指标的分类：

（1）关键绩效指标（KPI）、普通绩效指标（CPI）

（2）工作态度

（3）工作能力

25、绩效评估三步骤：绩效资料收集、量化评估、绩效面谈。

26、薪酬设计的五项基本原则

（1）内部公开性

（2）外部竞争性

（3）一个前提。不论采取什么设计方法，员工薪酬的总额不能超过公司财务支付能力（4）两个合规。薪酬政策应符合国家、地方法律法规，应符合企业制度规定

（5）三个匹配。即个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配；个人薪酬与绩效相匹配；薪酬总额与公司绩效相匹配。

27、绩效链接薪酬：约束与激励的完美结合

28、绩效系统延伸与运用：即绩效与人员间的“选、育、考、留、用”

29、基因塑造——创建支持战略的企业文化

30、九维度企业文化建设模型

（1）第一层，战略4维度：从企业使命、愿景、价值观、战略等四个维度诊断企业是否有明确的未来发展方向。并成为企业文化建设的知道原则。

（2）第二层，系统4维度：从组织、管理团队、流程/制度、绩效管理四个维度来检视气压的系统运营能力是否为战略的实施提供持续的支持，并推动优秀文化的形成。

（3）第三层：沟通1维度：从“全通道”式沟通模式来检视企业是否取得了内部的良好共识，战略措施是否得以有效实施，是否正促成适应性企业文化的形成。

关于管理的读后感

关于管理的读后感关于管理的读后感（一）一种理论是否成功，不仅取决于理论本身是否包含着丰富的哲学思维与人生智慧，更取决于理论的创始者自身的实践，取决于他在实践中是否成功。假若，韦尔奇只是提出了那53条管理秘诀，只是一般性地给大众从理论上讲讲课，而他本人没有在带领通用电器公司中取得令人信服的成就，那么我相信他的这些所谓秘诀，也决不会震动世界。我认为这是一个基本的前提。当然，也正是因为他有那样正确的理论或理念，所以才会取得成功。然而，这并不表明任何一个通晓理论的人，就一定能够在实际中取胜。当年在苏联留学，熟读马克思列宁主义理论着作的王明，就不能指导中国革命取得胜利，因为他不懂得具体问题具体分析，没有掌握那个活的灵魂。黑格尔说得好;;理论是灰色的，而生命之树常青。换言之，理论是死的，而生活是复杂多变的，是丰富多采、多种多样的，是不断发展与变化的。所以，我们一方面要认真学习包括韦尔奇在内的许多先进的管理理念，另一方面更要结合自己的具体实际情况，有针对性地制定出符合本部门的管理制度，加强对各项规章制度的落实，而更为重要的是还是做好人的工作，因为只有用好人，才能使企业真正强大起来。这是我读《杰克;韦尔奇的53个管理秘诀》一书后，一个总体

的、基本的、概括感受。我的第二点感受是，韦尔奇先生的这53条管理秘诀，严格说来谈不上是什么秘诀。试问在坐各位：关于诚信诚实、关于领导人适当放权、关于企业文化建设、关于重视质量、关于对员工的培训、关于鼓励公平与内部合理竞争等等等等，在接触韦尔奇理念之前，谁人不知？哪个不晓？其实，许多东西我们早就有过，或类似有过。韦尔奇在第二条秘诀中说：管得越少，成效越好。咱中国古代大思想家老子二千五百年前就提出了这样的观点，他说;;我无为而民自治。西汉初年，刘邦及他的后代们正是采用这样“无为而治”的理念，去治理因秦末农民大起义而使社会混乱不堪的国家，很快走向繁荣稳定之局面，出现了中国历史上第一次大兴盛的景象，即“文景之治”。不过，我们需要注意的是，所谓“无为而治”，那也不是全部不管，该管还是要管的，只不过是不刻意地施行一些人为的东西吧了，更进一步放手给人民自己去创造创新。那“无为”，是有条件的、有程度的、讲策略的。韦尔奇在第六条秘诀中提出：在用人方面，完全打破等级、门户、辈分之见。这更不新鲜。中国古代许多着名人物都有这样的观点，如曹操提出了“唯才是举”的口号，就与韦尔奇是完全同样的理念。曹操正是由于重视人才，又打破等级门户与辈分选人用人，所以才能迅速发展自己的势力，成为东汉末年诸多军阀中最大的一支，并最终统一了北方；而清代大诗人龚自珍那句名诗“我劝天重抖擞，不拘一格降人才”，大家不都是耳熟能详吗？“不拘一格”是什么意思？那就是打破门户、等级与辈分之见嘛！再比如，我所熟悉的一家公司，早就提出了“守法、诚信、公正、科学”的宗旨；“以

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得

《目标—简单而有效的常识管理》读书心得原书书名：The Goal: A Process of Ongoing Improvement(Second Revised Edition) 作者：Eliyahu M Goldratt & Jeff Cox（高德拉特& 科克斯合著）中文版审定：罗镇坤出版社：上海三联书店版次：1999年月12月第1版印刷：2001年2月第7次印刷作者简介：高德拉特(Eliyahu M．Tolerate)、科克斯(Jeff COX) 高德拉特博士是以色列物理学家及企管顾问，他与科克斯合著《目标》，大胆地藉着小说的手法，说明如何以近乎常识的逻辑推演，解决复杂的管理问题，结果一炮而红。《目标》迄今已翻译成十九种文字，全球销售量达三百多万册。被英国《经济学人》杂志誉为最成功的一本企管小说。《目标》这本书反映了一位科学家对管理问题的种种思考。高德拉特原本设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了说明软件的功能，他写了《目标》这本书，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory ofConstraints)，但是起初根本得不到出版商青睐。他们质疑： “由物理学家写的企管小说? 把科学方法应用在企业管理上? 没有人会读这样一本书的。” 高德拉特不气馁，利用商展和各种机会，自己推广这本书。不久信件就如雪片般飞来，一位企业主管在信上告诉他： “这正是我一直在寻找的书! 我规定所有员工在读完这本书以后，才准休假。这本书让我们公司脱胎换骨!” 高德拉特把这封信连同全部书稿，寄给北河出版社(North River Press)，一本畅销书于焉诞生，连品管大师戴明博士读了以后，都大力赞扬。这部小说中不断指点主角的导师钟纳可说是高德拉特的化身。高德拉特二十岁时就立志要教导别人思考的方法，他对于传播观念，抱着极大的狂热，可以一天只睡一个小时，奔波世界各地发表演说。他还创立了“高德拉特学会”(Avraham．Y Goldratt Institute)来推广观念，训练人才。辅导对象除了通用汽车等大企业外，还包括教师、美国空军将领等各行各业的人才。高德拉特的其他企管小说包括《绝不是靠运气》 (It's Not Luck)和《关键链》(Critical Chain)。译者简介：齐若兰台大外文系毕业，美国北卡罗来纳大学教堂山分校新闻硕士，曾经任职于时年出社，及《天下杂志》、《康健杂志》。翻译作品包括：《实现创业的梦想》、《复杂》、《团队出击》、《第五项修炼II实践篇》、《数位革命》、《编辑人的世界》等，并曾合著《双赢策略》，以及企划主编天下文化出版的口袋书系列。审校者简介

员工关系管理读后感

读《员工关系管理：中国职场的人际技能与自我成长》有感刚刚从书店买回这本书的时候，厚厚的一本，散发着刺鼻的油墨味道，这让一向不喜欢读文字的我心里沉沉的。不过，由于是刘老师所著并且大力推荐，于是我遍翻阅起来。随之而来的便是不可释手，我没有按照章节阅读，而是挑自己感兴趣的故事、标题进行浏览。每每读到一个案例，就会扎进去，先不看书中的解析，我会自己考虑一阵，当自己有了想法或者经过思考还是无法得出结论的时候，我才会接着往下看。而刘老师在书中所给出的解答让我不仅仅是茅塞顿开，最让我钦佩的是给了我另一片广阔的思域。这一看，就不忍停下。本书的结构，简单概括下：《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》针对中国职场的状况，在第一章概论中阐述了关系的重要性、关系的复杂性及“心”员工关系“五步阶梯”框架体系，在第二章介绍了基础理论，然后依次是原生家庭与员工关系、人际互动与员工关系、管理沟通与员工关系、情绪商数与员工关系、道德商数与员工关系五帮。书中包含了五十多个鲜活的案例，通俗易懂，语言流畅，寓意深刻。《员工关系管理:中国职场的人际技能与自我成长》的读者对象及对应的主要内容有三：①学生及新人职者，可以通过原生家庭及人际互动过程来认识自我。，进而提升自身的人际技能、情绪商数和道德商数，构建良好的人脉网络及员工关系，获得自我成长与职业生涯的发展；②组织中层如人力资源经理及其他管理者，可以通过熟练掌握处理与上级、同级、下级以及组织外部关系的理念与技能，实现组织中员工关系的和谐，从而达到自我身心平衡、工作家庭平衡、组织角色平衡以及个体与组织双赢的综合目标；③学界同仁及其他思考者，既可以了解关系的重要性，个体、组织、社会三者交织后关系的复杂

《4D食品安全管理与精细化管理》学习心得4篇

《4D食品安全管理与精细化管理》学习心得4篇《4D食品安全管理与精细化管理》，它是创造和维护良好工作环境，提高工作效率，优化日常流程的一种简单有效的管理方法，它是将复杂的管理工作细分化，规范化，程序化，做到岗位的重点落实到某一项内容以及他的工作流程中去。通过学习使我懂得4D的操作流程是责任到位、整理到位、执行到位、培训到位，4D管理的核心是规范行为标准，稳定服务质量，树立企业品牌和提高工作效率。整理到位就是把空间腾出来，清除掉，不用的物品及不常用的物品堆放在隐蔽处，将常用的物品柜堆放整齐，并有标识，放在显眼位置，便于领取。像库房原来进的材料，现在不用或者不常用的物品放在隐蔽处，维修换下的东西，没能再利用的挑出不用的，当垃圾处理。将常用的物品如灯管、龙头、阀门、电线等放在显眼的地方，便于领取，这就节约了时间，提高了工作效率。责任到位就是谁管谁负责，谁使用谁负责，谁检查谁负责，每一个岗位区域都有专人负责，分工明确，一目了然，避免出现成绩相互争抢，出现问题相互推诿，责任不清，消除扯皮。培训到位就是连续不断，坚持责任到位的内容及方法，采取多形式培训新员工，使他树立正确的思想意识，养成工作规范认

真的习惯。像日光灯管镇流安装培训，拿就要分清哪两根线接在一起，哪几根线是单线，并分别接在不同的接线柱上，并压紧，缠绕胶布也要每次压一半儿缠两层，并捋顺电线，安好灯管，上好罩子。可能有几种接法，从中找出最简单，最容易，最省材料的方法，不能乱接，电线杂乱，否则轻者烧坏电线、灯管，重者可能出现触电事故。所以培训就是要严格按技术要求规范进行培训，这样可以提升员工敬业爱岗。执行到位就是在培训的基础上，用科学的监督系统将4D标准长久保持，使其真正发挥4D、G现场的管理作用，使员工养成坚持的习惯，有前面的分工和规则，就看能否执行到位，使大家改变以前是领导和有关部门的事情与自己无关的错误看法，应该与每一位员工有关，必须是人人参与，大家遵守。像迟到、早退、大部分人认为是领导管的事情，自己没有权力管，也不想管，久而久之，自己也可能犯类似错误，所以应该包括领导在内，对他们进行批评，使他认识到自己的错误，以便改正。长期以来就形成遵守纪律习惯，迟到早退的现象就不会发生了，这就消除了管理盲点的漏洞。总之，通过对4D管理的学习，使我对4D管理有了全新的认知和了解，同时，也为我们每一项工作都有了明确的标准，使规范工作有章可循，提高了工作效率。所以今后一定要将4D管理应用到工作中，使其发扬光大。

《管理的常识》读书心得-企业管理的内容(周赟)

在《管理的常识》一书中，作者对企业管理的内容归纳为计划管理、流程管理，组织管理、战略管理和文化管理。计划管理，是回答资源与目标是否匹配的问题。企业自定目标，必须有相应的资源。计划管理，管理的是资源而不是目标。没有对应资源支撑的目标，就是痴人说梦。以我们现在推行的项目经理责任制，最关键的一步，是项目预算。项目预算基于项目内容，而非合同金额。就算哪些签约时，就知道亏损的项目，做项目预算时，必须实事求是。项目经理在项目启动时，制定项目计划，核心是项目资源计划。流程管理，是解决人与事是否匹配的问题。作者用“人人有事做，事事有人做”来概括。这点，就是归责，责任到人。同时，流程管理需要打破部门壁垒，建立以企业最终目标为出发点的系统话思维模式。就象我们做高级业务蓝图，所面对的主要问题，就是跨部门之间的协同。组织管理，回答权力与责任是否匹配的问题。上一篇读书心得中，提到权力到底是归人，还是归组织。答案是归组织，归职位。不能集权，要根据专业化需求，进行分权。专人专事专权。战略管理，解决企业核心能力的问题。核心竞争力来源于客户，不符合客户需求，不能提供所关注价值的能力都不是核心竞争力。闭门造车，是卡拉OK。作者引用了海尔的案例，“与顾客零距离就是与竞争对手远距离。”对此，非常赞同。与客户的距离+与竞争对手的距离=衡量。与其关门制定企业战略，或者听咨询公司的忽悠，还不如清空头脑，倾听客户，观察客户。文化管理，解决企业持续经营的问题。中国企业道德普遍低下。这和中国文化中缺乏契约精神有关。很多企业老总在叫要建设企业文化，但是，企业文化只在老板的嘴里。你做什么比你说什么，更重要。作者定义了企业文化的发展过程：人事制度—〉人的管理—〉企业管理方式—〉核心价值观—〉企业文化。这点，可以用行为主义心理学来解释：行为决定习惯。习惯进一步决定了思维。企业的行为，来自的企业员工的普遍行为；员工的普遍行为，受人事制度所约束；同时，企业的行为，反过来成为企业的管理方式，影响员工的行为模式。二者结合，通过时间的沉淀，成为了核心价值观和企业文化。企业文化，决定了一个企业是否能够基业常青。

什么是战略读后感

2011级人力2班吴巧20113055 什么是战略 ——《what is strategy》读后感在《what is strategy》一书中，迈克波特尔很明确的做出了对战略的定义，即：战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动；战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情；战略就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。而人们常常很容易混淆取得效益的的两个最基本的因素：运营和战略，对于此，迈克波特尔做出了自己独特的见解。他认为运营不同于战略却有息息相关，运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，而战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。要想取得长期的竞争效益，光注重运营效益是不行的，因为运营效益的提高受到两方面的局限，第一，最佳实践会迅速传播开来。企业在运营效益上的竞争推动了生产率边界不断向外扩展，从而有效的提高了每个企业的水准。然而这样的竞争使运营效益得到了绝对的提高，但是没有人能获得相对优势。第二，竞争趋同。企业越是以他人为基准，企业间的相似之处便越多，这些运营活动的通用性就越强，战略就会趋同。运营效益代替了战略，其最终的结果必然是零和竞争。因此，迈克波特尔提出了战略的实质存在于运营活动之中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。他认为竞争战略就是要创造差异性，即建立一套独特的不能为别人所模仿的配套的战略体系，即战略配称。战略配称建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外，可以增强企业的竞争优势和持续性。另外，在战略制定时，有两点不得不提。第一，在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，迈克波特尔称之为“增长陷阱”。单方面的追求利润是很危险的，到最后会得不偿失。因此在制定战略时因追求有利润的增长。

《世界500强人力资源总监管理笔记》读后感

《世界500强人力资源总监管理笔记》读书心得在读这本书前，我从未设涉及过任何其他关于人事管理方面的专业书籍，我也以为HR的工作不过是招聘面试，仅此而已。《世界500强人力资源总监管理笔记》在表述上比较通俗易懂，理论较少，很适合初入行业的非科班人士阅读。这本书从求职面试到招聘离职，从日常工作到培训室操绩效薪酬，包括搭建公司的组织架构都有所介绍，注重技巧分享和案例分析，为初涉HR行业者提供了很多工作思路。每位求职者都会面临面试，而每位HR在求职成功后都会面试他人。对于刚踏入职场的我们来说，通过面试就好比翻过巨山踏入平原。书中提到了很多面试技巧，特别重要的一点就是让自己站在公司岗位上进行分析，设想公司的需求，形象气质落落大方，更有目的更清楚的展示自己，满足面试官对求职者的预想和追求。在工作的两个月内，也有同级的校友找到我寻求面试技巧，她本身气质很好，我不敢妄自传授，只是根据自己面试时的经验和书中所讲，为她提供一些面试小技巧，结果不错。我想在进入公司的两个月里，对于HR工作经历最多的应该是入职和离职。在我进入公司后，有两位新员工入职，也有三位员工离职，其中有一位只在公司呆了15天。不管离职原因是什么，我想在做离职沟通时都可以进行询问并记录。这不仅是为以后招聘人才时提供参考和借鉴，相信在为公司的发展上，也能具有参考意见。我们能够更多更全面的考虑到员工的看法，本身也是对工作的改进。 HR的定位不仅仅只是对人才的招聘、员工关系的管理和薪酬绩效的考核。在我看来，人力资源就是如何用心做事，控制人力成本，为公司谋取最大效益，为老板创造最大价值。不仅要站在HR的角度，还要跳出HR的视野。HR可以将目光放到公司的发展上，站在公司的高处，思考老板的真实想法，同时也要考虑各部门和员工的能力培养。书中介绍了很多很具有创意的HR工作技巧，但我认为每个公司工作情况不同，可以借鉴但不可复制。比如在培训方面，在我们目前的团队，我们可能没法实现HR对每一位员工的培训，但我们可以先从自己做起，提升自己的技能；也可以为团队负责人购买管理实用性较强的书籍，在他工作稍微闲暇的时候送给他阅读，从侧面为老板做“培训”。在薪酬方面，薪酬的作用就是在老板的薪酬底线之前，如何留住员工又能满足员工的需要，激励员工实现人才的最大化。虽然我从未学习接触过相关知识，但可以从中获得一些小技巧，除了最基本的薪酬保密，也可以对员工的薪酬做适当的处理：比如对业绩好的不一定采取升职而采取加薪奖励、对业绩的提成可以采用分段提成等。但有时候，很多职位可能都有一个共同现象，即出现工作的空档期，工作量和工作状态都不饱和。我也曾在疑惑这种空档期应该怎么办，大部分人都有惰性，可能在这种

读后感

读刘永行《中国式精益化管理》心得体会通过学习《精益化管理》这本书，使我深刻的认识到精益化和精细化管理是两个不同的概念：精细化是一种管理思想，精益化是一种生产模式。简单地说，精细化立足于细节，立足于点点滴滴，立足于深入基层，关注的是细节，而精益化关注的则是整个流程的合理化。强调将管理工作做到动态的永不停止的，精益求精，精了还要再精，以全面提高企业管理水平和工作质量，精益化管理是企业超越自我、超越竞争者的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是企业确保在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。精益化管理是将精益管理思想和作风贯穿于企业所以工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精益化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精益管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式、提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代化企业管理的要求。学习《精益化管理》结合自身的工作岗位和工作情况，怎样才能把自己的工作做到精了还要再精，以下是我的一些认识：一、转变观念，做到事事有安排。工作能否取得成效，干部是决定因素，因此，在推进安全生产精益化管理过程中，管理干部必须认识到位。一要转变观念。

部分管理人员对安全生产精益化管理存在一些错误认识，有的已经习惯于粗放式的管理方法，对各项工作都是以包代管，大而化之。二要转变作风。单位领导和部门负责人要做到靠前指挥、深入现场，深化、细化管理，养成“细心、耐心、细致”和“勤思考、亲自干、敢负责”的习惯，要经常深入现场、深入基层，严密控制各个工作环节，理顺工作过程，细分工作职责，明确目标任务，对每项工作、每个任务，都要安排到人，安排到位，不留任何死角和盲点，做到事事有安排。三要加强学习。管理人员必须不断加强学习，提高安全生产精细化管理知识和专业技能知识，成为管理高手和本专业的内行，才能在安排工作中做到科学合理，细致周到，有利于工作任务的完成。二、完善制度，做到事事有标准管理制度是职工在工作中遵守的规定和准则，如果没有统一的规范性的管理制度，单位就不可能正常运行，因此，要保证单位安全生产的规范化和精益化运作，必须具备规范的、精细的管理制度和工作标准，才能依据相应的规章制度判断是否符合制度和标准要求。三、强化责任，做到事事有人管，做事有分配激励机制按照责、权、利相统一的原则，细化各种目标，明确责任，推行管理目标责任制，是我们实行精益化管理一条最基本、最有效的做法。通过建立完善的员工岗位责任制和各项工作的量化分解，使每个岗位都有责任、各项工作层层分解，实现从单位、班

管理的常识读后感

《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：一、管理就是让下属明白什么是最重要的管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈教授认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。人会犯错误，但对错在管理中不是最重要的，即使你证明自己是正确的，领导是错误的，也于事无补，最重要的是做事情的结果。三、管理是管事而不是管人管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。《管理的常识》读后感在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直

学习企业战略管理有感

学习企业战略管理有感 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

学习企业战略管理有感本学期接触了企业战略管理的课程。这门课老师生动的教学方式很吸引我们，课本上的内容老师用了很多实例来给我解释更显得容易懂。大家都很喜欢这门课，这门课也使我们有不少的收获。关于企业战略管理这本书，我印象最深刻的一个只是点就是波特的五种竞争力模型。因为老师上课讲的很详细，我们还自己做了PPT对通用磨坊用五力模型进行产业竞争性的分析。我是参与PPT制作的其中一人。五种竞争力分别指的是现有企业间的竞争，新进入者的威胁，供应商的讨价还价，购买商的讨价还价能力。在分析通用磨坊的主打产品哈根达斯的时候，我突然联想到了生活中的实践，发现不管是大企业还是小店铺都能用类似的方法分析。比如步步高超市几年前在我家所处的小县城出现后，县城的小超市，小零售店都相继倒闭；比如近几年来随着社会经济的发展，人们买车和学车的欲望越来越强烈，家里所处的小县城在我大一的暑假学车时还只有两个驾校可选，现在已经有多种选择了，而我当初学驾照的驾校也面临着倒闭的威胁；比如，县城虽然很小，但是却沿着207国道分布了很多餐馆，而且换老板的速度很快。而我最有感触的还是想要分析我姑妈开的小五金店。虽然现在只做了初步的分析，但是，我认为回家后还可以继续做调查分析。首先，我们家的小县城是湖南省第二小的县。目前正在发展中，很多楼房都被推翻重建，去年寒假我走在路上可以看到四处都在建房和修路，对五金的需求变大。有些人也有欲望想要转行做五金。但是，我发现双牌县地方小，五金店却很多，而且分布很均匀，不管你在哪里建设施工，都能在十分钟内买到想要的五金产品。所以在我看来双牌县的五金市场基本处于饱和的状态，没有多余的份额分给新的进入者。第二，记得在我小时候，家里的水管都是金属制的。姑妈那时候说五金店的水管特别好卖。但是这么多年的变革，金属制的水管的易生锈等的劣势也凸显出来，特别前些年塑料制品盛行，小时候家里的木头板凳等都被塑料制品代替。塑料水管的出现其实分割了五金制品在市场上所占的份额。替代品对姑妈的五金店冲击是有的，但是目前五金最大的客户还是建房修路所需的五金材料，暂时没有找到替代品。

(极致服务)读后感600字_读后感.doc

(极致服务)读后感600字_读后感读《极致服务》有感原创：曹玛兰这本书是围绕主人公凯尔西在大学期间休最后一门客户服务课程同时兼职于一家商超售货员工作。通过在课堂上所学服务知识实践于工作之中，将所在商超涅槃重生故事。极致服务重点是给我们讲了ICARE服务模型即： I：理想服务是坚持服务至上，每天满足客户所需。 C：服务文化是促进和构建以服务客户为重点环境。 A：专注是知道客户喜好和爱好 R：回应是在满足客户所需时展现真诚服务态度 E：赋权时积极采取行动，实现服务愿景书本共计10个章节，前四个章节重点突出讲极致服务是什么。为什么要学习这个课程等。通过主人公在商场经历一次糟糕服务体验到课堂学习极致服务定义即：始终如一提供理想服务，留住顾客，从而提高企业竞争力。简单说就是企业通过一系列举措令顾客感觉到备受关心以此实现极致服务。后五个章节就是解析和解读这个服务公式ICARE，重点是在强调实践作用，通过实践去改善所在企业服务情况。而主人公凯尔西也正是通过所需服务知识在自己日常工作中得到了很好实践同时善于总结和给直属上司提建议。最终被公司高层所重视和看到。最后一章节就是服务实践结果展现。书本中还有一点是主人公在实践服务过程中有亦师亦友朋友在指导，比如自己祖母，比如康复中心爱丽丝，比如自己上司。而书中还重点强调了两点： 1、让员工能够感受到自己重要性，这样，他们才会更加关注客户。 2、业务要成功，归根结底要有关系，而关系则建立在服务之上，那些从长远来看取成功公司往往都重视培养内部员工关系以及外部客户关系。所以，服务文化促进和构建以客户服务为重点环境我觉得是我们现阶段最重要事情。因为大家认同后才会产生奇效。中学教师暑期学习读后感2篇读《爱教育》有感－－－吴信标暑假阅读月里，我看了几本书，比如《罪与罚》《爱玛》《爱教育》等。其中觉得最有意义就是《爱教育》了，这本书让我对自己教师生涯有了一些更深刻理解。教育是一个池子，而这个池子里面水则是情，是爱。教育没有了情爱，就成为无水池，任尔四方形也罢，圆形也罢，总逃不了一个空虚。这本书通过对生活朴素描写，使人感受到人与人之间是多么需要互相关心、互相理解、互相帮助！而这种关心、理解、帮助都离不开一个最根本东西——爱。孔子曰：仁者爱人。可见有仁者之心人，首先必须具有一颗美好爱心，教师更是如此。这本书用朴素平淡语言，塑造出了一个个貌似渺小但实际上很不平凡人物，比如灾难中洛佩谛、爱国少年鼓手、六千英里寻母玛尔可、船难中少年马利阿等等，这些平凡人物在我心中激起一阵阵强烈感情。我喜欢先生说这句话：“你们是我儿子，我爱你们，请你们也欢喜我！我一个都不

精细化管理计划

刘大瓮小学精细化经管计划建校几年来，我们刘大瓮小学在上级各部门的正确领导下，在全校师生的一致努力下，小学的各项工作均取得了良好的成绩，尤其在学校经管方面，为了将经管引向深入，我们积极探索，认真谋划，结合我校办学实际，经过不断探索和科学实践，逐步形成了一套行之有效的学校“精细化”经管思想和造作方法，即“精心是态度，精品是结果“的经管理念”和”“事事有人管，时时有人管，处处有人管，人人用心管”的经管方法。一、抓好学校全局的精细化经管精细化经管是学校追求完美，实现卓越的重要过程，是适应市场竞争，打造学校品牌的必然选择，是提升学校整体执行能力，促进可持续发展的有效途径。 1、是要从职责抓起，实行“谁的卫生谁负责”等各项岗位责任制。一方面可激发师生的主人翁意识和工作责任感，提高经管的透明度与可信度，增强认同感，使全校师生形成一个整体，人人做到牢记职责，进到职责，对自己负责，对岗位负责，形成强烈的责任意识与良好的行为习惯。 2、是要从制度抓起，制度健全，就能使学校经管由粗变细。由细变精，避免“粗放型”经管现象和再次出现，我们学校先后制定了《刘大瓮小学教师评估细则》实践证明，再好的制度，没有人去很好第执行，其作用也不能得到发挥，为此，我们要有意识的培养师生遵守制度，按照制度办事的好习惯，充分发挥制度应有的作用，一所学

校只要把制度落实好，执行好，很多问题就会迎刃而解，学校的可持续发展就能得到保证，抓好计划的落实，是实施精细化经管的根本任务。 3、是要从考核抓起，学校工作涉及的面广，方方面面的事情很多，为了做好各项工作，调动教师的积极性，必须制定具体细致，科学全面，操作性强的考核制度，特别要重视抓好量化考核，并将“定量”与“定性”考核结合起来，在考核中要体现多元性的发展性的导向，确保考核结果的客观，公平，公正，这样有利于促进学校各项工作形成良好的循环。 4、是要从检查抓起，学校各项工作任务除了有分工，有布置，有要求之外，更重要的是一环是加强经常性的检查，（1）、我们要严格检查各类人员上岗到位的情况，解决“出工”的问题，从早晨的值日教师，到晨读的学生在校门口值班，再到课间的轮流值日以及课间操的出勤情况，都一一做好记录。（2）、严格检查各类人员在工作中的具体表现，解决“出力”的问题，每个班任何时候不能出现空堂现象，每天上午和下午的前两节课为教师听课的时间，没课的老师要坚持听课，每周至少三节，教研除了按文教室的安排外，每周四下午两节课后，语文组和综合组教研，每周五下午两节课后，英语组和数学组教研，坚决杜绝请假现象的发生。（3）、每三周进行一次业务检查，分教研组进行，对检查的各项均写明日期，打出分数，还要进行展览，让教师做到心中有数，以便即使调整自己的工作，在学校的校务会上即使通报检查批评结果，做到“谁的事情谁负责，谁的责任谁承担“并

战略品牌管理读书笔记

战略品牌管理读书笔记【篇一：战略品牌管理学习心得】战略品牌管理学习心得经过半个学期的战略品牌管理课程的学习，最给我留下深刻印象的是第一节课上老师所说的品牌的定义。品牌，就是区分度。在我看来，作为消费者的我们，在其他约束条件大致相同的前提下，为什么要选用a品牌而不是b品牌呢？就是因为a品牌的核心利益与b品牌的核心利益有区分度，a品牌的核心利益更多地体现和满足了消费者的需求表征。如汽车品牌“沃尔沃”的品牌强调的是安全，这与哪些对安全高度敏感的消费者的利益敏感点相吻合，从而促使消费者在心目中建立起良好的“沃尔沃”品牌认知。一个品牌与其他品牌有区分度，就说明这个品牌是成功的。屈臣氏，没有和国内的连锁药店或者是其他药妆店进行竞争，那是因为屈臣氏的定位和上述的药店不一样，它是高级白领女士的专卖店，时尚的店面和一站式的个人护理品商品线是屈臣氏与众不同的原因。在屈臣氏的店里不会碰到农民工，她得目标客户群就定位在“白骨精”，即白领、骨干、精英身上。这就是屈臣氏和其他药店的区分度所在。再如整个国内国产手机行业的品牌发展，无不在想尽办法走区分度的路线，推出具有个性化、更符合中国人使用习惯的手机。还记得第一次做的小组作业，是要确定一个企业，并给这个企业改名字。我认为一个好的名字就是一个品牌区分度的最显而易见的表达，也是吸引消费者的一个最直接的因素。我们组改的企业名字叫做“b 帮”，刚开始想的时候觉得还挺醒目的，但是在老师的指导过后，我们发现了，一个企业的名称，也是很重要的，好的名称，就是一个企业具备良好区分度的一个好的开始和发展。再再如口号，也是企业品牌区分度的一个体现所在，著名的品牌海尔，有了其“创新就是生活”的口号，比起其竞争对手飞达的“雄飞世界” 的口号，有着明显的品牌区分度，具有特别的差异性，因而能与消费者的利益敏感点相吻合。综上所述，一个企业，没有打造自己的与别的企业具有区分度的“品牌”，就基本没有什么竞争优势可言，更不会有所谓的高额利润的产生。我认为，品牌区分度的大小，品牌竞争力的高低，决定着企业与企业之间利润的大与小，也决定着产品与产品之间的成功和失败，更决定着企业和企业之间的强大和弱小。

《高级管理会计》读后感：管理无止境_读后感_模板

《高级管理会计》读后感：管理无止境_读后感_模板管理无止境 ——《高级管理会计》读后感柳凝之不得不说，这是目前为止书单中花费时间最多，花费精力最多而阅读的一本推荐书目。翻看第一遍的时候，是硬着头皮看完的，只觉得晦涩难懂，需要大量的数学基础与演算。直到翻看第二遍的时候才慢慢体会到此书的精妙，逻辑清晰，架构明晰，顺着作者的思路勾勒出一张清晰的管理图像，当图像越清晰，越能感受到这确实是一本值得每位管理者研读的好书。此书从成本管理会计的起源娓娓谈起，进而具体用经典的量本利分析，机会成本、生产能力成本和约束理论，作业成本法等具体的方法，再到平衡计分卡等业绩激励薪酬系统的阐述，进而用收集、分类、处理、分析和报告信息这样的工作链来讲述了管理会计工作的实质与内涵。管理会计侧重于为企业内部经营决策的制定提供信息服务。因此，信息相关性的价值要远高于信息的客观性和可验证性。而再好的理论，也需要实践，而无锡市国资委所属的一家上市公司无疑是管理会计的先行者与先进者。作为企业，特别是成功的企业，基业常青的企业，成本管理的精细可以说是非常的苛求完美，特别是德国公司和日本公司。对细节的注重更是到难以想象的地步。无锡市市属国有企业所属一家上市公司，历年来和德国公司合作甚多，并和德国公司合资一家公司，互派员工，互相学习，而从那家公司熏陶锻炼后再回到国有企业时，他们同样开始对管理会计中的成本控制在深入剖析好每一个步骤与细节后通过预算开始，步步为营，企业效益的逐年提升就是对这种管理方式最好的肯定。该上市公司将成本控制提升到全方位，更是生产全过程中，一是对战略决策成本控制，以董事会为核心的战略决策机构从顶层设计的角度来决定投资方向、规模、地点、时间；二是对预算绩效成本控制，由核心管理团队中的生产经营决策者调动企业人财物信息，进行资源配置；三是对经营过程成本控制，由企业日常成本控制重点中的决策执行者进行全过程、各环节中寻找控制点进行成本控制。对于战略决策成本控制，该公司是梳理了子公司的各项业务，对公司的业务进行调整，虽然从某个子公司或是某个方面来说，成本是有可能增加的，但是站在整个公司的角度，不仅进行了产业结构调整，整合了资源，并且取得了明显的降本增效效果显著。对于预算绩效成本控制，通过重新梳理组织框架及流程，对预算执行进行职责分工，并将考核指标分解落地，并通过运行分析进行跟踪反馈，并进行专项评估及改进，从而与年终考核挂钩。对于经营过程成本控制，企业资源配置好以后，余下就是企业各层面员工如何执行落实公司预算目标，这一层面的成本控制涵盖产品全生命周期的全过程，从产品设计，原料采购，组织生产，产品销售到售后服务各个环节。以产品全生命周期过程控制和运营资金成本控制为两条基本主线通过价值链分析，提高运营质量，有序控制成本。在采购环节中，通过搭建采购平台，进行商务谈判取得了大宗物资采购降本3%,外协件采购成本发展板块下降5%,成熟板块下降3%的成果。在制造环节，通过量化成本要素并目标化，通过单件成本、人工成本、刀具成本、原材料成本、原材料、产成品、设备利用率、报废率等要素进行分析，并对产线过去5年及近6个月的销售情况及成本结构情况进行分析，充分了解产品的销售情况，()成本变化情况及盈利能力，分析当年及当月生产运营情况，通过数据展示的形式，反映生

管理的常识优秀读书心得

管理的常识优秀读书心得管理的常识优秀读书心得篇一几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。管理就是把理论变成常识的过程。看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。只有后台管理水平的提升，才可能真正做到以市场为导向、以客户为中心，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企

业决策的效率和效益。管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。学习了这本《管理的常识》，我们在布置工作的时候，可能就会反思，目标是否明确?方法和工具是否到位?业务流程是否足够简单?基层企业和员工开展工作是否有足够的资源?潜在的问题能否及时响应和解决? 中国邮政拥有其他企业羡慕不已的品牌资源、牌照资源、网点资源和员工资源。这些资源要得到整合和运用，更离不开管理水平的提升。以员工资源为例，中国邮政有近百万的员工，是全世界拥有员工人数最多的企业之一。《管理的常识》作者陈春花教授经过长期的研究指出，中国企业人工成本低的概念是不成立的，因为中国企业中一般只有20%-25%的人能达到正常工作要求的绩效，有25%的人可以高效的工作。从这个角度看，面对这么多的邮政员工，如果真正做到激发潜能、人尽其用，企业的整体运营管控水平一定会有大的提升。在此基础上，整合各种资源，满足客户多样化消费需求的能力，也一定能变得更强。作为企业管理者，或者企业管理的参与者，也许你曾经想学习更多的管理知识，却因为外国管理著作的厚重而头痛，因为其中深奥的管理术语而退缩。那么我相信，当看到这本中国人写的管理著作《管理的常识》时，你完全不会有这样的感觉。这本名字简单且不到200页的书，却实实在在不简单。因为它凝聚了作者

战略地图读后感

《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与

成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。二、战略地图的流程 1、运营管理流程。运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。 2、客户管理流程。新经济已经提升了客户关系的重要性。随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。 3、创新流程。保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户