(采购管理)采购紧急情况汇总解决方案
1．到货不及时影响生产
签订订单同时要确定大致到货时间，了解供方发货渠道和发货信息，掌握到货的主动权，尽量避免到货不及时影响生产。如果供方说发货了一定要货运的联系方式，防止供方故意拖延发货时间。一定要做到货走到哪儿，大约什么时候到心里都要有数。
防止到货时间造成影响还需要采购人员有一定的物流常识，发货需多久到，通过什么方式到货更便捷。
偶尔因为供方失误或需方订单跟踪失误就需要和生产部门及时沟通做好调整生产尽量将损失降到最低。2．到货后不合格处理（质量、数量）
质量不合格时供方在保证质量合格的情况下紧急替换，或者就近少量采购、或者同行换货；数量不符的情况，及时与供方沟通，确定是由于供方发货遗失或者是物流运输问题。商议赔偿结果确定是供方赔偿还是直接找物流公司赔偿。一般采购材料不负责运输把运输交由供方负责，出现问题处理由供方负责可以为采购工作争取更多的利益保障。如果运输由需方自己负责，三方确定是物流运输损伤或者遗失，核算损失直接向物流公司索赔。
一般索赔的时间都是比较长手续也比较复杂，所以做好耐心处理的准备，同时也要尽量避免这种情况的发
生。与供方强调质量和产品的外包装，避免出现到货后不合格。与物流公司也要强调数量和运输中的安全事宜及损失赔偿的权责利益。
必须强调是设备采购中一定要留质保金，不能将货款全额付完，因为设备经常出现维修问题，留部分质保金是防止供方不处理时需方自己维修所需费用，具体金额多少要示供需双方而定。
3．紧急采购的处理
一般是由于销售计划紧急临时更改生产安排，材料的采购就比较紧急。
两种解决方案：一是通过地理位置最近的生产厂家或者贸易商采购，成本放后，这需要市内采购的协助或者对周边城市的供货市场有一定了解。二是迅速找到供货厂家，加以最快的运输方式，这方面就需要熟悉物流市场，或者公司内部物流部门的帮助。
4．小试、中试采购困难处理
因为是处于研发阶段，采购的稳定性和数量的多寡都处理比较被动，往往这种采购比一个大单的采购困难更大。因为量比较少，很多供货公司不愿意签单，这个时候采购就要考查采购人员能力。刚从事采购的同行可能会觉得有难度，因为量不大而且可能这次要货下次就根本就不会再用了。
两种方法一种是直接告诉供货方公司正处于小试或者中试阶段，但是试验通过计划采购量会固定在一个多大的范围，或者自己分析或者询问公司技术人员了解大致情况或者自己灵活的编一个量，但是即使是编也要有理有据，要不然底气不足供货方多问几次之后便没了下文，采购最终将以失败告终。另一种就是告诉对方自己一直在用只是量不大，需要扩产需要多添几家供应商（一般这种方法我不用，毕竟这是一个信誉问题，但是被迫无奈也只有用此方法了）。
5、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？
答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再用，应该向客户索取已生产物料的赔偿
金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。
6、采购员应该怎样去开发新的供应商？
答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查实施调查- 评估- 供应商送样- 合格-列入合格供应商；不合格则重新找。7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？
答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式.
例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关
系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理。
8、公司产品的成本是怎么计算的呢？
答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输。
9、如何维持旧供应商关系系？
答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!
10、老供应商每次报价都略高于新供应商，但沟通后又同意适当降低，应如何处理对这种情况
答：分开走货，从新供应商小批量购进。当然此批如果还是从老供应商走大部分。因为一个产品不仅仅是价格问题，还有规格，外形，使用寿命、交期等等一些方面，我必须小批量试样后才能做出最后决定。
另外一般来说公司一样产品的分额应该是37开，谁的有优势谁占大头。实际生产中会有各种状况出现，有
两家供应商才能有效的去解决这些问题。如果最后老供应商价格比新的高，那么我会从新的买大头，但是仍然会维持与老供应商的供求关系，一个长期往来的供应商是一笔财富。价格一致我会从老供应商那买大头，保留新供应商的供货资格。
11、供应商物料有问题时如何处理？
答：如果货款还没有全额付完的话，扣部分货款，以此要求供应商提供退货补货或折扣的要求。如果是客户指定要求用那家厂商的话，提供检验报告以及有问题的样本给客户，向客户告状，另外考虑开发同类产品的供应商，避免守制于该供应商！
12、如果供应商交期无法达成，采购应怎么办？
答：如果供应商的交期无法达成，先发改善通知书，强烈要求对方改善，可根据交期未达成而影响公司生产情况的程度，给予扣款或延迟付款，以督导并强制对方改善，若对方无法改善，建议更换新的供应商!毕竟，品质和交期对一个公司的正常运作来说，非常的重要!
13、对于一款新产品，你如何评估供应商的报价是否合理？顺便谈谈你通常是如何估算产品成本！
答：对于一款新产品，如果你要评估供应商的报价是否合理，在新产品评估价格前，首先你要知道新产品的零件BOM表，这样，你可以通过对各款零件的认识，
去大概做一个市场的调查，各款零件的调查结果统筹做成表格，再根据零件的加工精细要求去寻求一些相关的资料，可以适当的去了解这些零件行业的一些相关的质量标准，而后根据当时当地的加工成本和加工费用作一些大概的统筹，这样，当供应商报价给你的时候，你就可以大概的算出供应商的报价是否合理；而我估算成本的方式也会通过这一系列的调查来评估我产品的成本；如果涉及到的工艺超过采购的专业范畴，一般就需要公司的工程技术人员从旁协助，以其达到最好的谈判效果。
14、某供应商对其所供应的某一物料价格提出上涨,而且上涨的幅度符合市场行情,做为采购员应从哪些方面进行价格分析?采购员应该怎么处理？
答：做一个完整的市场调查，核实价格，了解行情，原料上涨浮度，请厂商重新列出成本分析表，合理商议，作出相应的价格调整；并约定价格回落时要调整回原来的或与市价相应的价，另从长远角度看是否在涨价期间少定量，如果一直处于上涨趋式，要多寻找可替代的新材料降低成本，请工程协助。
15、假如你们公司需要一种海外采购的物料，但交期太长，为了保证生产，在国内能买到代理的同种物料，可价格很高，请问在这种情况下，你如何应对？
答：首先我会试着去跟供理商去谈，取得代理商的最低价格，然后把这类物料的海外价格，及国内供应商代理价格（与供理商谈定好的价格），作成一份正式的表格提供给销售部，让销售部去和客人沟通，如果是要价格低的话，我们会让客人考虑是否可以延迟交期，以达到满足的物料采购，及生产交货日期，如果客人选择价格高，交期准的话，我们就可以按客人的方式去做，这样一来可以保障自己的利益，而且还可能通过这样的方式，可以让公司不受亏损！
采购管理系统项目解决方案
友为采购管理系统产品理念 实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大； ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？
?要想了解某新产品供应商开发进展怎样？供应商现场准入审核发现了什么问题？?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节； ?系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想；?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力； ?再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的； ?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域； ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息； ?采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序； ?采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程； ?一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； ?注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。 3、供应商初评
关于集中采购方案
关于集中采购方案 为加强物资采购管理,规范集中采购行为,严格采购过程控制和监管,发挥规模采购效应,结合我公司实际,制定集中采购方案，以下是小编分享给大家的关于集中采购方案，欢迎参考阅。 篇一：集中采购方案 1. 行业背景 近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。 电力集团下属单位众多，且区域分散，日常物资采购通过传统的物资采购模式难以实现集团的统一管控。为了进一步发挥集团集中采购的有效作用，将各下属单位在物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，由下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的
信息。电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力集团所应用，并取得了良好的应用效果。 2. 方案概述 晨砻集团级集中采购整体解决方案从帮助电力企业集团优化物资采购流程出发，将集团物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作;同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制;为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。 2.1. 方案适用范围： 大中型电力企业(集团) 2.2. 方案需求对象： 晨砻集团级物资采购整体解决方案的市场需求对象主要针对向上游拓展的各类物资制造商，向下游拓展的各类大小发电厂和衔接上下游产业链的物流服务提供商。 3. 方案特点 3.1. 高附加值的集中采购整体解决方案咨询服务: 在电力行业电子商务解决方案领域，晨砻信息是全国最佳的解决方案提供商之一，晨砻信息在20XX年便开始帮助
家乐福的采购业务流程和采购管理的内容
家乐福的采购业务流程和采购管理的内容 家乐福业务操作流程 一、 业务操作流程图及说明 （一） 业务操作流程图 （二） 流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位 于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票 将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。 二、 商品出库、验收、退机流程 （一） 签订供货合同 供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月
1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。 （二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。 只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部 采购人员协商一致。 （四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正 常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确 认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确 认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定 不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计 收货日送货,提前或延后都不接收货物。 （六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。 （八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框 内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出 具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门 员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量
集团企业集中采购管理解决方案
集团企业集中采购管理解决方案 1.关键目标 本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本； 5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 2.总体思路 以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。
3.具体解决方案 3.1.如何建立集团企业有效的集中采购管理模式 3.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要应用场景： 主要特点： 1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单； 2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成； 3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。
集团总部提出采购申请； 3）总部计划员汇总各公司需求申请后，在总部平衡库存，根据库存缺口生成采购计划； 4）采购计划审批后，生成采购订单，下达采购订单给采购员； 5）采购员向供应商发出询价，供应商报价后，确定集采价格；如果与供应商签订有采购合同，则执行合同价格。 6）采购员执行采购，下达采购订单给供应商，要求送货到总部； 7）采购到货需要质检时，在总部进行质检收货，不需要到货环节时，总部直接收货入库； 8）总部录入采购发票； 9）总部依据供应商发票与入库单匹配校验后与供应商结算、付款； 10）总部根据下级公司物资需求申请及实际采购情况生成调拨订单，执行调拨； 11）下级公司调拨收货入库； 12）定期进行总部和下级公司的内部调拨结算。 3.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付 主要应用场景： 主要特点： 1）总部负责统一向供应商下达采购订单；
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程。 1．供应商准入制度供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。 2．供应商接待制度为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需
附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规避风险，但是促销影响力很小，市场对该商品的接受过程将会很长；如果采取多店铺货的方式，则促销影响面广，有可能短期内成为超市的主力商品，但是也存在很大经营风险。因此，订单量的确定需要在周密的市场预测的基础上进行，不可随意行动，以免为超市经营带来不必要的损失。 5．商品质量监控对进货商品进行质量监控是超市一项重要性工作，质量监控通过验收工作来实现，由于验收是超市经营的关键一环，其人员的选任除了需要良好的忠诚度外，还要对商品的特性、品质及相关法规等有充分认识才能胜任。验收的权责如下：·商品数量的检查事项；·商品质量、规格的检查事项；·商品内容、成分的检查事项；·商品制造商、进口商、地址及电话的检查事项；·进货厂商送货车辆的温度、卫生情况的检查事项；·进货厂商发票与送货内容的检查事项；·退换货的检查事项；·送货人员的检查事项；·其他有关验收业务的处理事项。 6．付款财务部门依据采购合同实际履行情况支付货款。
采购管理系统解决方案(总9页)
采购管理系统解决方案(总9 页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除
实现一站式的采购流程信息化 管好供应商 供应商寻源自动化 供应商筛选自动化 供应商考核自动化 管好采购订单 网上自助向供应商下单 采购订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统产品概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家供应商、几千个零件，供应商大会时统计供应商质量异常、业绩评价等数据工作量非常大； ?供应商最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ? ?供应商业绩评价显示供应商供货保证能力或价格水平得分较低？ ? ?要想了解某新产品供应商开发进展怎样？供应商现场准入审核发现了什么问题？ ?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息供应商管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为供应商管理系统概念 ?友为供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是管理采购流程的一个重要环节； ?系统以供应商信息管理为核心，采用标准化的采购流程以及先进的管理思想； ?系统从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力； ?再通过系统的数据对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的；
?为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。 ?我们旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域； ?实现通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、采购寻源 1、供应商入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的供应商入口门户； ?供应商可以详尽发布其公司、产品、送样等信息； ?采购方和供应商之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在供应商申请 ?潜在供应商可以通过完成一个注册过程来申请访问采购应用程序； ?采购员有权批准每一个供应商的申请，并为新的供应商用户设置安全性； ?采购员还可以代表供应商完成供应商用户注册过程； ?一个新的供应商用户一旦完成了注册，该供应商将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码； ?注册申请通过后，采购方可发送初评调查报告给供应商，供应商用户即可在线填写初评调查，启动供应商认证流程。 3、供应商初评 ?潜在供应商在线完成初评调查评估合格后，采购方能够根据事先定义的调查模板对供应商进行初评；?可以从例如价格、服务、品质、工程等多种方面进行考察并进行打分； ?系统在初评小组完成初评后能够自动根据各个纬度定义的权重和实际评估状况给出评价报告； ?提供供应商的优劣势分析，供应商一旦通过初评，即自动进入合格供应商名单。
集团级-集中采购整体解决方案
集团级-集中采购整体解决方案 秦皇岛晨砻信息科技有限公司 2012年05月
目录 1. 行业背景 (4) 2. 方案概述 (5) 2.1. 方案适用范围： (5) 2.2. 方案需求对象： (5) 3. 方案特点 (5) 3.1. 高附加值的集中采购整体解决方案咨询服务: (5) 3.2. 集团级电子商务平台开发经营丰富，自主研发能力强： (6) 3.3. 成功客户市场占有率居同行业第一位： (6) 4. 核心应用 (7) 4.1. 帮助集团化企业构建适用的集中采购模式 (7) 4.2. 促进企业采购物资的标准化工作 (7) 4.3. 建立高效的采购需求管理流程 (7) 4.4. 强化物资采购的集中管理控制 (7) 4.5. 建立集团集中的采购谈判决策过程 (7) 4.6. 建立全集团的价格监控体系 (8) 4.7. 采购执行跟踪及监控 (8) 4.8. 加强供应商管理 (8) 4.9. 优化业务流程 (8) 5. 典型客户 (8) 5.1. 国网能源开发有限公司案例介绍 (11)
1.行业背景 近年来，随着电力体制改革的深入开展，厂网分开，竞价上网的全面实施，给电力企业带来新的严峻考验。伴随电力企业集团物资管控力度的逐步加大，各集团搭建自主电子商务平台对下属电力企业物资采购进行统一管控，已成为各集团物资管理信息化工作的一项重要举措。 电力集团下属单位众多，且区域分散，日常物资采购通过传统的物资采购模式难以实现集团的统一管控。为了进一步发挥集团集中采购的有效作用，将各下属单位在物资采购中数量多、品种杂、跨度大的物资通过集中采购的方式，由下属单位统一报送集团进行集中采购。这种方式能够及时、准确地制定集团采购计划，实现按需采购。同时方便集团进行物资采购价格的有效分析，进一步优化集中采购物资的谈判定价工作；同时能够有效对集中采购物资供应商进行科学、及时、准备的评估，最终从而使集团集中采购的优势有效发挥，达到降低采购成本、提高采购作业整体效率的作用。并实现集团对下属单位物资采购的有效跟踪，建立有效的跟踪监督机制；为集团领导者进行采购决策提供及时、可靠的信息。电力企业的这种集中采购模式逐渐被各电力集团所应用，并取得了良好的应用效果。
采购管理系统解决方案
采购管理系统解决方案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
友为采购管理系统 实现一站式的流程 管好 寻源自动化 筛选自动化 考核自动化 管好订单 网上自助向下单 订单全程自动化跟踪 网上自动化进行对账 友为采购管理系统概述 1、如今企业面临的问题 ?公司现有几百家、几千个零件，大会时统计质量异常、业绩评价等数据工作量非常大；?最近三个月是否有是否有重复发生的质量问题？ ?业绩评价显示供货保证能力或价格水平得分较低？ ? ?要想了解某新开发进展怎样？现场准入审核发现了什么问题？ ?哪些零部件样件/小批鉴定通过都非常困难？ ?。。。。。。 这些信息管理有关人员完全依靠手工统计效率低下，且无法共享，向质量异常反馈等交互邮件、 传真方式，周期长、费用高、效率低且跟踪难度大。 2、友为管理系统概念 ?友为管理系统是管理系统的一个子系统，也是管理流程的一个重要环节；
?系统以信息管理为核心，采用标准化的流程以及先进的管理思想； ?系统从的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察的实力； ?再通过系统的数据对的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的； ?为企业的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、内容的统一管理等过程提供了一个优化的。 ?我们旨在改善企业与之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业业务相关的领域； ?实现通过与建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式； 友为采购管理系统功能描述 一、寻源 1、入口门户 ?提供了一个易用的、基于互联网的入口门户； ?可以详尽发布其公司、、送样等信息； ?方和之间有多种通信手段，实现双方信息畅通无阻； 2、潜在申请 ?潜在可以通过完成一个注册过程来申请访问应用程序； ?员有权批准每一个的申请，并为新的用户设置安全性； ?员还可以代表完成用户注册过程； ?一个新的用户一旦完成了注册，该将会收到一个电子邮件通知，上面写有账户细节和一个临时的密码；
集团企业集中采购管理解决方案.doc
集团企业集中采购管理解决方案4 集团企业集中采购管理解决方案 5.1.关键目标 本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本； 5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 5.2.总体思路 以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。 图注： 1）集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度； 2）主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总
部统一掌控； 3）下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部； 4）集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单； 5）供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂； 6）根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工厂分别与供应商结算。 5.3.具体解决方案 3.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 3.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要应用场景： 主要特点： 1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单； 2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成； 3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨 物资；
中铁一局集中采购办法
中铁一局公司工程项目物资集中采购供应管理办法 （暂行） 第一章总则 第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。 第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。 第二章机构及职责 第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。 第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。 第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资
集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。 第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。 6.5 对集团公司物资供方进行调查、审核、发布合格供方名单，并向股份公司物资采购管理中心提报合格供名单及相关资料； 6.6 负责向股份公司物资采购管理中心上报物资集中采购供应的各类报表、调查和搜集的各类物资价格资源信息。 第7条财务部职责：
采购管理工作流程
采购管理工作流程 采购管理工作流程如下 采购管理工作流程与;一.采购部日常工作思路大纲：;采购以物 料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物;入因素，例如：目前 及日后的发展趋势及订购量与，加;是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有;在评估采购政策时，可使用下列检核项目， 进行参考：;1.是否适合配合市场，厂家?;2.个别常用物料是否集中 采购，参考集中及分散采购;货量对于采购成本会有影响吗?; 一.采购部日常工作思路大纲： 采购以物料种别、厂商区别皮料，五金，杂项及零星物件为基准，进行参考其影响购 是多家分散采购或一般性订购方式，以使购买政策具有高度弹性。 在评估采购政策时，可使用下列检核项目，进行参考： 1.是否适合配合市场，厂家? 2.个别常用物料是否集中采购，参考集中及分散采购等方法的优缺点与成本?改变订 货量对于采购成本会有影响吗? 3.采购是否以降低采购成本，保证质量为基准? 4.是否依我们技术检测结果，还是参照供应商评鉴结果进行订货? 5.是否积极的辅导或培育寻找新供应厂商? 为了圆满执行工作并达到目标，采购部门应有下列四种决策权： 1.供应商之建议选择。 2.交易价格及条件之决定。
3.采购规范之确认。 4.与潜在供应商之接触联系。 采购金额偏高，对程序的设计需要愈为重视与规范，所以将一般采购作业的流程设计应注意 的要点： 验收、付款等权责均予区分。 b.繁简或被重视的程度，应与所处理部门或采购各项的重要性或价值的大小相适应, 即凡涉及数量较大，价值较高，或易发生舞弊之作业，应有较严密之处理监督。反之，则可 略予放宽，以求提高工作效率。 即决定可能的供应商后，进行价格的谈判：订单安排，即价格谈妥后，应办理订购订单， 订单生产进度与品质追踪，不符与退货处理，结款。 二.采购主管工作职责 1.拟订采购部门工作方针与目标 2.采购制度建立与改善 3.撰写 部门月报4.主持采 并做好部门间的协调工作7、根据原材料订单申购制订采购计划，并督导实施8.与 供应厂商谈判价格、付款方式、交货日期等9.签核合约与订购单，控制不合理的物资采 购和成本10.确定交货日期，与采购部所有事务的了解，以便相 关部门工作查询11.监 督和协调原材料供应厂商的质量执行12.供应商考查与月度质量 情况反馈，建立与供货商
集团企业集中采购管理解决实施方案
集团企业集中采购管理解决实施方案
5.1.关键目标 本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本； 5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程；
7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。 5.2.总体思路 以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。 图注： 1）集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度； 2）主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总部统一掌控； 3）下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部； 4）集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单； 5）供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂； 6）根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工
厂分别与供应商结算。 5.3.具体解决方案 3.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 3.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要应用场景： 主要特点： 1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单； 2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成； 3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。
连锁超市公司采购管理的业务流程
连锁超市公司采购管理 的业务流程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 采购管理 连锁超市公司采购管理的业务流程 连锁超市公司在商品采购计划落实后，就进入采购作业的具体流程，如图3-2。 供应商准入制度----供应商接待制度----签定采购合同---下订单---商品质量监督---付款 1．供应商准入制度 供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商资金实力、技术条件、资信状况、生产能力等，这些基本资料要求供应商详细提供并通过相关资信评估机构的确认。 经审核，供应商资格达到标准后，超市公司采购人员应将本方对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否接受。具体要点包括：商品的质量和包装要求；商品的送货、配货和退货要求；商品的付款要求等等。2．供应商接待制度 为了规范采购行为，超市公司应制定与供应商接待制度，以保证顺畅的沟通渠道，接待地点应在公司采购业务部供应商接待室，双方洽谈内容应紧紧围绕采购计划、促销计划来进行。采购计划包括各类别商品的总量目标及比例结构、周转率、进货标准、退换货条件，以及背后服务保证等；促销计划包括确认厂商是否参加促销活动、时间安排、促销方式、优惠幅度等。这些谈判内容再加上违约责任、合同变更与解除条件，以及其他合同中必须具备的内容，即形成采购合同。 3．签订采购合同 采购合同中有八个方面是必备的条款： (1)每个品种的单位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增长率等。 (2)整体交易额。包括每一次、一个月、一个季度、一年的总交易额情况，每年有何增长率等。 (3)货款支付方式。包括银行转账及期票或运期支票方式选择，结算截止日和结算支付日，代销、委托销售需附的特殊条件等。 (4)运输方法。包括运输费和包装费由谁承担，运输距离，送货频率，指定的交易时间，货品包装及包装单位，运输时所选的车种等质量管理程度，卸货时的方式和数量等。 (5)交货期限。 (6)给公司回扣的支付条件。 (7)退货的正当条件。 (8)促销服务事项。 4．下订单 订单这项工作由采购部的货架管理员与里手共同履行，订单量的大小取决于铺贷方式。对于一项新商品，如果采取单店铺货方式，则可以最大范围地规
物资集中采购管理办法(1)
龙建路桥股份有限公司 物资集中采购管理办法 （试行） 第一章总则 第一条为了适应公司的精细化管理需求，规范公司物资采购管理行为，达到以量换价降低采购成本目的，提高公司整体盈利能力，实现规模效益，提升企业核心竞争力，结合股份公司实际，制定本办法。第二条物资集中采购的意义：就是要从制度层面和技术层面加强管理，规范采购行为，减少因分散的采购引发法律风险、经济风险。第三条本办法适用于公司所有省内工程项目及省外具备集采条件的工程项目。 第二章组织机构与职责 第四条根据公司“统一领导、分工负责、分级采购”的原则，建立公司采购管理体系。 1、股份公司成立物资采购领导小组。组长由总经理担任，副组长由分管及相关领导担任，成员由股份公司相关部门负责人、子公司领导组成，负责物资采购的领导和重大事项的决策，股份公司企业管理部为物资采购管理职能部门； 2、子公司成立物资采购领导小组及物资管理部门； 3、物资公司负责物资集中采购的具体工作。 第五条股份公司物资采购领导小组主要职责： 1、贯彻执行股份公司有关物资采购管理的发展战略；
2、审定股份公司物资管理的方针、政策； 3、指导、监督股份公司层面重大物资集中采购工作； 4、定期听取股份公司开展物资集中采购工作汇报，提出年度工作目标和发展思路。 第六条股份公司企业管理部主要职责： 1、负责制定、完善股份公司物资采购管理办法等规章制度； 2、负责对股份公司所属单位的物资管理部门及物资公司的协调、检查、指导、监督、考核工作； 3、负责维护物资网络竞价采购平台运行管理工作； 4、负责组织审核、协调重大物资集中招（议）投标方案工作； 5、负责汇总、审核各子公司物资集中采购计划； 6、负责审核物资公司物资集中采购实施方案； 7、负责审核物资公司的出售价格； 8、负责选定股份公司物资合格供应商，代表股份公司与其建立互利双赢的战略合作关系；参与各子公司及物资公司的合格供应商选择、评价工作；组织开展供应商评价工作；定期公布股份公司《物资合格供应商名册》。 第七条物资公司主要职责： 1、负责建立物资采购体系，配备专业人员，强化资源掌控，完善服务及保障体系； 2、负责按股份公司《物资集中采购管理办法》规定的管理权限实施物资集中采购。开展市场资源调查、制订采购供应方案、组织招
采购管理的业务流程有哪些
采购管理的业务流程有哪些 1.原材料或零配件的请购 原材料或零配件的请购，一般先由生产部门根据生产计划即签发的生产通知单提出请购计划，材料保管人员接到请购单以后，应将 材科明细账记录的库存数量同生产部门要的数量进行比较，当生产 所需的数量和仓储所需的后备数量超过库存数量时，就应会签同意 进行采购。 2.临时性物品的采购 临时性物品的采购通常由使用者直接提出，请购单上一般需要对采购需要做出描述，解释其目的和用途，资金预算的负责人同意签 字后，采购部门才能办理采购手续。 3.特殊服务项目的采购 对于某些特殊服务项目，例如保险、广告和审计服务项目的需要，一般由专门指定的人员负责提出需求，包括选定的广告商及费用水 平比较分析等，这些须由企业最高负责人来进行审批。 寻找物料供应来源,并分析零件市场。 与供货商洽谈,并安排工厂参观、建立供货商之数据。 要求报价与进行议价。 获取所需之物料。 查证进厂物料之数量与质量。 建立采购业务进行顺遂所需要之数据。 了解市场趋势,搜集市场供给与需求价格等适切数据加以成本分析。
呆料与废料之预防与处理。 (一)公开采购(OpenPurchasing) 系指采购行为公开化;而秘密采购(SecretPurchasing)系指采购行为在秘密中进行着。大量采购系指采购数量多之采购行为;而零星采购系指采购数量零星化之采购行为。特殊采购(SpecialPurchasing)指采项目特殊,采购人员事先必须花很多时间从事采购情报搜集之采购行为。如采购特殊规格特种用途之机器;普通采购(OrdinaryPurchasing)系指采购项目极为普通之采购行为。 (二)正常性采购(NormalPurchasing) 系指采购行为正常化而不带投机性;而投机性采购(SpeculativePurchasing)系指物料价格低廉时大量买进以期涨价时转手图利之采购行为。 (三)计划性采购(ScheduledPurchasing) 系指依据材料计划或采购计划之采购行为;而市场性采购(MarketingPurchasing)系指依据市场之情况、价格之波动而从事之采购行为,此种采购行为并非根据材料计划而进行的。 猜你感兴趣：
erp信息管理系统采购管理核心解决方案
e r p信息管理系统采购 管理核心解决方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 更改记录.............................................................. 审阅.................................................................. 目录 ..................................................................... 文档注解 ................................................................. 文档依据.............................................................. 前提.................................................................. 适用说明.............................................................. 概述 ..................................................................... 范围与应用............................................................ 总体业务概览.......................................................... 设计原则.............................................................. 供应商管理, .............................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 价格管理 ................................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 生产用原料采购 ........................................................... 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 研发材料采购 ............................................................. 业务现状.............................................................. 解决方案.............................................................. 采购接收 ................................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 外协加工业务.......................................................... 编号的设置 ............................................................... 已解决和未解决的问题 ..................................................... 已解决的问题.......................................................... 未解决的问题..........................................................
集中采购实施方案完整篇.doc
集中采购实施方案1 集中采购实施方案 为加强物资采购管理，规范集中采购行为，严格采购过程控制和监管，发挥规模采购效应，结合我公司实际，制定本方案。 一、总体目标 （一）通过对主要原燃材料供应商和关键采购业务环节的集中统管，构建企业二级集中采购项目管理平台；建立集中采购长效机制和供应保障体系。 （二）集中企业部分主要物料需求的数量优势，提升企业采购谈判地位和议价能力；降低采购成本和运输成本，发挥玻璃公司集约化经营，规模化采购效益； （三）集中采购规模大、金额高，采取公开招标、集体决策的方式，有效规避防范采购风险； （四）建立供应商信息库和合格供应商评估机制，同供应商建立长期合作伙伴关系，充分利用供应商技术、资金和服务等资源； （五）规范集中采购业务流程；及时、准确地掌控集中采购业务执行情况，有效监督所属公司二级采购物资的规范化操作和管理。 （六）避免企业内部各部门及单位的同质化物料市场竞争和冲突。
二、工作宗旨和原则 （一）保证质量、降低成本，科学评价，阳光操作。贯彻全心全意为企业服务的宗旨； （二）坚持公开、公平、公正、效益和诚信的原则； （三）实行“使用人、审批人、采购人”相分离，接受企业监督； （四）积极稳妥，分步实施。集中采购工作，通过分期分批公布集中采购目录，逐步扩大集中采购范围，实现主要原燃材料全部纳入集中采购。 （五）集中采购周期原则上定为一个月。 三、组织领导和机构职责 （一）组织领导体系 集中采购工作领导小组（以下简称“领导小组”）负责对集中采购工作的组织领导。 领导小组由总经理任组长，分管副总经理和所属分管供应工作的领导任副组长。 领导小组下设监督委员会和办公室。 监督委员会由公司和所属子公司纪检监察和法制办人员组成； 办公室即集中采购中心（以下简称“集采中心”），是集中采