滴滴快的并购案

编号：

财务管理并购模块作业

课程名称：财务管理

班级：财务143

指导教师：杨爱君

学生姓名：滕耀凯张海海罗艺邢晓宇

高腾李令祥凌斌

学号： 20140913070

所属学期： 2016 － 2017 学年第 1 学期

滴滴打车、快的打车合并案例分析

1.简述并购前,并购双方的基本情况。

打车软件为打车者和车主提供了O2O平台，即打车这通过软件（手机APP）呼叫用车，打车软件将呼叫请求发给就近的车主，车主响应请求后，直接与用车者沟通，双方就近快速接洽，完了双方回到线上完成支付。打车软件极大地方便了顾客叫车、约车、拼车、甚至享受“专车”服务，而对于车主来说则减少了空置率，单位时间内的营运里程大大提高，这个双赢的结果导致使用打车软件的用户暴涨，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿。庞大的用户群带来的巨额资金（谁拥有的客户多谁就在移动支付领域占据优势）和无限的附加商机（分析客户的打车信息可以了解客户的出行规律乃至生活习惯，从而可以提供更多服务）刺激了打车软件的发展和竞争。快的打车和滴滴打车从其中脱颖而出，双方合起来占据市场份额的99%。

根据易观国际发布的《2014年第三季度中国打车软件市场季度监测报告》数据，截至2014年9月，中国打车软件累计账户规模达1.54亿，其中，快的打车以54.4%的比例占据市场份额第一位，滴滴打车以44.9%的比例位居第二。

两家公司都起步于2012年，截至2015年1月双方都经过了4轮融资，其中快的打车融资超过9.3亿美元，滴滴打车融资超过8.1亿美元。双方都不差钱，为了抢占客户资源，双方不约而同采用了补贴客户的“烧钱”战术。

从2013年年底开始，快的打车率先推出首单补贴、每单补贴、免单奖励、现金返还等多种方式刺激旅客和司机使用其软件。2014年1月起嘀嘀也推出类似补贴推广活动。

是继续比赛“烧钱”还是共享市场资源，为避免“零和”游戏，力争“双赢”之局。快的打车与滴滴打车于2015年2月14日（情人节）发布联合声明，宣布两家实现战略合并。滴滴和快的都已经经历了四轮融资。其中滴滴方面最新的一轮融资是在2014年12月获得的由淡马锡、DST、腾讯主导的七亿美元。而快的方面则是2015年1月份获得的由软银领投，阿里巴巴以及老虎环球基金跟投的六亿美元。

2.并购的大致经过

2015年1月21日在深圳，双方进入了实质性的谈判阶段，华兴资本的包凡是中间人，之前担任过滴滴的财务顾问，我找到了包凡组织了这次谈判。

为什么选择深圳？快的总部在上海杭州，滴滴总部在北京，所以挑了个中立的城市。我们本来想去成都的，但深圳有直飞，大家都方便，其实也是为了保密。我们找了一个服务公寓，我跟老吕，程维跟柳青，还有包凡和他的合伙人，六个人窝在一个房间里，从早上八点到晚上九点，谈了十三个小时。

柳青在高盛待过，有很丰富的资本运作经验。快的管理团队都是做技术和产品的，他们缺了这样一个人。快的的股东就把我推上去了，要我陪着，不能让管理团队吃亏。

我们主要谈了几个大的框架。公司继续独立发展，整个控制权是管理团队的，由程维、老吕跟柳青三个主要核心管理团队来决策。业务发展也对腾讯跟阿里没有

任何偏袒，阿里跟腾讯虽然是重要股东，但他们并不控股和主导。谈的过程中，大家都很有诚意，阿里和腾讯都表示中立，尊重管理团队的决定。

为什么最终走在一起？最简单的解释是1月21号那天，两个CEO在过去一年半里不打不相识，两个人共同决定一起做比分开做更好。互联网行业的竞争很激烈，神州租车招兵买马，易道用车也有很多的资源投入，uber也在中国大举投入，所以这次合并绝对不是一锤定音。中国视频网站可能会有垄断，其实后面的发展并不是这样。内部股东还有管理团队都觉得，竞争也只是刚刚开始。

1月21号那天，聊的最多是业务怎么并行。我们发现双方其实都极其缺人，甚至合并之前都曾经考虑过挖对方的人，快的今年本来想招五到六百人，滴滴也想招很多人。最终的方案是，第一我们缺人，第二各自岗位都需要人，第三还有很多业务要开发，所以合并之后还可能要招更多人才。

怎么把团队稳住？我们增加了新的期权，都是从各个股东稀释的，还给了合并之后的高管团队更多的股权激励。最核心的框架都是在这13个小时内谈成的，我们最后准备了一页纸，没有签字，提了9条认知，其中包括怎么处理阿里和腾讯的关系，主要是以公司的核心利益为考量，不去偏袒任何一方股东。

1月27号，整个管理团队在北京第二次开会，第一次谈判的六个人，加上双方的律师、审计、财务，大概有十六七个人。1月27号算是真正的开动，双方律师开始起草框架协议。前后一共用了21天时间，正式签字是在2月11号，情人节宣布在一起。

从快的来讲，投资人都是坚定的支持老吕这个团队的，包括阿里。第一次谈完回来，老吕和马总（马云）、蔡总（蔡崇禧）、彭总（彭蕾）等几位核心管理层交流的时候，他们都问了一句话，“你是不是觉得应该并，如果你说并，我们100%支持”。

合并后新公司将实施Co-CEO制度，滴滴打车CEO程维及快的打车CEO吕传伟将同时担任联合CEO。此外，两家公司在人员架构上保持不变，业务继续平行发展，并将保留各自的品牌和业务独立性。

3.并购的动因

首先，笔者认为双方握手言和，以战略合并来消除恶性竞争从而停止“烧钱”在目前来看是一个明智之举，毕竟打车软件本身并不盈利或无多大盈利，带来利益的是围绕移动支付的附加商业活动。双方经过两年多的搏杀，已经各自占领了半壁江山，双方势均力敌，斗则两败，合则双赢。双方战略合并之后，一方面双方在平等条件下继续扩张自己的实力范围，另一方面大家可以坐下来静心挖掘各自的用户群所带来的附加值，这才是“打车软件”的核心价值之所在。另外，快的与滴滴合并意味着合并之后的公司占据当前“打车软件”使用市场的99%，快的与滴滴对“打车软件”市场获得更大的支配权。

4.并购的支付方式（真的搜不到）

5.并购融资安排

6.从哪些方面进行整合？

牵涉到团队融合，或者公司合并如此大事，如何实现1+1大于2就是件棘手的事情。当年轰动一时的优酷土豆，合并后仍旧没能改变亏损的事实，尽管合并后巩固了市场第一的地位，股价也得到提升，对于要套现离场的投资者来说，确实是划算的买卖。但对于优酷土豆当时双方的员工来说，就不一定是什么好事了，尤其是土豆网的员工，伴随其高管团队的出走，不少员工也只能跳槽，最终的结果是双方人才的整合并不理想。

而滴滴和快的双方人才的整合只会比优酷土豆复杂，毕竟除了两家之前在市面上公开竞争，要从当初的你死我活转换到秀恩爱谈协作，是需要时间调整的。更为复杂的是，快的和滴滴其实还是阿里系和腾讯系的代表性公司。阿里和腾讯的文化差异和竞争一致维系，短时间内也不可能分出胜负，关键是双方的企业文化迥异，也成为了滴滴和快的融合的难点。可以预测的是，滴滴和快的看似美好的情人节之约，后续接踵而至的也将是原高管团队的离职，和一方员工的大量流失。在合并中取得股票份额主导权的滴滴很可能也会在人事布局方面取得主导

权，而快的方的高管团队则会在维稳时间过去之后离职创业或者加盟其他公司。而作为基层的员工，也是时候提高警惕，做好两手准备了，有合适的下家时不妨认真考虑考虑。