绩效管理咨询公司排名

绩效管理咨询公司排名
绩效管理咨询公司排名

绩效管理咨询公司排名

1.怡安翰威特

怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验,是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务,并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59,000名员工。60多年来,翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品,提供有形的结果,帮助客户公司通过人员来改善其经营结果

2.美世

美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构。1975年起,美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年,公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说,美世咨询是美世咨询集团的一分子,而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。

3.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立,迄今经历了十多年风雨,现已经发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司。公司自成立起,就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。目前和君咨询的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1300人,系中国商业原生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。2011年,和君集团正式成立,注册资本1亿元是中国本土咨询公司之最。

4.正略钧策

创立于1992年的正略钧策是中国成立时间最久、业务种类最全、员工人数最多、专业化程度最高、影响力最大的管理咨询公司之一,也是最早在北京、上海、广州三地设立全资公司的中国管理咨询公司之一。正略钧策作为中国大型综合性专业化管理咨询公司,业务范围涵盖战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、运作信息化咨询、教育培训服务、投融资咨询、高级人才服务、企业文化咨询、政府咨询、管理图书出版等。

5.天元鸿鼎

天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构领导品牌,长期致力于将先进的管理思想、理论、方法与工具转化为企业发展动力。专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理咨询及培训实践,推动企业转型与可持续发展。天元鸿鼎汇聚200多名全国最高端、最具实战经验的专业管理大师;拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系,有效的将咨询方案转化为管理行动,

将培训成果转化为工作实效,使咨询、培训项目真正落地。

6.北大纵横

北大纵横管理咨询公司成立于1996年,是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司,也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元,拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

7.华夏基石

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办,现已成为中国本土最大管理咨询集团之一,是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承"为客户创造价值,与客户共同成长"的理念,推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。

8.理实国际

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构,总部设在加拿大,拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国,理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则,与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起,结合中国咨询与管理实践,为500多家国内外客户提供过管理功能咨询,并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价,曾经获得“中国Top10金牌管理咨询公司”称号,“优秀咨询公司奖”、“管理变革年度最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。

9.世纪纵横

世纪纵横管理咨询有限公司曾获国际管理咨询业最高奖“君士坦丁奖”,被评为十大“客户信任的管理咨询机构”,中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位,曾获“引入管理咨询最佳实践企业奖”、北京科博会“自主创新卓越品牌”奖、“中国人力资源管理大奖”成果金奖。

10.中大咨询

广州市中大管理咨询有限公司,是中国最具实效的咨询公司,于1993年开展业务,是国内最早一批咨询机构;经过20年稳健发展,中大咨询已成为南方最大的管理咨询公司。中大咨询秉承中山大学的文化底蕴,开发出“全能管理模式”等一系列咨询理念和方法、工具,在中国本土咨询业内一直居于领先地位,被业界誉为“中国商界总参谋部”。

论海尔的绩效管理

乔小山工商1110 110310299 论海尔的绩效管理 前言本文介绍了海尔的发展现状和海尔在管理过程中绩效管理的运用。从海尔的文化、员工的培养、海尔绩效的分析出发,分析了海尔绩效管理的相关问题和解决办法。 论点海尔的绩效管理的应用 王刚在《战略绩效管理最佳实践》中指出:我们都知道企业战略的实现,有赖于企业绩效管理的支撑。一个企业的绩效管理水平越高,则企业战略目标实现的可能性就越大。反之亦然。这段说明绩效管理在企业管理当中非常重要,一个企业管理水平越高,企业目标实现就越大。 论点一从海尔的企业文化看海尔的绩效管理 孙德良在《张瑞敏海尔的管理日记》一书中指出:价值观是海尔企业文化最核心的内容,企业文化在海尔分为三个层次,最外面一层是物质文化,里面一层是制度行为文化;精神文化即价值观是最核心的一层。这段说明海尔如此重视价值观,所以才建设处了海尔的相关制度。使海尔的物质文化在不断的增长。 刘振亚在《建设统一的优秀企业文化》一书中指出:企业文化是企业核心竞争力的源泉,是公司软实力的集中反映。这段说明企业文化是企业源远流长的根本。 石磊在《企业文化案例》一书中指出:企业文化是指企业组织的基本信息,基本价值观和对企业内外环境的看法,是有企业的全体成员共同遵守和信仰的行为规范,价值体系,是指导人们从事工作的观念。这段说明企业文化必须让员工认同。 论点二从员工的凝聚力看海尔的绩效管理 艾理生在《赢在激励》一书中指出:不要让你的员工只是局限于用同样的方法、做同样的工作。要使他们的工作更具挑战性,帮助他们认清企业的概括及他们所处的位置,海尔的员工就很好的认清了自己的工作。这段说明只有让员工清楚自己干什么,才能去激励他们。 徐翔在《管理员工有手段》一书中指出:核心员工的绩效管理是战略性的绩效管理。这段说明绩效管理必须上升到战略位置。 王予和在《激励员工鼓舞士气之道》一书中指出:员工为了追求兴趣的目标而专心致志地工作,进而体验舒畅,是对工作本身最大的激励。这段说明让员工尊重自己的工作,是最大的激励。 论点三海尔绩效的运用及绩效分析 周坤在《凭绩效说话》一书中指出:传统企业管理者工作侧重点中既没有对整体发展的规划,也没有目标和绩效管理。这段说明传统的已经不适合现代的企业管理了。 徐斌在《绩效管理流程与实务》一书中指出:绩效管理在企业的人力资源管理这个有机系统中占据着核心的地位,发挥着重要的作用,并与人力资源管理系统中的其它环节实现了良好的衔接。这段说明绩效管理是人力资源的核心。 结论无论从品牌价值还是企业总营业收入看,海尔都无疑是“中国家电第一品牌”,从企业规模以及品牌影响力来看,海尔也是距离世界名牌企业最近的中国企业之一。但是从海尔在2005年的表现来看,它在战略和管理上仍然有所不足,有需要改善的地方。海尔是我民族的著名品牌,我衷心的希望它更加的成功。而我认

(企业管理咨询)小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导 公司的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理 工作的需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理 的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系 统的维护

第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表 注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见 附表一(部门绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应 该包括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的 季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同 中对每个部门经理进行绩效打分。

咨询公司做的绩效考核方案

★机密关键绩效考核指标 北大纵横管理咨询公司 二零零XXX年八月

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17) 经理关键绩效考核指标 (17) 薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29) 经理关键绩效考核指标 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49) 预算师关键绩效考核指标 (51) 十、资金管理中心 (52) 主任关键绩效考核指标 (52)

中国物流咨询公司排名及各自的特点

中国物流咨询公司排名及各自的特点 由于身份的特殊,以及所在单位的特殊,使我有机会也有渠道接触很多物流咨询公司,我在网上经常看到很多人在搜索中国物流咨询公司的排名,或者问哪家物流咨询公司较好,擅长什么,但都没有得到系统和全面的回答,这其实也难怪,中国本土的物流咨询公司处于起步阶段,整体看来是浮躁和无序的,尤其是2009年3月以来(物流振兴规划出台),物流咨询公司如蚂蚁上树般涌现了出来,个吹个的,在各自网站上宣称自己所能够提供的服务,几乎千篇一律,本来就是鱼龙混杂的行业,又是混沌一片。* K+ q. K- s' e% a 凭借我这十几年来的特殊身份经验,这里就列举几个物流咨询公司,大家请注意,我这里只是针对物流咨询公司而言,而不是物流公司,也不是企业管理咨询公司,更不是附属于政府部门半公半商的咨询机构。 我的评论是这么分配的,好的写的少一些,坏的写的多一些,原因是我站在客户的角度来看问题。熟悉的写的多一些,不熟悉的写的少一些,这是本着实事求是的态度,不能乱写。 6 e0i.z7i8q 总体来看,中国本土物流咨询公司做的好的,也就那么七八家,从区域上看,北京的有中物联,上海的有欧麟、司顿,深圳的有创新源,西部地区的有亿博,以上这五家公司都是在注册区域做了一些实实在在的成功的项目后,开始走出去,开始了跨区域的物流咨询业务。 另外还有安必行、竞斐、睿文、通创等物流咨询公司,但跨区域的项目比较少。现在就主要介绍中物联、欧麟、司顿、创新源、亿博这五家公司,分析完之后我还要做个小排名。以下介绍的可能负面的东西比较多,但这并不影响这几家公司的实力。 2 U0N6U%J%]4O"E 一、北京中物联 北京中物联全称北京中物联物流规划研究院,是中国物流与采购联合会在北京注册的法人实体,中国物流与采购联合会是政府与企业之间的桥梁和纽带,而北京中物联作为其下属单位,名牌可谓极大。

小型咨询公司的绩效考核方案

绩效考评制度试行稿 、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2. 促进组织和个人绩效的改善 3. 作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1. 公开性原则 2. 客观性原则 3. 开放沟通原则 4. 差别性原则 第三条绩效管理的组织 1. 公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导公司的绩 效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理工作的 需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的维 护

二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1公司绩效分类表 注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的 一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态 度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略 目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一(部门 绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应该包括,为完 成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的季度绩效回顾表见附表二(部门季度绩效回顾

表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩 效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对每个部门经 理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表: 表2项目经理绩效考评内容及评分标准表

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

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海尔与我

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绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: 战略目的: 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解,落实到个人。 管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质, 提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团 绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

推荐-附录14:20XX中国管理咨询公司排名 精品

20XX中国管理咨询公司排名 20XX-11-06 1、麦肯锡 全球最著名的管理咨询咨询公司之一,1926年在美国成立,是专门为企业高层管理人员服务的国际性公司,在全球44个国家和地区开设了84个分公司,目前拥有9000多名咨询人员,分别来自78个国家,均具有世界著名学府的高等学位。其业务主要是提供战略方面的咨询,同时还涉足企业金融、商业技术和运营等一系列广泛的咨询领域及管理议题。麦肯锡中国公司被评为"中国最受尊敬企业"之一。 2、罗兰.贝格 罗兰·贝格国际管理咨询公司于1967年在德国建立,现已成为欧洲最大的管理咨询公司之一,隶属于德意志银行集团,在全球26个国家和地区设有35个办事处。公司的咨询顾问来自全球近四十个国家。专长于为企业提供公司战略、重建、重组、市场营销、物流营运、企业兼并后联合及人力资源管理等咨询服务,帮助您解决在市场进入战略确定、中国营运模式的建立、合资企业重建与购并、全国销售网络控制及招聘与保留人才方面的问题。 3、埃森哲 全球领先的管理及信息技术咨询机构,20XX财政年度纯收入达118亿美元。拥有83,000多名员工,在全球47个国家和地区设有110多家分支机构。为各行各业的客户提供广博精深的专业服务和业务解决方案。在公司战略目标的指导下,为了全方位地满足客户的需求,正在不断拓展业务服务网络,包括管理咨询、信息技术、经营外包、企业联盟和风险投资。 4、毕博 毕博(BearingPoint)—原毕马威管理咨询(KPMG Consulting),总部位于美国弗吉尼亚州麦克林市,是世界最大的管理咨询公司和系统集成商之一,拥有员工16000余人,年收入近29亿美元,服务全球2100多家企业客户,其中包括72家美国《财富》100强公司、318家《财富》1000强公司以及超过四分之一的环球《财富》2000强公司,并致力于服务中小型企业、政府机构和其它组织,是美国26家政府部门中21家的主要系统集成服务提供商。毕博(BearingPoint)有着极高的客户合作保持率,其中前150位的保持率为96%,而前50位大客户的保持率更是高达100%。

管理咨询公司绩效考核管理办法

——绩效管理精品资料—— Excellent Information on Performance Management 管理咨询公司绩效考核管理办法

管理咨询公司绩效考核管理办法 第一章总则 第一条适用范围 本办法适用于某集团公司(以下简称“集团公司”)人员。 第二条考核目的 (一)通过绩效考核促进上下级沟通和各业务间的相互协作。 (二)通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提高自身工作水平,从而有效提升集团公司整体绩效。 第三条考核原则 (一)以提高员工绩效为导向 (二)公平、公正、公开 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配 (二)职务晋升 (三)岗位调动 (四)员工培训 第二章考核组织管理 第五条集团公司考核体系的组织构成包括薪酬委员会、人力资源部、各部门负责人、各部门一般人员及财务委派人员。

第六条薪酬委员会职责 薪酬委员会作为非常设办事机构是集团公司考核管理的最高权力部门,由总裁、副总裁、人力资源部部长、财务中心总经理组成,统领考核工作。其职责如下: (一)集团公司绩效考核制度的审批; (二)最终考核结果的审批; (三)集团公司人员考核等级的综合评定; (四)员工考核申诉的最终处理。 第七条集团公司人力资源部职责 作为集团公司薪酬委员会的日常办事机构,同时也是集团公司考核工作具体组织执行机构,主要职责如下: (一)拟订员工考核管理办法; (二)收集集团公司内部对考核工作的反馈意见加以分类、汇总,并进行分析; (三)对各项考核工作进行培训与指导,协助建立各岗位考核标准; (四)组织实施考核,并汇总统计考核评分结果; (五)对考核过程进行监督与检查; (六)对各部门季度、年度考核工作情况进行通报; (七)协调处理各级人员关于考核申诉的具体工作; (八)对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚; (九)建立员工考核档案,作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

企业管理咨询公司绩效考评制度试行稿

企业管理咨询公司绩效考 评制度试行稿 The document was prepared on January 2, 2021

绩效考评制度试行稿 一、总则 第一条绩效管理的目的 1.保证企业愿景及战略目标的实现 2.促进组织和个人绩效的改善 3.作为激励的评判标准 第二条绩效管理的原则 1.公开性原则 2.客观性原则 3.开放沟通原则 4.差别性原则 第三条绩效管理的组织 1.公司成立绩效管理委员会,为公司的绩效管理最高决策机构,领导公司 的绩效管理工作。 2.公司绩效管理委员会由公司的总经理,副总经理,各部门经理组成。 3.公司总经理任绩效管理委员会主任。 4.公司的绩效管理委员会每半年召开一次会议,也可以根据绩效管理工作 的需要,由公司总经理提出临时召开。公司负责人力资源管理的专职人 员列席参加。 5.专职部门:公司的行政综合部负责公司的绩效管理工作的组织和系统的 维护 二、绩效分类 第四条公司内绩效分为部门绩效,项目绩效和员工绩效,具体见下表: 表1 公司绩效分类表

注:行为规范是简化的绩效管理工具,是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准,这些标准包括了工作量,工作完成的及时性和有效性,工作态度三方面。 三、部门绩效 第五条绩效计划,每年的年初各部门经理根据各自的部门职责及公司战略目标和年度经营计划与公司经理室沟通确定各自的绩效合同具体见附表一(部门 绩效合同)。 部门经理根据确定的绩效合同,编制自己的工作计划,工作计划应该包 括,为完成绩效合同内容所做的工作,工作目标及时间节点等。 第六条绩效回顾,前三个季度的每个季度结束后,各部门经理应该就自己的工作计划和实际完成情况与经理室沟通,达成一致并填写自己的季度绩效回顾 表见附表二(部门季度绩效回顾表) 第七条绩效考评,每一个绩效年度结束后,公司经理室根据每个部门的绩效合同,工作计划及实际完成情况与部门经理沟通后,在绩效合同中对每个部 门经理进行绩效打分。 四、项目绩效 第八条项目绩效分为项目经理绩效和项目组员工绩效。 ㈠项目经理绩效 第九条公司对项目经理的考评内容及标准见下表:

国内咨询公司排名

1、xx2xx管理咨询3xx 2、xxACxx市场研究公司 3、xx企业咨询有限公司 4、xx(xx)市场研究咨询有限公司 5、xx格咨询公司 6、xx管理咨询公司 7、xxxx创业咨询有限公司 8、赛诺市场研究公司 9、xxxx管理咨询有限公司 10、汉普管理咨询(xx)有限公司 11、xx(xx)咨询有限公司 12、美世咨询(xx)有限公司 13、xx华然投资咨询有限公司 14、xx理实佳讯企业管理咨询有限公司 15、xxxx投资管理有限公司 16、翰威特(xx)有限公司 17、xxxx基石人力资源xx有限公司 18xxxx市场研究社 19、央视市场研究股份有限公司 20、央视xx媒介研究有限公司 21、xxxx国际资讯有限公司

22、xxxx战略研究所 23、远讯咨询集团 24、xxxx方略管理咨询有限公司 25、xx北大纵横管理咨询有限责任公司 26、xx零点研究集团 27、xx九略管理咨询有限公司 28、新生代市场监测机构有限公司 29、北京勺海市场研究公司32雅兴市场研究公司 30、北方亚事资产评估有限公司 31、xx泛中(AMR)市场资讯公司 32、xxxx企业形象研究中心 33、xx大通市场研究有限公司 34、新华信市场研究咨询有限公司 35、xx赢思强投资咨询有限公司 36、xxxx达信工程造价咨询有限公司 37、xxxx企业管理咨询有限公司 38、xxxx企业管理咨询有限公司 39、xx中电力企业管理咨询有限公司 40、xx铭略管理有限咨询公司 41、北京中企联企业管理咨询顾问有限公司 42、xx国富创新管理咨询有限公司

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海尔绩效管理管理办法

欢迎阅读 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 6. 6.1 6.2 6.32 6.4 6.5”,影 6.6 7. 7.1 工程项 时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行 7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初 3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部 门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见《部门经理绩效记分卡》 7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影 响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理 7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划 的参考 8. 8.1 8.2 交人 8.3 8.4额 即本9. 卡》 10. 10.1.1 针对每个职责——常态的绩效分数为100分 每项绩优关键事件加分20分 每项不良关键事件减分20分 说明:对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定。 10.1.2 针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分

绩效管理咨询实施方案

XX市烟草专卖局(公司) 基于绩效和对标的目标管理咨询项目实施方案 受XX市烟草专卖局(公司)(以下简称“XX烟草”)委托,北京XX咨询公司XX烟草项目组(以下简称“项目组”)开展基于绩效和对标的目标管理咨询项目(以下简称“项目”)。项目组自5月19日进驻XX烟草现场展开调研,通过资料查阅、现场观测、访谈、座谈等方式,掌握了大量信息(见附件一:调研情况汇总),并进行了综合、深入分析,现就项目实施进行如下策划。 一、实施目的 目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代企业管理方法。绩效是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。对标管理是指企业以行业内或行业外的一流企业作为标杆,通过学习他人的先进经验改善自身的不足,从而达成目标,提高绩效。 本项目将目标管理与绩效、对标等先进管理方法有机结合,以绩效、对标为基础,将对标数据有效、合理地嵌入绩效目标中,并通过有效的手段,在实现目标的同时,最大限度提升员工、组织的绩效水平,从而实现目标管理的最佳效果。 二、实施原则 为了确保有效提升XX烟草目标管理水平,本项目在实施过程中将遵循以下原则: a)尊重XX烟草现有目标绩效文化的原则。XX烟草在全省商业烟草系统内较早地推行了绩效考核制度,并在实践中逐步与质量目标、对标相结合,取得了一定成绩,目 前已经形成了一套比较适合自身实际情况的目标绩效文化。在本项目实施过程中, 咨询组将特别尊重该文化基因,稳步推动对标、绩效、目标管理三者有机结合推进。 b)与上级管理无缝对接的原则。国家烟草专卖局(公司)(以下简称“国家局”)、XX 省烟草专卖局(公司)(以下简称“省局”)等上级机构均十分重视对标管理、绩效 管理、目标管理等管理工作。(见附件二:上级管理思路汇总)在本项目实施过程 中,咨询组将以上级管理思路为本,将上级相关管理思想逐一落实到XX烟草对标、 绩效、目标管理中。 c)与战略发展相契合的原则。XX烟草领导班子从公司战略发展的角度对对标、绩效、目标管理等工作提出了相应的要求。如2014年工作会议上,王辉局长做出了“发

美国知名数据分析咨询公司 排名不分先后

美国知名数据分析咨询公司(排名不分先后) 1.麦肯锡公司(麦肯锡大中华分公司) 麦肯锡大中华分公司包括, , , 四个分公司, 正日益成为麦肯锡最富活力的分公司之一。近几年来, 成功地在大中华地区开展了一系列项目, 为国有企业、快速增长的高科技企业、领先的本地金融机构以及该地区的跨国公司等各类客户提供了广泛的咨询服务。 地址:北京市朝阳区光华路1号嘉里中心南楼20楼麦肯锡公司 邮编:100020 电话: 86-10-6561-3366 传真: 86-10-8529-8038 网址: 2.IDC中国 IDC是全球着名的信息技术、电信行业和消费科技市场咨询、顾问和活动服务专业提供商。IDC帮助IT专业人士、业务主管和投资机构制定以事实为基础的技术采购决策和业务发展战略。IDC在全球50个国家拥有超过850名分析师,具有全球化、区域性和本地化的专业视角,对技术发展趋势和业务营销机会进行深入分析。在IDC全球超过42年的发展历史中,众多企业客户借助IDC的战略分析而达致关键业务目标的成功。 IDC于1982年正式在中国设立分支机构,是最早进入中国市场的全球着名的市场研究公司。客户不仅包括全球财富500强中多家着名跨国公司, 而且包括中国本土许多行业的知名企业。IDC是IDG(国际数据集团)旗下子公司,IDG 是全球领先的媒体出版、市场研究及会展服务公司。

地址:北京长安街88号首都时代广场611室 邮编:100031 电话:86-10-8391-3610 传真:86-10-8391-3600 网址: 3.美国福里斯特研究公司 ForresterResearch是一个独立的技术和市场研究公司,为企业和消费者影响提供务实、前瞻思维的技术咨询。成立23年来,Forrester一直为企业领导人所信任全球领先顾问,帮助他们通过研究、咨询、活动、点对点领导层服务等实现公司的发展。 公司在纽约的联系方式: Forrester Research 245 Park Avenue 24th Floor New York, NY 10167 (地址) Tel: +1 617/613-6000 (电话) Fax: +1 617/613-5200(传真) 网址: 4.Gartner公司 该公司共有Gartner研究、Gartner行政程序和Gartner咨询活动等部门。创立于1979年, 总部设在美国康涅狄克州斯坦福, 3700名来自于75个国家的研究分析家和顾问在世界范围内为企业服务。公司业务范围覆盖整个IT 行业,在行业的研究、评估、应用、推广、更新等领域,为客户提供全面、客观的数据报告及市场调研分析,为企业在管理、营销、风险规避、体系完善等决策上

海尔绩效管理规定

海尔绩效管理规定 The latest revision on November 22, 2020

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评 级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识 填写《绩效记分卡》, 被考核者按照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写) 由于不可控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对 考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、 本考核期内的表现 进行沟通,并填写《绩效记分卡》 人力资源部 对考核结果进行 整合 考核结果人 力资源部、被考 核者所在部门分 别备案

2019中国管理培训公司排名

2019中国管理培训公司排名 1.聚成 深圳市聚成企业管理顾问股份有限公司,于2003年成立,总部设于深圳,是国内知名的企业咨询培训专业运营商,是国内管理咨询培训行业的旗舰企业。公司面向企业提供管理咨询培训服务,产品包括大型公开课、在线商学院、华商书院商界领袖博学班、企业内训咨询、精品班、全球商界领袖大讲坛及其他高端论坛等,基本满足了企业和社会各层次人才的再学习需求。 2.企顾司(中国) 企顾司(中国)是企顾司集团在华全资子公司, 1997年5月在上海成立。经过16多年的发展,企顾司已成为中国具综合力的高级管理培训公司,也是在华地区最早的唯一的专业于管理培训和咨询的外资独资企业。 3.时代光华 时代光华成立于2000年,是一家为企业组织提供内部培训整体解决方案的服务机构。以“让学习成就卓越”为企业愿景,时代光华希望构建知识社群生态,为客户提供多样的、可信赖的学习解决方案,帮助客户搭建专属的培训体系,用以提升组织的人才储备,提高企业组织的竞争实力。 4.凯洛格 KeyLogic(凯洛格)成立于2004年,专注于咨询培训领域,保持战略领先不断创新,经历十余年发展,形成了一体化人才管理领先者的差异化战略定位。KeyLogic恪守“专业主义”的价值观,践行“赋能于人”的使命,以全球前瞻的理念、专业一流的团队为企业提供体系咨询、面授项目、云集云服务一体化人才管理解决方案。 5.天元鸿鼎 天元鸿鼎咨询集团是中国专业型管理咨询培训机构。长期致力于将先进的思想,理论、方法与工具转化为企业发展动力,专注于提升组织能力与企业人才培养相关的管理培训及咨询实践,汇聚200多名专业管理大师;拥有一流研发与顾问团队。构建了独具特色的管理咨询+人才培养综合服务体系,有效的将咨询方案转化为管理行动,将培训成果转化为工作实效,使咨询、培训项目真正落地。 6. 众行集团 众行集团培训行业的先行者,美国环球教育中心(GEC)在大陆的唯一分支机构。自 1999 年成立以来,一直致力于为企业构建实效的人才培养体系。众行集团总部位于广州,并在香

海尔绩效管理规定

海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分 评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队: 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队: 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作确定绩优和不良关键事件,并达成共识 填写《绩效记分卡》, 被考核者按照计划开展 工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录,作为考核依据(可以在“完成情况”填写) 由于不可 控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部,提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通,并填写《绩效记分卡》 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

海尔绩效管理

绩效与薪酬管理 教学号:11130133 姓名:刘明慧专业:人力资源管理 海尔的OEC管理模式 一、海尔简介 海尔是全球大型家电第一品牌,1984年创立于青岛,现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前,海尔在全球建立了21个工业园,5大研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过8万人。2011年,海尔集团全球营业额实现1509亿元,品牌价值962.8亿元,连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。 根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示,海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一,并首次突破两位数的市场份额增长。同时,海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点,用户遍布全球100多个国家和地区。 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同:主动参与是海尔文化的最大特色。当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。 二、海尔OEC管理概述 被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。它由三个部分组成:目标系统、日清系统和有效激励机制。即“日事日毕,日清日高”。它把企业核心目标量化到人,把绩效责任落实到每一个员工,并将考核的周期缩短到天。它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式,也是海尔走向世界的资本。 1.OEC管理的定义 OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写,指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕,日清日高”,即每天的工作必须每天完成,并且每天比昨天有一个创新和提高。 2.OEC管理的特点和实质 A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。

(完整版)某工程咨询公司全套绩效管理制度,推荐文档

某公司 绩效管理制度 综合管理部 2013年3月

编制与修订记录 编制日期 审核日期 批准日期 日期修改内容修改人审核人批准人

1总则 1.1目的 1.为加强对公司绩效管理工作的指导、监督和管理,统一和规范地推行部门目标和员工绩效 管理规程,保证和促进公司绩效管理工作的顺利进行。 2.本制度旨在推动某公司(以下简称“公司”)建立以目标管理为主线,以业绩考核为核心, 结合员工工作态度评价的全面绩效管理体系,科学评价反映部门、员工的价值贡献,并根据员工的特点设计晋升、培训、职业发展方案,激发员工的工作积极性和创造性,促进公司整体业绩和管理水平的系统提升。 1.2适用范围 1.本制度适用于除公司领导班子以外的所有人员。 2.中层干部(包括部门正副职,下同)的工作业绩以部门业绩为依据。 3.部门员工的绩效水平以部门业绩和员工个人表现为依据。 1.3绩效管理原则 1.战略导向的原则:以企业战略为出发点,以绩效管理为管理手段,建立和深化企业绩效驱 动的经营管理理念,保持公司、部门和个人目标的一致,确保企业战略的实现。 2.重点提升的原则:绩效考核指标的设置遵循20/80原则,力求少而精,考核内容重点体现 考核周期内的工作重点。 3.持续改进的原则:清晰地将绩效表现与物质的和非物质的奖惩紧密相连,体现员工的价值 和贡献,通过绩效结果的沟通反馈,促进绩效的持续改进。 4.公平、公正、公开原则:加强对考核数据真实性的审核和评估,通过坦率的、公平的绩效 审核与沟通,确保绩效管理体系的公平、公正、公开。 5.程序标准化的原则:通过系统的计划、标准化的流程和表单对考核程序进行规范化和标准 化,降低操作难度,逐步实现绩效管理制度的固化。

海尔绩效管理制度

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 本页为著作的封面,下载以后可以删除本页! 【最新资料 Word 版 可自由编辑!!】

绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 4.适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1副总、财务总监、总经理助理 4.2部门经理

4.3员工 5.职责分工 5.1公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成 绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资 源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。

海尔集团绩效管理手册

海尔与我

绩效管理 开篇语 海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: ■战略目的:将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解,落实到个人。 ■管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 ■发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质,提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。■战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设计和建设支持战略的绩效管理体系。 ■ 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。 ■ 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管理的全员参与。 ■ 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

海尔与我 绩效管理组织 海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。 绩效管理主体与考核的执行:各级员工经理

海尔绩效管理制度

绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2.绩效管理核心思想 2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。 2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3.绩效管理流程 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导

5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责 6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完 成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人 力资源部。 6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见《高层年度绩效记分卡》。 6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响 当月绩效工资,并视情况进行进一步处理。 6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规 划的参考。 7.对部门经理的考核 7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。 从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项 目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”,月度和 年度进行考核;其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定 时期(年度)内保持稳定,月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”,包括客户服务 部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组 7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

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