工程总承包项目采购管理程序
工程总承包项目采购管理程序
7．3．1采购的基本程序
采购工作的基本程序如下：
>编制采购计划；
>确定合格供应商；
>采购申请；
>询价及报价评审；
>召开供应商协调会及签订采购合同；
>催交、检验、运输；
>物资交接及收尾服务。
7．3．2采购计划
项目采购计划是保证工程建设在合理工期内完成的重要工作。项目采购经理负责组织编制项目设备材料采购计划，经项目经理批准后实施。
(1)编制依据
编制项目采购计划的依据是：
>项目总承包合同；
>工程总承包企业有关采购管理的程序和制度；
>项目总进度计划；
>项目设计进度；
>设备制造周期(即实际制造周期加上材料运输时间)；
>业主提供的购置设备、材料的资金计划；
>采购部的人力负荷以及供应商接受任务的能力。
(2)编制内容
项目采购计划应包括以下内容：
>项目采购计划编制依据。
>总承包项目概况。
>项目采购原则，．包括分包策略及分包管理原则，进度、费用、质量和安全等的控制原则。
>项目采购任务的范围和内容，EPC总承包商与业主以及施工分包商在目采购任务方面的分工及责任关系。
>采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料采购的计划安排。
>采购费用控制的主要目标、要求和措施。
>采购质量和HSE控制的主要目标、要求和措施。
>业主对项目采购工作的特殊要求，以及EPC总承包商对业主要求的意见和拟采取的措施。项目采购部及项目经理部其他相关人员应严格按采购计划开展工作。项目经理和采购经理应对采购计划的实施情况进行监控。
7．3．3采买
采买是指项目采购部从接到请购文件起到发出采买订单止的过程，包含的工作如下。
(1)确定合格供应商
项目采购部应从业主批准的供应商名录中选择供应商，并检查其市场准入证；未包含在供应商目录中的供应商，需提交一份技术商务支持文件，经项目经理审查，提交给监理并经由业主批准。
(2)采购申请
对于重大和关键设备材料，项目采购部准备一份“采购申请”，详细说明所需采购材料、设备的技术要求、所需数量、检查要求和供应商资料，采购申请的材料准备齐全后向监理及业主提交审批。
(3)询价及报价评审
项目采购部对经监理及业主审批的采购申请中的材料、设备向供应商发出询价文件。
设备材料的询价文件由两部分组成：
>技术询价文件。此部分由设计部编制，内容包括：请购文件、技术规格说明书、数据表、采购说明书、询价图以及采购数量等。
>商务询价文件。此部分由采购部组织编制，内容包括：询价函、报价须知、采购合同基本条款、商务报价表等。项目设计部对供应商进行技术、质量评审；项目采购部对供应商进行商务评审，并且评估供应商的财务能力和售后服务质量。
(4)召开供应商协调会
在最终选定中标供应商之前，要召开合格供应商协调会，使这些供应商有机会解释、澄清或确认技术评审和商务评审中提出的各种问题。
(5)签订采购合同(订单)
项目采购部进行报价比选，向项目经理上报评审结果及报价顺序，再向监理及业主推荐。推荐获得业主批准后，EPC 总承包商编制并签订采购合同。
(6)当地采买
EPC总承包商在项目所在地购买、运输和现场存储项目所需的短周期、临时性的、零散材料和设备，以满足工程施工的需求，保证工程项目的顺利进行。EPC总承包商采购部编制当地采购程序，当地采购人员负责
在施工当地进行现场采购活动。
(7)采购变更
采购变更是指在项目实施过程中，由于变更而引起的对采购方式或／和采购内容进行的修改或补充。
项目采购经理在收到项目经理签认的变更单后应进行以
下工作：
>了解变更的范围和对采购的要求；
>预测变更对采购的费用和时间的影响；
>制定变更的采购实施计划并实施。
(8)采购分包
采购分包合同的执行与管理由项目采购部负责，并应根据项目有关程序定期向监理和业主报告分包采购状态和执行状态。
7．3．4催交
为确保从不同供应商订购的设备、材料都能按订单规定的合同交货日期交货，项目采购部催交人员通过各种努力和必要的渠道督促供应商，并及时和定期地向项目采购经理汇报情况，通过项目经理向监理及业主通报情况，定期发布采购催交状态报告(常规催交以月为基础)。催交的主要工作范围：
>编制催交计划，特别是主要设备的催交计划。
>负责催交供应商的先期确认图纸(ACF)、最终确认图纸(CF)及技术资料，并在确认后督促设计部按时返回供应商。
>了解并督促供应商的生产进度的执行情况等。
>为了保证按期将设备材料运抵现场，催交人员要监督运输的准备工作，例如货运文件的准备，包括保管手续、进出口许可证等。
>编制催交状态报告。
7．3．5检验
项目采购部根据采购申请和相关合同、规范的要求，负责在供应商的工厂检查设备、材料和监督试验。对检验进行分级管理，确保所有的设备、材料完全符合批准的采购申请
和相关的技术要求及检查／试验等级要求。进出口设备材料必须经过国家或地方的商检机构(如商检局)的商品检验。
(1)检验的主要工作范围
>编制检验计划；
>中间检验；
>成品检验、试验；
>办理委托驻厂监造或商检机构检验；
>编制提交检验报告。
(2)不合格品的控制
项目采购检验工程师是控制不合格品的归口负责人，他负责控制不合格品的标识、记录、评价、隔离和处置，并向质量部报告。必要时要会同有关部门和业主对有争议的不合格产品进行评价和提出处置决定。检验过程中发现不合格品时，要求供应商填写“不合格品单”，并对出现不合格问题的设备提出标记，对暂时无法解决的问题，要求供应商停止制造，待提出返修方案并征得质量部同意后，才能继续加工。对不合格品的处理应做出“报废”、“让步使用”、“返修”的处理结果。检验工程师应填写“不合格品报告”，当让步使用时，需经设计人员认可。
(3)驻厂监造
在设备制造过程中，根据需要项目采购部派代表去制造现场参加检验和试验。对关键设备及大宗材料实行驻厂监造
制度，监督供应商必须按合同规定的产品技术标准、规范的质量要求组织生产。对重要和关键设备材料，由项目采购部报经项目经理审批后委托驻厂监造。应委托具有一定资质的质量检验部门或公司进行驻厂监造。项目采购经理经授权与选定的监造单位签订监造合同，审批其监造质量计划书，并负责协调及监督驻厂监造单位的工作。驻厂监造单位应定期编写监造报告，报项目采购部，对于特殊情况应随时汇报。
7．3．6运输
运输是指设备材料制造完毕，经检验合格后，从制造厂到施工现场这一过程中的包装、运输、保险等业务。项目采购部负责所有运输活动的管理和控制。’
(1)运输的主要工作范围
>计划和管理项目设备材料的运输活动，编制运输计划。
>制定运输规程，对运输的路程、文件、包装以及标志等问题应做出规定。
>确定国际或者国内的运输代理机构，监督所选择的运输代理商的活动。
>保证安全、经济、迅速地将设备材料运到现场。
>应定期提供和更新运输状态报告。
(2)清关
进出口的货物需要办理清关手续。EPC总承包商可以请求业主给与协助并有权选择一个清关代理机构办理所需的
进出承包商的主要职责如下：
>在货物到达前接收和检查货运单据。
>准备所有必需的海关单据和完整的关税手续。
>与将货物运至现场的当地承运商协调。
>安排关税检查，保税储存，运至施工现场。
>及时发布清关状态，并向监理及业主各提供一份清关状态报告。
7．3．7中转与交付
(1)中转站的设置．
中转站的设置应综合考虑项目所覆盖的范围、途经的地形地貌、交通条件以及施工分包商的状况等各方面因素，使每一个站都能充分发挥其作用，满足各施工分包商的设备材料需要。站址的选择应考虑以下方面：
>交通便利、接货方便。
>能满足中转站所负责区域工程材料的施工进度、材料装卸、存储、运输、保管的要求。
>材料中转方案的确定必须经过实地踏勘，形成较为详实的可研报告，报业主批准。
(2)物资调拨程序
1)需要在中转站临时存储的设备材料
>中心调度室根据项目进度向采购部下达物资调拨通知。
>项目采购部依据设计图纸汇总料表，核对施工部申请用
工程项目的采购管理
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
房屋交易与产权管理信息平台建设
1.房屋交易与产权管理信息平台建设 1.1. 应用系统建设 房屋交易与产权管理信息平台是个人住房信息系统的重要组成部分，房产管理部门通过楼盘表，实现业务管理、数据共享与应用。省级房屋交易与产权管理信息平台子系统包括： （一）测绘及成果管理子系统； （二）商品房预售许可管理、商品房项目现售备案管理子系统； （三）新建商品房网签备案管理子系统； （四）商品房预售资金监管子系统； （五）存量房网签管理子系统； （六）存量房交易资金监管子系统； （七）房屋租赁备案管理子系统； （八）房屋交易与产权档案管理子系统； （九）统计分析与信息发布子系统。 （十）房屋抵押备案管理子系统。 为加强房产交易与不动产统一登记交互共享数据的使用管理，各级房产管理部门结合房屋交易、管理和产权登记实际情况建立信息共享机制，通过设置前置数据交换机（或中间交换数据库），房产管理部门和不动产登记机构将共享信息写入前置数据交换机（或中间交换数据库），供双方办理相关业务使用。 1.2. 与不动产登记机构信息共享 1.2.1.信息共享原则 依据《房屋交易与产权管理工作导则》要求，建立信息共享机制，实现业务管理、数据共享与应用协同。 实时性原则
全省各级房产管理部门实时将房产交易相关信息推送给不动产登记机构。不动产登记机构在办理完成不动产登记业务时，应实时将不动产登记结果等相关信息推送给同级房产管理部门。通过数据实时共享，保障交易安全及便民利民。 标准统一原则 为保障房产登记数据的安全和规范，依据本通知数据共享内容，制定全省房产管理部门统一的信息共享标准，为实现信息共享和系统对接奠定基础，保障各地房产交易和产权系统与不动产登记系统顺利对接，实现信息实时共享。 1.2.2.信息共享内容 1 房产管理部门共享内容 共享内容包括楼盘表信息和房屋交易信息。 自然幢信息：丘编号、自然幢号、建筑物名称、竣工日期、建筑物高度、幢占地面积、幢用地面积、期房建筑面积、实测建筑面积、建筑物基本用途、地上层数、地下层数、地下深度、X坐标、Y坐标、Z坐标等。 逻辑幢信息：自然幢号、逻辑幢号、门牌号、建筑面积、地下面积、占地面积、其他面积、建筑物名称、竣工日期、房屋类型、房屋建筑结构、建筑物高度、地上层数、地下层数、地下深度、建筑物状态、状态日期等。 层信息：层号、自然幢号、层建筑面积、层套内面积、层阳台面积、层公用面积、层分摊面积、层半墙面积、层高等。 户信息：逻辑幢号、户号、室号部位、户型、户型结构、实测绘建筑面积、实测绘套内建筑面积、实测绘分摊建筑面积、实测绘其它建筑面积、实测绘分摊系数、预测绘预测建筑面积、预测绘套内建筑面积、预测绘分摊建筑面积、预测绘其它建筑面积、预测绘分摊系数、共有土地面积、分摊土地面积、独用土地面积、房屋类型、实际层、名义层、实测绘地下部分面积、预测绘地下部分面积； 预售许可信息：许可证号、许可证类型、公司名称、项目名称、预计竣工面积、预计竣工套数、预计竣工日期、实际竣工面积、实际竣工套数、实际竣工日期、房屋类型、建筑类型、房屋结构、房屋幢号、层数、套数、总建筑面积、许可面积、许可套数、销售面积、销售套数、销售开始日期、销售结束日期等。 新建商品房交易信息：合同编号、房屋编号、合同名称、合同坐落、合同签
采购管理体系规划方案V1.0
*****有限公司 采购管理体系规划方案 方案制定： 方案审核： 方案批准： 版本号： V 1.0 ****有限公司 2017年7月
目录 1.采购整体业务蓝图 (2) 1.1.整体业务蓝图 (2) 1.2.整体流程说明 (3) 1.3.重点业务优化整体优化说明 (4) 2.采购核心问题改进方案 (4) 2.1.采购计划管理 (4) 2.1.1.现状描述 (4) 2.1.2.改进方案 (5) 2.1.3.较现有模式的优势 (6) 2.1.4.要求与风险 (6) 2.2.供应商考评管理 (6) 2.2.1.现状描述 (6) 2.2.2.改进方案 (6) 2.2.3.较现有模式的优势 (7) 2.2.4.要求与风险 (8) 2.3.不良回用扣款管理 (8) 2.3.1.现状描述 (8) 2.3.2.改进方案 (8) 2.3.3.较现有模式的优势 (9) 2.3.4.要求与风险 (9)
1.采购整体业务蓝图 1.1.整体业务蓝图 供应商开发 供应商考核供应商档案管理价格管理 生产计划主排程 物料计划需求 采购招投标 收料通知单 检验单采购入库单 采购发票 费用发票 退料处理 两周内 Y N 采购交货计划 采购预测计划 两周后 供应商备料采购订单设备/零星物资采购 申请
1.2.整体流程说明 1)供应商档案维护管理：采购员接收业务部门提出的供应商开发需求，根据技术中心提 供的图纸找目标供应商，进行现场确认，采购部组织技术中心、质量部、财务部等进行评审，合格后由信息中心在ERP系统对供应商进行维护。 2)价格管理：采购部成本主管根据业务部门提出的报价需求，通知财务部成本中心制定 目标价格，采购成本主管根据目标价格找多家供应商进行询比价，确认最终供应商价格审核通过后由财务成本中心在ERP系统录入采购价目表。 3)供应商考核：采购部根据多系统导出供应商评审数据，供应商的绩效评价主要从技术、 质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，整理系统导出数据进行分析后，按照分析结果分等级供应商，要求排名落后供应商按照整改方案进行整改，供应商整改完成后通知采购员进行验厂。 4)采购招投标管理：需求部门根据公司要求将零星物资申请金额超过五万元或者设备申 请金额超过三十万元的物资进行招投标，制作招标申请书，由财务成本中心内部先发出招标通知，引荐目标供应商，由财务部成本中心成立招标办公室并整理招标文件邀请供应商进行现场投标，招标办公室对现场招标进行汇总评审，确认供应商，董事长进行确认后由财务成本中心在系统录入投标结果。 5)采购订单：生产性物料，根据主生产计划在系统运算后生成物料需求计划，每周六APS 运算出一份物料计划总表，通过系统设定，两周以内的物料自动生成一份物料采购计划，自动传递给ERP生成一张采购订单，物流中心经理审核后，通过SRM自动传递给供应商；两周以外的系统自动生成一份采购预测计划，由物流中心审核后以邮件或者其他方式传给供应商进行备料。 6)供应商送货：供应商按照采购订单在SRM系统录入交货通知单，通过WMS打印贴标， 按照采购订单交期进行送货。 7)来料检验：质量部针对供应商送来的非免检产品进行检验，检验合格入库；检验不合 格由采购部根据检验结果判定是否需要组织回用评审，评审不通过拒收，评审通过入库。 8)采购入库：供应商送来的免检产品或者检验合格后的产品由仓管员核对数量后进行入 库。
采购管理如何增大利润和案例分析
采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择
当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
【项目管理知识】浅谈工程项目的采购管理
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
城市住房保障和房产管理机关编制房屋交易与产权管理信息平台建设方案
城市房屋交易与产权管理信息平台建设方案 XX市住房保障和房产管理局 二〇XX年X月
目录 1 项目基本情况 (1) 1.1发展现状 (1) 1.2国家、省、市支持本项目建设的文件 (2) 2 系统设计依据 (4) 2.1房产管理类 (4) 2.2测绘类 (5) 2.3软件工程类 (6) 2.4数据标准类 (6) 2.5基础类 (7) 2.6信息安全类 (7) 3 建设原则 (8) 3.1先进性 (8) 3.2高性能 (9) 3.3高可靠性 (9) 3.4高扩展性及可推广性 (9) 3.5安全性 (10) 3.6开放性 (10) 3.7可管理性 (11) 4 现状及需求分析 (11) 4.1城市房屋交易管理信息化现状 (11) 4.2需求分析 (12) 1
5 建设目标及内容 (12) 5.1建设目标 (12) 5.2建设内容 (13) 5.2.1软件系统建设 (14) 5.2.2硬件网络建设 (15) 5.2.3数据整理转换 (15) 6系统长远发展思路 (15) 7 系统技术架构 (17) 7.1技术路线 (17) 7.1.1SOA技术 (18) 7.1.2组件化技术 (18) 7.2技术方法 (19) 7.2.1全面的SOA架构 (19) 7.2.2构建面向服务的房产信息共享服务中心 (19) 7.2.3基于工作流技术的流程性业务处理 (20) 7.2.4房屋交易审批流程全业务覆盖 (21) 7.2.5工作库、历史库、现状库三库分离的管理机制 (22) 7.2.6统一的权限配置和管理体系 (22) 7.3总体架构设计 (23) 7.4应用架构设计 (24) 7.4.1房产信息数据库 (24) 7.4.2支撑平台 (24) 7.4.3支持服务 (25) 7.5支撑平台设计 (25) 7.6数据架构设计 (27) 7.6.1数据库构成 (27) 7.6.1.1空间数据 (28) 7.6.1.2属性数据 (28) 7.6.1.3图片数据 (28) 7.6.2数据库分类与关系 (28) 7.6.2.1基础数据库 (28) 7.6.2.2业务库 (29) 7.6.2.3查询业务库 (29) 2
x物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司 物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP 管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。 2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。
3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； 2）采勾价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； 3）历史采购业务存在问题,继续进行类似采购的； 4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
企业采购管理中关键的问题分析与解决
企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识
农村产权交易所组建方案
农村产权交易所组建方案 为深化我市农村产权制度改革，推动农村产权流转，进一步调整和完善我市农村产权交易管理体制和运行机制，确保昆明农村产权交易所设立后能够独立对外开展业务和实现稳定持续发展，特提出以下工作方案。 一、目标思路 （一）指导思想 以党的十七届三中、四中、五中全会精神为指导，深入贯彻落实科学发展观，以保护农民和农村集体经济组织合法权益、加快推进我市农村产权制度改革为目的，以构建归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅的现代农村产权体系为主要内容，以推动农村资产资本化、实现农村资源市场化为主要手段，促进农村生产要素加速流动和优化配置，构建城乡一体化发展新格局。 （二）基本原则 1．坚持公开、公平、公正的原则。 2．坚持统筹城乡发展，节约、集约利用农村资源的原则。 3．坚持稳定农村基本经营制度的原则。 4．坚持严格保护耕地资源的原则。 5．坚持依法维护农民合法权益的原则。 6．坚持市场运作与政府引导相结合的原则。 7．坚持整合资源、综合利用的原则。 （三）主要目标 通过搭建一个交易品种齐全、组织架构清晰、管理制度规范、交易模式先进、技术信息联动、交易风险可控的农村产权流转交易平台，达到农村资产资本化、农村资源市场化、农民增收多元化的目标，着力推进城乡统筹发展，加快推动城乡经济社会发展一体化。
二、组建思路 （一）机构设置 昆明市农村产权交易市场的名称确定为“昆明泛亚农村产权交易所股份有限公司”（下称“泛亚农交所”）。 “泛亚农交所”是经市人民政府或相关部门批准后依法设立并履行相关职责的公司制企业法人，依法为农村各类产权流转交易提供场所设施、信息发布、组织交易、交易鉴证等服务，其注册资本金和出资方由“泛亚农交所”筹建工作领导小组具体测算研究后确定。 （二）业务范围 “泛亚农交所”的业务范围包括：农村土地（承包）经营权、农村集体经济组织“四荒地”使用权、农村集体经济组织养殖水面承包经营权、农村林地使用权、林权及林产品、农业类知识产权、农村集体经济组织股权、农村房屋所有权、农业生产性设施使用权的流转交易；农村产权的融资担保咨询服务等。 （三）运行模式 “泛亚农交所”由政府专门部门进行监管，构建市、县（市）区、乡镇三级流转交易平台体系，实行“六统一”的管理模式。 1．成立昆明市农村综合产权交易监督管理委员会办公室，负责对农村产权流转交易行为实施监督管理和指导，及时将相关法规、政策传达给各级交易平台，反馈各级交易平台对相关方针政策的贯彻落实情况。 2．构建市、县（市）区、乡镇三级交易平台体系。市、县（市）区、乡镇三级交易平台由昆明市农村综合产权交易监督管理办公室进行统一监督指导，相互间不构成行政隶属关系，原有的机构性质、人员身份等属性不发生改变。县（市）区、乡镇级交易平台加挂“泛亚农交所”的牌子，作为市级“泛亚农交所”的分支机构。各级平台的具体职责如下： （1）市级交易平台。市级交易平台以泛亚联交所现有的平台为载体积极推进“泛亚农交所”的建设，其主要职责是：在昆明市农村综合产权交易监督管理
泉州市政府采购管理信息化平台系统建设方案
泉州市政府采购管理信息化平台系统 建设方案 为了更好贯彻落实《中华人民共和国政府采购法》，遵照《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》指出要深化政府采购改革的精神，需要建立的泉州政府采购网络管理信息化平台系统。 近年来：泉州政府在外网开通了采购网站信息发布系统。在信息化、网络化管理方面做了一些有益的尝试，取得初步的成果，这说明了信息化在采购工作中是十分必要、重要的。 但是，泉州政府采购工作没有自己的服务器，没有自己的采购业务管理软件，网络带宽小；没有专业的防黑、防毒管理系统。制约了我市采购信息化工作的发展。 目前，急需开发计划管理、专家库管理、资金管理、网上招标、网上询价接口。实现采购计划申报、主管单位审核、采购业务处审核，采购办业务处理，资金收入记录、采购资金支付、节余资金退回或转入国库等业务处理。急需开发以下功能： 1、建立自己的政府采购服务器系统 2、政策法规 3、采购信息发布 4、、采购公告 5、、中标公告 6、开发采购计划管理系统 7、资金管理系统 8、政府采购网站 9、专家库管理系统 10、车辆维修、保险管理方案 11、加油站数据查询方案
12、网上询价及音视频投标评标会议系统 13、政府采购质疑、投诉管理软件 14、采购身份认证系统 1.系统目标 本系统的设计目标是通过先进的信息技术和手段，组织政府网上采购、信息的发布、招投标等日常交易活动，改变以往点对点的单一交易模式，建立一套面向社会的统一平台。从而提高政府采购的效率和采购工作的透明度，实现资源的有效配置。 为了更好地开展政府采购工作，服务于政府采购当事人，使政府采购做到依法采购、规范操作、体现效益、注重效率、强化监管，采购管理办公室依托现代信息网络技术，加快了政府采购信息化的建设步伐。提高采购效率，提高采购量，降低采购过程的运行成本,增加采购批次，缩短采购间隔时间，拓展政府采购网上办事功能，成为连接政府采购活动当事人的一座超越时空、畅通无阻的网上采购桥梁。 把采购方、采购办、财政、采购中心、供应商有机地联系起来，通过网络高速传递信息，进行采购事务的处理。 2.系统特点 ●适用性 针对现有的政府采购工作的现状应用的需求，适应政府采购过程中的各机构的不同需求。 ●先进性 系统结构采用目前主流的多层结构模式，利用面向对象方法进行系统设计，有利于软件代码维护管理，完全基于国际主流开发平台，采用B/S结构设计，具有零客户端管理，易维护等特点。同时，采用大型数据库为数据提供海量存储和最大程度的保护信息安全。系统设计将Internet和Intranet技术有机结合，充分保证系统的开放性和可扩展性。 ●安全性 系统采用防火墙保护关键数据库服务器，保护关键数据的安全，防止外网对系统的非法访问。
工程总承包项目采购管理
工程总承包项目采购管理 总承包项目采购管理是项目执过程中的重要工作，它能否经济有效地进行，不仅影响着项目成本，而且也关系着项目的预期效益能否充分发挥。采购工作应遵循公平、公开、公正的原则，选定供货商。保证按总承包项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备材料及有关服务。 1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 1．1采购部的岗位设置 项目采购部的岗位设置如下图所示。 1．2采购部的岗位职责范围 (1)采购部经理 项目采购经理在项目总经理领导下，负责组织管理总承包项目的采购业务，包括采买、催交、检验、运输、交接等工作。全面完成采购工作的进度、费用、质量和安全、环保目标。总承包商与供应商之间的日常工作联系，由采购部经理归口管理。采购部经理的主要职责和任务如下： >协调与业主、监理、工程部、设计部和施工部等的关系。 >编制项目采购计划，明确项目采购工作的范围、分工、采购原则、程序和方法，采购特殊问题。 >根据项目总进度计划，组织编制采购进度计划，并根据采购预算，编制采购用款计划。 >协助设计部编制材料规格书，审查由设计部提供的请购文件。 >组织编制设备、材料询价商务文件，并与设计部提供的询价技术文件组成完整的询价文件。 >选择合格的供应商，按总承包合同规定提交业主认可，向供应商发出询价，并组织对供应商报价的评审，推荐中标供应商。 >组织项目采购成员完成对供应商的催货、材料检验、驻厂监造、运输和交接等工作。 >负责处理设备在安装和试运行过程中发现的质量和缺损件等属于采购业务范围内的有关问题，以及联络供应商的售后服务工作。 >负责现场采购，组织好采购的现场服务工作。 >组织对项目有关采购文件、资料的整理归档，组织编写项目采购完工报告。
采购管理的案例分析
采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承
技术产权交易公共服务平台建设融资投资立项项目可行性研究报告(中撰咨询)
技术产权交易公共服务平台建设立项投 资融资项目 可行性研究报告 (典型案例〃仅供参考) 广州中撰企业投资咨询有限公司
地址：中国〃广州
目录 第一章技术产权交易公共服务平台建设项目概论 (1) 一、技术产权交易公共服务平台建设项目名称及承办单位 (1) 二、技术产权交易公共服务平台建设项目可行性研究报告委托编制单位 (1) 三、可行性研究的目的 (1) 四、可行性研究报告编制依据原则和范围 (2) （一）项目可行性报告编制依据 (2) （二）可行性研究报告编制原则 (2) （三）可行性研究报告编制范围 (4) 五、研究的主要过程 (5) 六、技术产权交易公共服务平台建设产品方案及建设规模 (6) 七、技术产权交易公共服务平台建设项目总投资估算 (6) 八、工艺技术装备方案的选择 (6) 九、项目实施进度建议 (6) 十、研究结论 (7) 十一、技术产权交易公共服务平台建设项目主要经济技术指标 (9) 项目主要经济技术指标一览表 (9) 第二章技术产权交易公共服务平台建设产品说明 (15) 第三章技术产权交易公共服务平台建设项目市场分析预测 (15) 第四章项目选址科学性分析 (15) 一、厂址的选择原则 (15) 二、厂址选择方案 (16) 四、选址用地权属性质类别及占地面积 (17) 五、项目用地利用指标 (17) 项目占地及建筑工程投资一览表 (18)
六、项目选址综合评价 (19) 第五章项目建设内容与建设规模 (19) 一、建设内容 (19) （一）土建工程 (20) （二）设备购臵 (20) 二、建设规模 (21) 第六章原辅材料供应及基本生产条件 (21) 一、原辅材料供应条件 (21) （一）主要原辅材料供应 (21) （二）原辅材料来源 (21) 原辅材料及能源供应情况一览表 (21) 二、基本生产条件 (23) 第七章工程技术方案 (24) 一、工艺技术方案的选用原则 (24) 二、工艺技术方案 (25) （一）工艺技术来源及特点 (25) （二）技术保障措施 (25) （三）产品生产工艺流程 (25) 技术产权交易公共服务平台建设生产工艺流程示意简图 (26) 三、设备的选择 (26) （一）设备配臵原则 (26) （二）设备配臵方案 (27) 主要设备投资明细表 (28) 第八章环境保护 (28) 一、环境保护设计依据 (29) 二、污染物的来源 (30) （一）技术产权交易公共服务平台建设项目建设期污染源 (30)
物资采购管理平台建设方案
山东胜利通海集团有限公司物资采购管理平台建设方案 为了规范集团公司物资采购行为，提高物资采购管理效率，增加物资采购透明度，降低物资采购成本，集团公司计划推行基于ERP管理模式的规范化、透明化物资采购管理形式，逐步建立物资采购管理平台，以达到信息共享、互相监督的目的。 一．物资采购管理现状 目前，集团公司的物资采购主要分为两种管理模式，一种是由集团公司进行投资的项目，采取各单位申请，集团公司领导审批，经营管理部具体负责的模式；另一种即各分（子）公司的物资采购由各公司独立进行，集团公司对于此类采购业务缺乏有效监管。两种管理模式的共同存在，不利于集团公司解决采购过程中出现的市场调研不充分、价格不透明、采购流程不规范、采购物资质量得不到保证等问题。 二、物资采购统一管理建设方案 为了集中管理各单位的物资采购，有效降低企业采购成本，筛选优质供应商，集团公司根据各单位实际情况，拟推出统一管理建设方案。该方案建议如下： 1、物资采购应当坚持公开透明原则、公平竞争原则和诚实信用原则，严格执行集团公司的有关规定。
2、各分、子公司根据本公司物资实际需求提出采购请示报告，请示报告的内容包括物品的名称、规格型号、数量、价格、具体用途等，报各公司分管领导批示。 3、集团公司经营管理部对采购请示报告进行审查，确定物资的采购型号、数量等是否符合相关设计、技术、审计要求；具体采购过程由使用单位、经营管理部共同组成采购小组，具体办理采购事宜。采购人员在办理采购事宜前，要详细查阅有关技术资料和技术要求，结合各分、子公司实际情况，落实供应商资料库信息、业务往来历史数据，调研市场行情，推荐优质供应商，指导采购业务的进行；本着货比三家的原则，与有关厂家联系，必要时进行实地考察，了解产品的价格、质量、性能等，并出具采购调研报告，提交集团公司领导研究通过后，方可组织采购。 4、凡适于招标的，由采购小组组织评委进行招投标，程序严格按照招投标管理制度进行。 5、对暂时由各分、子公司进行的采购，集团公司依据供应商资料库推荐合适供应商的同时对采购业务全程进行监督，对数量、价格不合理的及时进行核实和汇报。 6、对审核通过的采购请示报告，要按照《合同法》规定与供应商签订严密的购销合同，并按规定办理合同会签；经营管理部重点对具有以下特点的采购业务进行监督： （1）采购合同的签订没有选择具有多次合作经历和良好信誉的供应商，而选择新供应商的采购行为； （2）采购价格、数量、频率较以往采购明显有差异的； （3）历史采购业务存在问题，继续进行类似采购的； （4）采购到货周期、付款方式等有较大变动的。
建筑工程采购管理制度
公司采购部流程管理制度 采购制度严格按照公司的质量体系要求。采购过程简化，程序可循，做到有据可查，防范风险，降低成本。 一、采购计划 采购部负责制订公司采购计划，接到采购计划报公司总经理批准后，确保各项采购任务完成，其中包括工程采购，物质采购和工具采购等。 1、采购申请单下达： 工程项目采购申请单由项目经理签字确认，交于公司采购部，采购部核实仓库库存，递交公司总经理审查批复后统一下达采购部。采购计划单中应标明：工程名称、产品名称、数量、型号、及相关技术参数、备（推）选厂家等。 2、采购计划单变更： 非该项目项目经理下达的采购计划概不采购。采购计划变更（其中包括数量增减、型号更改、增减项目等）需由项目经理签字确认，采购部接到变更通知，需要和工程合同进行校核，内容和工程合同一致报总经理批复，不一致及时登记备案汇报总经理，以便日后追加工程款。 3、采购时效管理： 所有采购计划根据工程具体情况，确定哪些材料先到位，哪些材料订货周期长，力争做到材料不耽误工程进度的前提下，材料及时到位，不挤占、积压公司采购货款。所有下达的采购计划
在供应商供货期没有变更的情况下按采购计划规定的时间完成任务，做到及时采购、及时跟踪、及时发货、及时反馈现场收货情况以及材料使用情况。 4、建立工程采购档案： 将采购相关资料由电子文档和书面文档分项管理，每一年的工程采购合同与工程清单统一管理：工程询价单、直接采购清单设备报价单统一管理。供应商合同根据具体工程统一管理，直接采购部分根据具体采购人直接管理。 二、采购 平时多熟悉和掌握公司所需的各类物质的名称、型号、规格、单价、用途、产地等。浏览相关网站，按时按量按质完成采购供应计划指标，积极开拓货源市场，做到货比三家，控制降低采购成本。对于特殊产品采购，按合同约定要求厂方提供相关证件或检测报告。采购活动具体实施分为询价、比价、议价、供应商管理等四个方面： 1、询价： 询价可以通过多种方式，包括网络查询，直接寻找供应商，供应商自我推销，展会等形式。确定部分适合长期合作的合作伙伴同时，也要不断开拓新的供应商，寻找新的产品。对于物资采购产品根据市场行情合理报价，对于所报价产品进行及时沟通，说明价格涨落的原因以及供货周期，对于用户指定而市场面临淘汰的产品，因推荐新产品（若对方坚持，应说明存在的质量问题
采购管理案例
一、案例分析：两个企业采购管理的对比 （一）胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗
放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 （二）海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔