TPM之设备自主保全管理
TPM之设备自主保全管理
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通过学习本课程，你将能够：
●学会将TPM与6S管理结合；
●掌握设备自主维护的方法；
●明晰自主维护管理的流程；
●学会对员工进行OJT培训。
TPM之设备自主保全管理
一、TPM与6S的结合——初期清扫
TPM活动有三大中心，其他工作都围绕着这三大中心进行：一是现场（设备）。在TPM 活动中，设备管理者与维护者要通过预防保全避免设备出现故障、维护设备等工作，促进自主管理设备的提升。二是员工（技能）。管理者要对员工加强管理与维护设备的技能培训，促进他们自主技能素质的提升。三是效益（成本）。在TPM活动中，管理者要把降低企业的制造成本、管理成本，提高团队课题的效率作为一项中心工作。
TPM活动要与6S管理相结合。6S管理是对5S管理的延伸，是在后者的基础上增加了安全管理。在推行TPM活动之前，要对生产现场进行6S管理，通过整理、整顿等活动，对所有的设备、原材料、产成品、待验品等定时、定位、定容地码放，使通道、物品摆放、标识等到位，为TPM活动创造透明化管理的条件。在6S管理进入第三阶段——初期清扫阶段时，管理者可以开始引进TPM活动，并逐步深入。
1.初期清扫的目的
初期清扫自设备管理活动一开始就要着手进行。清扫工作的内容不仅包含字面意义上对设备的打扫、清洁，还包括照顾、管理设备，确定设备的检查点和检查方法。
防止设备劣化
所谓设备劣化，是指劣设备的品质下降、性能降低等。防止设备劣化的途径有以下两条：正确的操作。设备操作者要按照标准流程操作设备。在引进新设备、新工艺时，管理者要对设备操作者进行OJT培训，促进员工技能的提升，保证员工始终按标准操作设备。
日常点检。“日常”是指在生产过程每时每刻的全过程。“点”是指设备在运作过程中可能出现故障的部位，企业要重点检查这些部位，其他部位不必每天进行检查。例如，车床的车身、机头并不需要每天检查，但对于它的变速箱、卡盘、进刀、顶尖等容易出故障的部
位要经常检查。“检”是指检查的方法和频率，方法有观察、触摸、运用工具之分，频率也有每小时一次、每个班次一次、每周一次之别，要视设备部位可能出现故障的周期而定。
综上所述，日常点检就是在设备生产的全过程中，对于可能发生故障或者损坏的部位进行检查，以防止设备劣化。
实现设备的最佳状态
初期清扫的第二个目标是实现设备的最佳状态，需要做好以下两项工作：
劣化的复原。在设备开始劣化时，要对其进行复原工作。
基本条件整备。在设备的基本条件不达标时，管理者要通过初期清扫活动进行改善，使其重新达标，保持正常、完好，实现最佳状态。
改革人的意识
初期清扫的第三个目标是改革人的意识。企业领导的意识决定了企业的发展思想和路线。只有领导树立正确的观念，才能带领员工进行正常的工作。
【案例】
学会利用合理化建议
某企业将鼓励员工提出合理化建议列入了工作目标，各部门都带领员工向领导表了决心，决定由工会负责检查。实际上，公会并不在乎各部门一年之中的过程，只是在11月份发一个红头文件，要求各部门上报一年来收到的合理化建议，并按
照标准化模式，用PPT演示出来。展示内容包括其采取的合理化建议、目标、达成
的效果等。最终，领导选出最佳的一项予以表彰。
这是很多企业的习惯做法，但这种做法的效果值得商榷。因为真正的合理化建议应当发自员工的内心，使员工们形成一种时刻改善的意识。人们常把改善理解为纠正错误的做法，其实不然，改善的本意是持续地越做越好，日新日高，不在于做好的幅度有多大，而在于永远不会退回原来的状态，这才是改善的精髓。
2.初期清扫的要点
在进行初期清扫之前，企业首先要制订清扫、加油基准的要点，尤其要注意对设备的加油事项，因为保持设备的润滑是使其不产生故障的重要保障。初期清扫的重点部位包括设备主体、附属设备、设备的润滑状态、设备外观、与设备有关的管道等。
表1 清扫检查临时基准表
表1是一个清扫检查的临时基准书。在推行TPM活动时，可能原有的点检表已经不足以支撑管理者对设备的全面保护，此时就要颠覆原有的制度流程，重新思考，编制清扫的临时检查基准书，确定检查的部位、方法、工具、周期等。
【案例】
50年前的点检表
湖北有一家矿厂，在挖地下矿时需要用到升降机，工人们需要乘坐它下到地下一两百米的深处。升降机由一台减速机来启动，这台减速机是矿山的核心设备。
有一天，厂长请来一位专家考察工作。这位专家发现，与减速机隔着一道玻璃的前方是一间控制室，墙上写着岗位说明，其中是操作平台，由电脑控制每一口井
的深度。其他设备还有：电梯的每个口设有摄像头监视；呼叫系统，地下的工作人
员通过它告诉设备操作者把升降机停在何处。
专家进一步考察后发现，尽管设备齐全，但这家矿厂在设备管理上存在两大问题：
第一，工厂实行四班三运转的值班制度，每班有三个工人，然而，对于如何操作设备、如何检修设备，每个班次的工作人员缺乏统一的标准，墙上贴有各种奖状，但是却没有关键的操作机器SOP，存在隐患。
第二，专家发现，在工作人员所用的点检表中，有一个重要的轴没有包含在内。
管理者解释道，他们所用的点检表是建厂之初制定的，当时设备中还没有这个轴承。
也就是说，在过去的五十年中，机器设备多次更新换代，而他们所用的点检表一贯
不变，这必然会造成点检手段与对象无法匹配，难以起到应有的效果。
3.建立发现与解决问题机制
在清扫阶段，设备管理者要想真正掌握设备的状况，必须做到两点：一是在问题出现的第一时间及时发现，二是对于发现的问题要及时解决。
发现现场问题的渠道
发现现场问题的渠道主要有以下三种：
交接班记录。交接班记录以及记录以后的逐级确认实际上是一个责任转移的过程，能够反映企业生产的整体状况，管理者不能把交接班记录当成一种形式，而是应当予以足够的重视。例如，相关工作人员在认为设备的某一部位可能出现故障时，不能只在量表上打一个叉，还要在交接班记录表上记录打叉的原因。这样，管理者在设备出现故障时，才能追根溯源，发现原因。
设备与环境的点检表。设备与环境的点检表包括两种：一种是由设备操作者填写的自检表，另一种是管理者巡视车间时所用的点检表，称为巡视点检表。两份点检表有一定的差异。相较而言，巡视点检表更加专业，因为管理者更能看到一些深层次的问题，而设备操作者主要通过自检表发现那些比较明显的问题，例如螺丝的松动、某个部位的磨损等。
问题源的整理归纳。在制造企业中，几乎每天都会有设备出现问题，有些问题可以当场解决，有些问题则需要从长计议，还有些问题尽管当时解决了，但实际上并没有从根源上解决，导致设备带病作业，最终再次出现故障。因此，管理者要重视对问题源的整理归纳，以从根本上解决问题。
设备故障通常可分为三种情形：一是所谓的小问题，即设备操作者当场就可以解决的问题，如螺丝松动，只需要上紧即可。需要注意的是，如果在解决问题的过程中需要停机，就要把它记在当班记录中，包括停机的原因、停机时间、解决的问题等。二是当班人员发现但没有能力解决的故障，这时当班人员需要向专业维修人员求助，可能需要跨班次解决，具体情形也要记录在交接班记录中。三是需要跨几个班次甚至几天才能解决的故障，这种故障需要较大的维修动作，管理者要将其列入问题源。
针对这些故障，管理者要追本溯源，发现问题点，引入PDCA管理系统。对于不能立即解决的问题，相关负责人要上交给可以解决的上级领导，从班组、带班长或工段长、车间主任直至厂长，不能让问题悬而不决。
解决现场问题的方法
建立流程化管理方式。有些企业尽管制定了许多流程，甚至每个部门都制定了流程，却不意味着实现了流程化管理，它们中的一部分还停留在职能化管理的层次。
所谓流程化管理，是指在公司的整体工作流程中，每个部门或岗位的工作可能会流到其他部门或岗位，需要由他人接着负责。此时，尽管责任出现了转移，但要负最终责任的应当是最初负责的部门或岗位的工作人员。例如，车间设备出现故障后，车间主任发现了问题源，向设备部申请备件；设备部称没有备件，提交给采购部；采购部称该备件不在计划之内，需要请领导批示；领导回应将在例会上批示。如此下来，责任一再转移，时间一拖再拖，问题始终没有得到解决。从表面上看来，似乎谁都没有责任，但真正应当承担责任的是车间主任，因为作为问题的提出者，他应当在流程的任何环节都要跟进，直到问题得到解决。
问题票的使用。管理者要学会使用问题票。每一个问题都要有相应的问题票，其内容包括问题的5W1H——这是谁的问题，是什么时候出现的，是在什么地方出现的，发生的程度如何，等等。问题票要随着流程逐级流转，使生产现场的任何问题都处于有效掌控之中，得到及时的解决。
PDCA的例会管理。管理者在工作结束后要及时组织例会，通过PDCA管理，整理企业在上一阶段出现的所有问题源，检查问题的解决程度、解决效果，对于没有解决的问题，要分析相应的原因，问题源是什么，由谁最终负责，要一追到底，不遗留任何问题，才能建立完整的解决现场问题的机制。
二、设备自主维护
1.为什么设备要自主维护
制造业的设备经常出现问题。一项量化分析显示：在设备出现故障的原因中，紧固工作不到位占40%～50%，润滑不良占13%～20%，磨损老化占10%，精度劣化占10%，设计缺陷占8%，操作不当占5%，损坏维修占3%，其他原因占5%。如图1所示：
图1 某企业设备故障原因量化分析
这是一家企业设备的统计数据，不同企业的比例因实际情况的不同而有所差异。
从上述原因中可以看出，在设备进入正常运行阶段的过程中，对它们的日常保养十分重要。因此，管理者要领导员工加强对设备的自主保全管理。
2.如何进行设备自主维护
企业如何才能通过自主维护管理使设备达到理想状态呢？
图2 企业如何进行自主维护管理
自主维护的着眼点
故障浪费。即设备因功能或性能的降低或灭失，生产效率降低，从而产生浪费。
准备调整浪费。即在从生产A产品调整到B产品的准备时间中产生的浪费。
空转暂停浪费。即为了检查、调整设备的某个部位，需要空转设备而不产生产品所产生的浪费。
速度浪费。即由于设备的运转速度降低而造成的浪费。
工程不良浪费。即由于工程存在的缺陷而造成的浪费。
初期效率浪费。即在设备的使用初期，由于设备的设计不良或操作者操作不良而产生的初期磨损等浪费。
自主维护的改善方法
如图2所示，自主维护管理的着眼点与改善方法并非一一对应，而是相互交叉。常见的改善方法包括铲除微缺陷、追求最佳状态、劣化的复原、调整的调节化、提高技能、分析技法等。
自主维护的展开程序
初期清扫。把设备的自主维护管理与初期清扫结合起来，了解污染部位的所在，把它们清扫干净，暴露出问题。
找到问题的发生源和困难部位，制定对策。例如，设备频繁出现漏油现象，通过分析发现，问题的发生源是设备中间的石棉垫损坏，制定的对策是更换石棉垫。
制订基准书。在发现困难部位后，要制定能保证员工及时发现问题的基准书。
总点检教育。管理者要教育设备部门与现场制造、操作部门了解设备需要点检的部位、频次与方法。
自主点检。员工接受教育后需转变观念，能够自主使用点检表维护设备。
工程品质保证。要保证设备、产品的品质。
3.基本条件的完善
基本条件的完善来自于两个方面：
一是与自然劣化作斗争，即通过设计研发延长设备的使用寿命；
二是避免强制劣化，强制劣化包括使用不当、环境恶化等造成设备迅速丧失功能和性能。
4.设备故障的改善
设备故障改善的五大策略
老化的复原。针对设备的老化，管理者要采取措施使其在一定程度上恢复到原有的状态，包括理想指标、品质要求、精度等级等。
遵守使用条件。不同设备的使用条件不同，设备操作者在放置、使用设备时要遵守这些条件。
环境条件达标。设备的正常运转对粉尘、压力、温度、湿度等环境条件都有要求，为了改善设备故障，必须首先使环境条件达标。
防止人的失误。要防止人为的失误，做到对设备的防呆化改善。
改进设备弱点。每件设备都有弱点，例如，有的设备精密但不便于维修，有的设备灵巧但弹性不够，管理者要针对设备的软肋，逐一解决，不断改善。
设备改善的要点
改善设备故障的要点有以下几点：螺丝、螺帽的对准记录，指示量器具的使用范围标示，流体的流向标示，阀门、旋塞类的开关标示，加油口及应加油类别的标示，油面器或加油器的使用范围、点检顺序的标示等。总而言之，设备改善的着眼点要放在细微之处，切忌好大喜功。
三、设备自主管理七个阶梯
1.自主管理的七个步骤
设备自主管理的展开要经过七个循序渐进的过程：
第一步，初期清扫。在这一阶段，管理者要找到设备的污染点，改善污染环境。同时，可将故障点设为在点检表中需要检查的点。
第二步，故障根源对策。对设备产生的故障，管理者要透过表面现象发现问题的根源，并提出相应的对策。例如，有位管理者发现传送带经常发生磨损现象，一开始他只是及时更换，后来经过细致分析，发现真正原因是轴与轴之间的平行度不够，从而提出对策，从根本上解决了问题。
第三步，制作基准书。基准书是点检表的初期表现形式。发现困难部位后，要制定能保证员工及时发现问题的基准书。
第四步，综合点检。
第五步，自主点检。
第六步，标准化。
第七步，自主管理。
2.自主管理的三个阶段
自主管理活动可分为以下三个阶段：
堵塞劣化的活动
第一个阶段为堵塞劣化的活动，包括自主管理的前三步。这一阶段要做的工作有四项：第一，正确的操作、调整和调节。正确的操作是为了防止人为的失误；正确的调整、调节是为了防止工程不良。
第二，基本条件的整备。所谓整备，就是指将缺失的条件补强。具体而言，包括清扫、锁紧、加油等活动。例如，某生产易拉罐的企业使用的都是进口的大型生产线，不存在技术落后的问题，但是车间里地板上总是会有掉落的易拉罐，在生产线拐弯的地方十分明显，要想解决这个问题，就要改进滑轨设计或使用负压装置，这些都属于基本条件的整备。
第三，对异常的预知和早期发现。有些设备尽管表面上是完好的，但其实存在一些潜在的问题。这就需要管理者对设备有深入的了解，在问题出现的早期甚至问题出现之前发现它，以预防未来的故障与灾害。
第四，保全数据的记录。对保全数据的记录要完整，要反馈到MP设计中。
【案例】
如何完善数据记录
一家公司的设备部经理分享了一个关于保全数据记录的心得。
这家公司的设备很精密，因此，设备管理与维护者需要培训很长才能掌握相关技能。然而，设备维护工程师流动性很强，公司因此付出了巨大的培训成本，并且
很多专业技术被工程师离开时带走。
后来，他们想到一个办法：这位经理把所有人对设备的维修记录做成文件包，并在文件包中进一步分门别类。例如，在进入关于A设备的所有维修记录后，能够
发现其各部分历次维修针对的问题、问题背后的原因、采取的对策、维修效果，等
等。这样，设备再出现问题后，维修工程师可以带着电脑来到现场，打开文件包，查询与出现问题的部位相应的记录，对比可能出现的问题，借鉴相应的对策，从而
实现知识的共享。
有的工程师在维护设备时没有进行好的记录，这就需要管理者经常总结他们的经验，使之转化为案例。
当然，设备维护者在维修设备时可能发现文件包里没有的新问题，这时候就需要将相关资料补充在其中，长此以往，保全数据的记录将越来越全面。
测定劣化的活动
自主管理的第二阶段是测定劣化的活动，涵盖了自主管理的第四步和第五步。
发现设备不好用了之后，测定设备的劣化时需要两个数据的支持：一是正常值，即设备应当达到的标准数据；二是监测值，即反映设备现状的数据。如果监测值游离于标准值的范围之外，就说明设备出现了劣化。例如，热电偶用于测量设备内部温度，假设正常值是热电偶与实际温度相差正负一度，如果监测值是正负两度，就说明这个设备产生了劣化。
要想使其恢复到正常状态，需要进行日常点检和定期点检。当然，测定设备的劣化程度时也会需要借助一些仪器。
【案例】
小道具的大作用
一家大型食品公司引进了日本的一套生产线，生产线上所用的变速电机经常发生故障，设备维护工程师检查后发现，电机中的一个二极管经常出现问题，原因是
设备在运作时产生的震动太大。
在与日方多次交涉后，对方也没有从根本上解决问题。工程师经过多次试验，终于找到了解决办法：只要在二极管下方与电机机座连接的部分加上一块硅胶，利
用其弹性，就能起到减震作用。
一个简单的小道具就能解决一个大问题。可见，设备管理与维护者一方面要深入挖掘设备出现劣化的原因，另一方面要灵活制定解决方案，及时使设备复原。
劣化复原的活动
自主管理的第三阶段是劣化复原的活动，即自主管理的最后两步。这一阶段的活动具体包括小修理、故障的复原以及对突发故障修理的援助。
很多企业使用一些大型的精密设备，为了维护它们，需要运用多种监测和维护手段，成本颇高。因此，有些企业便将这些设备的维护工作外包给出售设备的公司。然而在实际工作中，出售设备的公司在维修能力和响应时间上不一定符合公司的要求，尤其是在响应时间上，这就需要设备管理者在采购设备前了解对方所能提供的关键备件离公司有多远，维修的响应时间是多久，等等。
3.现场问题的改善的着眼点和方法
在现场问题的改善中，管理者不要把眼光定得过高或过于宏观，而是要先从宏观层面上把控，再进行微观处理，即从大处着眼，小处着手。要把设备的所有缺陷找出来，逐一改善，从能做的开始，到做到位为止，最终达到零缺陷的境界。在这一过程中，要做到日事日毕，日清日高。
4.污损发生源的对策实施办法
由于生产产品的特性，很多设备会产生一定的污染。针对不同的污染源，管理者常用的对策实施办法有以下几种：从清扫中对重复污损、重复故障的设备部位进行改善；从发生源杜绝故障，如防止飞散、加盖、密封等，以降低空气中的粉尘污染；对液压管接头漏油的修理；对切屑的减少与回收，等等。
【案例】
如何从根源杜绝污染
在应对污染发生源方面，国外的一些管理经验值得借鉴。
在日本的一家啤酒厂，设有一道参观走廊，走廊不设台阶，缓缓上升到车间，继而沿着车间，呈环形从啤酒最初的发酵车间到蒸馏车间，再到灌装车间，按照工
序延伸出去。
整个生产现场只有三个工人，他们穿着粉色的工作服，负责检查啤酒瓶的清洗和传送。这是因为，该厂的啤酒瓶用完后要进行回收，持续使用四次后才报废。流
水线自动清洗啤酒瓶，这三个工人负责发现未清洗干净的啤酒瓶，并将其通过一道
滑轨滑出去再次清洗。由于持续盯着啤酒瓶眼睛会劳累，三个人每隔15分钟就换
一次班。
在整个生产现场，不锈钢的发生罐、蒸馏罐、存储罐、装箱机等设备完全自动化、封闭化作业，从而在源头上避免了啤酒的外溢，杜绝了污染。
需要注意的是，设备经常在细微之处出现精度的降低。这就需要管理者细致入微地观察、分析，准确地找到污染源，予以改善，提高相应部件的精度等级。
5.如何改善困难部位
对于困难部位，管理者可通过下列途径予以改善：
第一，与6S推进相结合，在清扫阶段导入TPM。
第二，明确岗位点检表，保证所使用的点检表设计合理。
第三，时刻保持清洁。在设备管理中，管理者要引入“白手套原则”，即在清扫设备后，戴上白手套，弯下身触摸设备下方，踮起脚甚至踩着板凳触摸设备上方，检查手套是否依然洁白。最重要的是，不能满足于现场表面的光鲜干净，还是要检查其机理层面的内容。
四、员工操作技能提升——OJT培训
1.现场制度标准的内容
现场制度标准的内容涵盖人、机、料、法、环五个方面。人的标准包括现场管理制度、岗位工作说明书等；设备的标准包括设备点检、备品件管理、设备的安装、设备的使用等；原材料的标准包括IQC来料检验、BOM标准配方等；方法的标准包括SOP标准作业指导书、看板管理等；环境的标准包括6S管理、库存管理等。
可见在生产现场，标准无处不在。企业管理者既不能像编书一样将之面面俱到地罗列出来，也不能欠缺必须具备的标准。现场制度标准必须存在且可执行。之所以要重视对现场制度标准的建立和遵守，是为了使管理者摒弃计划经济时代残留的机关化作风，培养现代化的管理思维，改变实际工作中先晓之以情，再依之于理，如果不起作用，才行之以法的怪现状，将法的地位提至首位。
无论是推行TPM还是其他管理制度，建立标准的目的并非完成上级指派的任务或完善某个体系，而是为客户创造最好的产品，最终满足客户的需求。
2.OJT培训的目的
在传统的生产模式中，很多员工凭经验操作设备。然而，随着工业技术的发展，设备更新越来越快，凭之前的经验已经不足以操作它们。因此，管理者应当改变经验性的操作模式，通过对员工的OJT培训，完善设备操作标准，使员工的作业趋向一致性，最后形成按标准操作的模式。
3.如何进行OJT培训
制作OJT训练预定表
在培训前，管理者要制定一张训练的预定表，进行四项确认。
培训者的确认。选择培训者的标准不仅包括经验背景，还包括教练能力、表达能力、标准化认识等多项因素。
受训者的确认。包括受训者的意愿、能力等。受训者对设备的认知度不同，对其培训的内容及重点就不同。
确定完成的时间。
确定完成的步骤。
工作的分解
培训者不能直接把现有的SOP拿来培训，因为SOP过于笼统。培训者应当把简单化的标准作业指导书展开，进行分条讲解。
4.OJT培训四步骤
学习准备
在学习准备阶段，培训者要使受训者保持平心静气的状态，才有利于其充分吸收培训的知识。同时，要努力使其进入正确的状态，比如在培训中，面对面不是一个很好的方式，培训者与受训者肩并肩，共同面对要操作的设备，这不仅有利于降低受训者的压力，也有利于提升其理解力。
传授工作
简单地说，传授工作就是“说给你听”、“做给你看”，告诉受训者每一步骤的注意事项。培训者要避免使用过于专业的名词，不要超过受训者的理解能力。
试做
试做就是“他说他做”、“你看你纠正”。受训者试做时不能只做不说，培训者要要求其在操作的同时复述每一步需注意的事项。可想而知，这对受训者有很大的难度，当受训者犯错时，培训者要及时帮助受训者纠正其在试做中出现的错误，要有足够的耐心，鼓励其多做练习，把受训者教到熟练掌握技能为止。
考验成效
OJT培训的最后一个步骤是考验成效。此时，要找一些技能娴熟的老员工，让老员工与受训者组成一对一的师徒关系，当受训者遇到难题时，师傅负责教他应该如何做，并及时鼓励。