知识型员工绩效考核
知
识
型
员
工
的
绩
效
管
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目录
一、选题背景
二、知识型员工概述
三、知识型员工绩效考核问题
四、知识型员工绩效考核设计
五、总结
一、选题背景
如今，我们人类已经步入了21世纪。要说21世纪所发生的最重要最有标志性的改变，就是我们已经步入了信息时代。正是因为信息技术革命彻底改变了我们的生活和工作模式，那么相应的，它也改变了我们的生产和管理模式。信息技术革命使世界经济从主要依靠资源的工业经济向主要依靠智力的知识经济发生了转变，并将我们带入了竞争更加激烈的知识经济时代。
那么从人力资源管理的专业角度来看，作为知识和技术的载体——知识型员工，其在组织中的作用越来越突出，他们已经成为了21世纪人力资源管理的核心对象。但是知识型员工作为一个群体，对比与传统的体力劳动者，存在着多方面本质的区别。显然，传统的对于体力劳动者的人力资源管理模式在21世纪用于对知识型员工的管理已经显得捉襟见肘。随着时代的进步，管理模式也应该及时的跟进，这样才能保证组织的高效率运作。
如今，如何管理知识型员工成为当前众多组织所面临的挑战和问题，也有越来越多的专家开始关注对与知识型员工的管理研究。我认为，其中最难也是最关键的就是如何进行有效地绩效管理。当今社会，越来越多的人开始认为绩效对于组织的员工更多的应该是管理手段而不是考核手段。因为当绩效管理设置的科学合理时，能让知识型员工得到更大的激励和热情，也能让知识型员工更加高效率的开展工作。
知识型员工的绩效考核一直是众多专家学者致力研究的课题，并且经过了多年的研究，已经形成了一定得成果，甚至有些成果已经应用于实践并且取得了不错的效果。而本文正是在阅读了一些对于知识型员工的绩效管理方面的文章的基础之上，通过对一些资料进行收集和整理，再加上一些自己阅读过后的思考而形成的。主要是对知识型员工的绩效管理的一个浅析介绍，认为对知识型员工的绩效考核不能完全按照传统体力型员工的绩效考核方法，应该根据知识型员工的特点和性质做出一些变化。
由于知识型员工的绩效管理是一个很大的范围，涉及到绩效管理的方方面面，受到个人能力和文章篇幅的制约，我并不能详细的讲述到知识型员工绩效管理的每一个方面。所以文章主要分为：知识型员工概述、知识型员工绩效考核问题、知识型员工绩效考核设计三个方面，浅略谈谈对知识型管用的绩效管理的思路。
下面我们将进入正题。
二、知识型员工概述
（一）知识型员工的定义
所谓知识型员工，最早的定义早在1959年就有管理大师彼得·德鲁克提出，他将知识型员工定义为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”
此后，众多的国内外学者也提出了自己对知识型员工的定义，其中比较经典的是加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比提出的定义，她认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”
除此之外，在我国国内也有许多专家致力于对知识型员工的研究，也提出了许多自己对知识型员工的理解和定义，其中比较有名的有国内学者陈茂良总结出的对知识型员工的概念：““知识型员工是指具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值并以此为职业的人。”
综合来说，组织中的知识型员工与体力型员工最大的区别在于，他们的劳动力在于智力而不是体力。因此，从这一角度来看，一个企业中的管理人员，技术人员，销售人员等，都可以称之为知识型员工。甚至现在很多依靠服务而不是产品盈利的组织内部已经全部都是知识型员工而没有体力型员工，例如咨询公司，律师事务所等等。
（二）知识型员工的特点
1.具有较高的知识水平和个人能力
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，他们面对的是多变的、不确定的环境，这决定了他们的工作不具有常规性，或没有太多可以参照的模本。他们所承担的工作一般都需要有较高的专业性和创新性，所以需要有较高的知识和技能水平为依托。所谓知识，是指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型的信息。而技能指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术和技能的掌握情况。
除此之外，所谓知识型员工的个人能力主要指出了知识和技能以外的员工的软实力，具体来讲主要有个人特质、自我认知和动机。个人特质，是指个人的一些性格特点，比如兴趣、自信心、亲和力等等，这些特点能够影响人选择不同的方向从事事情，也能够影响人是否坚持的做一件事情。自我定位，是指个人对自己可以作什么，只能够作什么的定位。比如个人如果认为自己生来就是作教师的、他也只能够做好教书育人的事情，做不好其他事情。这就是他对自己的定位。动机，或者说成就动机，是指个人认为自己作什么是最有成就感的，最值得作的。比如个人认为教好书是最有意义的事情，赚多少钱都没有意义，这样的动机就会驱使他去作教师，而不选择从事商业活动。相反的人会有相反的选择。
2.流动性大
在知识经济时代，企业之间的竞争，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来实现。因此，对知识型员工的需求存在于各个企业，企业为了吸引知识型员工，可以说是不惜代价，这导致了企业中知识型员工的流动成为一种普遍现象。
同时根据马斯洛需求层次的理论，对于当今的知识型员工来说，生存和安全的需要已经
基本上能够达到完全的满足。所以他们更加追求的是感情的需要以及尊重的需要，甚至更高的自我实现的需要。所以一家企业能给出多少的薪水以及福利并不是知识型员工考虑的唯一因素，这一点也导致了知识型员工流动性大的特点。知识型员工希望寻找到一家与自己具有相同价值观的企业工作。因为价值观不同于金钱可以衡量，所以需要员工体验过后才能决定去留。
最后，对于知识型员工，不断学习不断创新可以说是他们的核心竞争力。所以在一家企业当知识型员工找不到晋升或者升值的空间后，也是导致知识型员工选择离开的一个原因。
3.具有创新精神和创新能力
知识型员工所承担的工作一般以管理和创新为主，所面临的工作环境复杂多变决定了他们不能仅仅恪守于过去，而需要依靠自己的能力不断地获取新的知识，创造新的产品。
正如前面所说，创新对于知识型员工可以说是核心竞争力。每个企业都希望并且需要具有创新能力的知识型员工。而对于知识型员工来说，他们也希望自己有新的创意并且能够被采纳被运用，从而达到自己的自我实现。所以创新精神和创新能力自然成为了21世纪知识型员工的特点。
4.具有自我开发的能力
知识型员工具有较强的目标性和挑战性，他们一般都具有自己独特的价值追求，为了满足自我实现的需要，他们通过不断的追求和挑战和自我学习，实现自我的提高。
知识型员工区别于体力型员工的另外一个特点在于，知识型员工一般都会对自己有一个人生或者职业的规划。他们明确的指导自己需要什么或者是应该向什么方向发展，并且他们会一直向这个方向努力。这就是自我开发的能力。因为知识型员工有自己的思想，所以他们普遍具有显著的独立自主性，也喜欢相对自由的工作环境，倾向于自我管理和控制，期望自我提升。所以如果组织对于知识型员工有一个很好的培养计划，将会是吸引知识型员工的一个重要手段。
1.工作过程难以监控，工作成果难以衡量
传统的员工通常进行的是体力劳动，其工作一般是有形的，无论是工作过程还是结果，都可以用规范和标准加以约束和衡量。而对于知识型员工而言，其工作通常进行的是脑力劳动，工作过程有一部分是在大脑中进行，是无形的、难以用书面文字表达出来的，这就使得衡量标准难以量化。
对知识型员工的工作成果难以衡量主要表现在：第一、知识型员工的工作成果评价更多的是注重工作完成的质量而非数量。第二、相比于传统员工，知识型员工的工作周期并不是固定的，通常是以一个项目的完成作为其工作周期结束的标志，使得短期绩效考核有失公平。第三、由于知识型员工的工作内容技术含量较高，复杂性较大，所以在工作过程中难免会出现失误，如果不能区分正常的失误和非正常的失误，就无法对知识型员工的工作绩效进行准确的考核评价，也就无法对员工进行有效的激励。
2.绩效考核忽视团队性
知识型员工在很多情况下都是以团队合作的形式进行工作的，一个人的工作成果常常是建立在另一个人或者其他很多人的基础之上的。甚至有人如果团队其他人难以出成果时，一个员工及时有再大的贡献等于零。而现在许多企业的绩效考核还停留在对员工个人的绩效考核，忽略了团队的作用，考核不够全面。
正是因为对于研发或者管理这种难处成果或者难见效果的工作，所以往往需要多人和合作才能够完成。而目前绩效管理面临的两难问题是如果只对团队进行绩效考核，会出现明显的不公平现象，容易导致员工磨洋工偷懒的情况发生。而仅仅是对员工个人进行考核，又会出现考核结果不够全面不够客观的情况。
所以在已经步入了21世纪的今天，团队的概念已经越来越在企业中发挥作用，特别是对于知识型员工，需要用到团队的时候就更多了，所以如何高效公平的对知识型员工的团队合作进行绩效考核，是一个十分重要也急需解决的难题。
3.绩效指标的确定缺乏科学性
正是因为知识型员工工作的特殊性。他们的工作过程难以监控，成果难以衡量，所以导致对知识型员工的绩效指标不够精确，缺乏科学性。大多数企业所采取的绩效指标都是针对知识型员工的工作行为、工作成果和工作态度进行设置，而没有考虑到知识型员工的特点，这就导致了绩效指标的设置不全面，缺乏科学性，绩效指标设计过于单一，导致评价缺乏客观性，也就达不到激励知识型员工的目的。
同时还考虑到知识型员工自身的特点，知识型员工需要更多的自身发展以及对于企业的归属感。而目前很多企业的战略目标并没有和知识型员工的个人目标很好的结合起来。这反映在绩效管理上，就是没有很好的讲企业目标与员工个人目标相结合，这也会到这绩效考核指标失去评价和激励的效果。
（一）绩效考核方法选择
目前比较系统的、适合目前大多数企业情况的绩效考核方法主要有目标管理法、360 度反馈评价法、关键绩效指标法和平衡计分卡等。
目标管理就是指组织的最高层领导根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系，并把目标完成情况作为考核的依据。它是根据注重结果的思想,先由组织最高管理者提出组织在一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。如果单纯使用该考核方法, 易使企业只重视知识型员工的绩效目标，而忽视过程，从而不能很好地对知识型员工进行绩效考核。
360度反馈也称全视角考核或多个考评者考核。这种方法的出发点就是从所有可能的渠道收集信息。它是一种从不同层面的人员中收集考评信息, 从多个视角对员工进行综合绩效考评并提供反馈的方法, 或者说是一种基于上级、同事、下级和客户( 包括内部客户和外部客户) 等信息资源的收集信息、评估绩效并提供反馈的方法。360 度反馈与传统自上而下反馈的本质区别就是其信息来源的多样性，从而保证了反馈的准确性、客观性和全面性。360度反馈评价法，它是一种以定性360度反馈评价法，它是一种以定性为主的方法，而定性评价就会带有较大的主观性和模糊性。如果单独使用该考核方法，则不能对知识型员工绩效中的定量部分进行很好的考核。
关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。关键绩效指标法，由于确定关键绩效指标，要遵循 SMART 原则，即具体化、可度量化、可实现、现实性以及时限性，这就决定了该考核方法是一种将绩效量化的考核方法。与上述 360 度反馈评价法缺点一样, 比较片面, 没有考虑知识型员工绩效中的定性部分。
而平衡记分卡的实施难度大，工作量也大，不适用于知识型员工个人。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。
由于知识型员工有高度的工作自主性、突出的创新能力、工作过程难于监控和工作成果难以衡量以及高度流动性等特点，对知识型员工个人的工作，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值给予合理的薪酬带来了一定的困难。所以我认为,将目标管理法、 360度反馈评价法和关键绩效指标法有机结合起来可以作为考核知识型员工绩效的方法。如下图：
（二）绩效考核指标选择
知识员工所具有的追求自身价值的实现、较强的独立性、乐于挑战性、工作和创新精神等特点，使得如何建立对知识型员工的绩效评估体系成了人力资源管理中的一个难点。有专家指出：知识型员工的绩效=工作能力参数×工作能动系数×工作成果影响力。
知识型员工的生产要素是知识和他们头脑里的思想，因此，他们的绩效产出更多地取决于两个方面：一个是他们自身的能力，另外一个就是他们的工作能动性。简单来说，绩效评估要解决的核心问题就是，如何让知识型员工能够将头脑里那些“好主意”主动的贡献出来，为整个企业的发展贡献有价值的智慧，这样一来，对知识型员工工作能力参数是首先要设定的。但是要知道绩效，员工的工作能动性也是重要的因素，因为知识型员工很容易消极怠工的——因为他们的产出不能用统一的尺子去衡量。
而如果员工能力也表现了，主动性也很强，那么怎么知道其结果呢，那就需要对其工作带来的影响通过多个方面来评价，例如咨询公司的研发部门，其研究出来的模型是不是被公司内的人广泛使用，是不是被客户认可等等，内部员工是不是做出肯定等。
综上所述，工作能力参数，工作能动系数以及工作成果影响力可以做为制定考核知识型员工绩效指标的指导因素。具体如何将指标细化，可以具体参见下表：