单证员考试中20个经典案例分析汇总剖析
单证员考试中20个经典案例分析汇总
案例分析题一
[案例]
中东某商人从西欧购买一项商品买卖双方约定采用信用证方式付款，并明确分两批交货和分两批开立信用证。第一张信用证开出后，已经顺利结汇。第二张信用证开出后，买方因第一批货物质量有问题，向卖方索赔的事项尚未了结，便通知银行停止使用其开出的第二张信用证，但银行仍凭卖方第二批正确的票据付了款。当银行通知买方对第二批货物付款赎单时，遭到买方拒绝，银行向法院起诉，结果银行胜诉。请分析原因。
[分析]
本案合同规定按信用证付款方式成交，而信用证是独立于合同之外的一种自足的文件，在信用证付款条件下，银行处于第一付款人的地位，他对受益人承担独立的责任。由于银行开出的是不可撤消信用证，而且按一般惯例规定，银行只管单证，不管货物，当银行通知买方付款赎单时，只要单证一致，作为开证申请人的买方就必须付款赎单。本案合同项下的买方，以上一批交货质量有争议为由而拒绝向银行付款赎单，是毫无道理的。因此，法院判决正确。
案例分析题二
[案例]
1994年4月11日，国内某公司（以下称为JS公司）与香港GT公司达成一份出口合同：合同号No．94JS－GT102，4950dz of 45x45/110x70 T/C yarn－dyed shirt with long sleeve （涤棉长袖衬衫），5% more or less are allowed，单价USD28．20/dz CFR Hongkong，总金额USD139，590．00，1994年8月底之前装运，付款方式为by 100% irrevocable L/C to be available by 30 days after date of B/L（不可撤消的提单日后30天远期信用证付款）。
?JS公司催促，JS公司于5月底收到由意大利商业银行那不勒斯分行（Banca Commercial Italy，Naples Branch）开来的编号为6753/80210的远期信用证，信用证的开证申请人为意大利的CIBM SRL，并将目的港改为意大利的那不勒斯港，最迟装运期为1994年8月30日，同时指定承运人为Marvelous International Container Lines（以下简称MICL公司），信用证有效期为9月15日，在中国议付有效。
JS公司收到信用证后，没有对信用证提出异议，并立即组织生产。由于生产衬衫的色织面料约定由香港GT公司指定的北京GH色织厂提供，而此后北京GH色织厂未能按照JS 公司的要求及时供应生产所需面料，并且数量也短缺，导致JS公司没有赶上信用证规定的8月30日的最迟装运期限。为此香港GT公司出具了一份保函给JS公司，保证买方在收到单据后会及时付款赎单。JS公司凭此保函于9月12日通过信用证指定的MICL公司装运了4700打衬衫（总货款为USD132，540．00），并取得了编号为GM/NAP－11773的海运提单，
提单日期为1994年9月12日。
9月14日，JS公司备齐信用证所要求的全套单据递交议付行。不久便收到意大利商业银行那不勒斯分行的拒付通知，理由是单证不符：1、数量短缺；2、提单日超过了信用证的最迟装运期。此后JS公司多次与香港GT公司和意大利的CIBM SRL联系，但二者都毫无音讯。
10月19日，开证行来函要求撤消信用证，JS公司立即表示不同意撤证。
1 月1日，JS公司收到CIBM SRL的传真，声称货物质量有问题，要求降价20%。JS 公司据此推断CIBM SRL已经提货，接着便从MICL海运公司处得到证实。而且据MICL 称CIBM SRL是凭正本提单提取的货物。因此JS公司立即通过议付行要求意大利商业银行那不勒斯分行退单。此后还多次去电催促退单事宜。
11月15日，意大利商业银行那不勒斯分行声称其早已将信用证号6753/80210项下的全套正本和副本单据寄给了JS公司的议付行，但议付行仅收到了一套副本单据。
S 公司了解到意大利商业银行在上海开设了办事处，并立即与该办事处的负责人交涉，严正指出作为在国际银行界有一定地位的意大利商业银行，擅自放单给买方是一种严重违反UCP500及国际惯例的行为，希望意大利商业银行尽快妥善处理这一事件，否则JS公司将会采取进一步的法律行动，以维护自身的合法权益。
2 月2日，意大利CIBM SRL公司的总经理L．Calabrese主动要求来华与JS公司协商解决这一贸易纠纷。12月5日，JS公司组成3人谈判小组赴上海与L．Calabrese谈判。在确认了CIBM SRL是从银行取得正本提单提货的事实后，谈判过程显得比较简单。谈判中对方以短量和货物质量有问题为由要求降价，JS公司未予理睬。
12月10日，JS公司收到CIBM SRL公司汇来的全部货款。
[分析]
纵观以上案例，JS公司在此笔业务中利用信用证的游戏规则成功地追回了全部货款，这一经验值得借鉴。
S 公司在遭拒付后与有关方面联系以协商解决此事时，有关当事人都避而不理。正当JS公司一筹莫展之时，收货人CIBM SRL公司一封提出货物质量有问题并要求降价20%的传真使之露出了马脚，因JS公司由此推断收货人很可能已经提取了货物。接着JS公司便与承运人核实货物下落，证实了JS公司的推断，而且是从开证行取得的正本提单。因为在这一环节还有可能是承运人无单放货。
根据UCP500的相关规定，开证行如果决定拒收单据，则应在自收到单据次日起的七个银行工作日内通知议付行，该通知还必须叙明银行凭以拒收单据的所有不符点，并还必须说明银行是否留存单据听候处理。言下之意，开证行无权自行处理单据。照此规定，本案中的意大利商业银行那不勒斯分行（以下称开证行）通知JS公司拒付的事由后就应妥善保存好
全套单据，听从受益人的指示。
既然JS公司已确定了是开证行擅自将单据放给收货人，就立即通过议付行要求开证行退单。事实上开证行根本就无单可退，也就迫使开证行将收货人推出来解决这一纠纷。银行的生命在于信誉，此时的开证行再也不会冒风险与收货人串通一气。正是抓住了开证行这一擅自放单的把柄，使得本来在履约过程中也有一定失误的JS公司寸步不让，将货款如数追回。
JS在前期履约过程中主要有两点失误：一是在信用证改变了目的港后未能及时提出异议，因为目的港从香港改成了意大利的那不勒斯港，至少买方的运费成本增加了许多；二是当面料供应不及时时，没有要求客户修改信用证，而是轻信了对方的担保函。
案例分析题三
[案例]
日本某银行应当地客户的要求开立了一份不可撤销的自由议付L/C，出口地为上海，证中规定单证相符后，议付行可向日本银行的纽约分行索偿。上海一家银行议付了该笔单据，并在L/C有效期内将单据交开证行，同时向其纽约分行索汇，顺利收回款项。第二天开证行提出单据有不符点，要求退款。议付行经落实，确定不符点成立，但此时从受益人处得知，开证申请人已通过其他途径（未用提单）将货提走。议付行可否以此为理由拒绝退款?
[分析]
不能拒绝退款。
理由：（1）L/C业务是纯单据业务，单证不符不能付款，银行仅处理单据，不问货物真实情况。（2）尽管开证申请人将货物提走，但开证行并未将单据交给开证人。
所以，议付行应向受益人追索所垫付的货款，退款给开证行。
案例分析题四
[案例]
1．某公司进口一批货物以FOB条件成交。结果在目的港卸货时，发现货物有两件外包装破裂，里面的货物有被水浸泡的痕迹。经查证，外包装是货物在装船时因吊钩不牢掉到船甲板上摔破的，因包装破裂导致里面的货物被水浸泡。
请问：在这种情况下，进口方能否以卖方没有完成自己的交货义务为由向卖方索赔?
[分析]
进口方不能以卖方没有完成自己的交货义务为由而向卖方索赔。因为，FOB术语的风
险划分界线是装运港船舷，货物越过船舷后的风险由买方承担，本案中外包装破裂是货物在装船时因吊钩不牢掉到船甲板上摔破的，因而导致里面的货物被水浸泡。从中可以看出，货物受损是在越过船舷以后，因而是买方风险。此外，吊钩不牢有可能是船方或港口方面的责任，所以，进口方应该向船方或港口方面索赔。
案例分析题五
[案例]
在第二次海湾战争爆发前南京某公司向新加坡某公司出售价值218万美圆的2000吨聚乙烯塑料，双方约定，凭不可撤消的即期信用证付款．合同签定后，卖方收到买方开来的信用证随即按合同规定发运了货物．出人意料之外的是海湾战争并没有使石油产品涨价，反而使价格大幅下降．买方收货后称：产品质量有问题，并要求每吨降价200美圆，否则，即拒付货款．卖方发货后向银行交单时，并不存在“不符点”，银行在收单11天后才表示拒受单据和拒付货款。根据上述情况，卖方选择向法院起诉银行，结果，新加坡高等法院判决卖方胜诉。
[分析]
本案合同规定凭不可撤消的即期信用证付款，根据《跟单信用证统一惯例》规定，在信用证业务中，银行处理的只是单据，而不是与单据有关的货物，因此，只要单证相符，银行就应凭单付款。本案合同项下的卖方向银行交单时，并不存在不符点，故银行没有理由拒绝支付货款。
根据一般惯例，凡在单证不符的情况下，银行应尽早通知客户。按新加坡判例，银行拒收单据应在3天――4天内通知客户。本案合同项下的单据，银行收到11天后才表示拒受单据和拒付货款，显然不符和一般惯例和当地判例。
本案需要指出的是，买方当时以货物品质为由要求降价，并表示如不降价便拒付货款。在此情况下，卖方并未表示同买方打官司，而是选择起诉银行。由于原告理由充分，结果胜诉。可见，这一决策是明智的，其做法也是行之有效的。
案例分析题六
[案例]
我某外贸公司与外商于某年7月10日以CIF方式签订了一份向对方出口价值150000美元商品的销售合同，不可撤销信用证付款。合同中规定我方应在8月份运出货物。7月28日中国银行通知我外贸公司，收到外商通过国外银行开来的信用证。经审核信用证条款与合同条款相符。但在我方装船前又收到外商通过银行转递的信用证修改通知，要求我方在8月15日之前装运货物。由于我外贸公司已预订了8月25日开航的班轮，若临时变更手续较为繁琐，因此对该修改通知未予理睬，之后按原信用证的规定发货并交单议付，议付行随后又将全套单据递交开证行。但是开证行却以装运单与信用证修改通知书不符为由拒付货款。请分析开证行是否有理由拒付货款。
[分析]
开证行没有理由。本案例为不可撤销信用证，对于不可撤销信用证未经有关当事人同意，开证行不得单方面修改或者撤销。由于修改通知是在我方预订了班轮以后到达，达到不及时，我方也未同意对信用证的修改，因此开证行没有理由拒付货款。
案例分析题七
[案例]
某年6月27日，中国甲公司应荷兰乙商号的请求，报出C514某产品200吨，每吨CIF 鹿特丹人民币1950元，即期装运的实盘，但对方接到中方报盘，未作还盘，而是一再请求中国增加数量，降低价格，并延长还盘有效期。中方曾将数量增至300吨，价格每吨CCF 鹿特丹减至人民币1900元，有效期经两次延长，最后期限为7月25日，荷兰乙商号于7月22日来电，接受该盘，并提出“不可撤销，即期信用证付款，即期装船，按装船量计算。除提供通常装船单据外，需供卫生检疫证书、产地证、磅码单、及良好合适海洋运输的袋装"。但中方接到该电报时．已发现该产品的国际市场价格猛涨，于是中方甲公司拒绝成交，并复电称：“由于世界市场的变化，货物在收到电报前已售出"。可是荷兰乙商号不同意中方的说法，认为他是在发盘有效期内接受发盘，坚持要按发盘的条件执行合同，否则要中方赔偿差价损失人民币23万元，接受仲裁裁决。问题：
1．中方甲公司6月27日的发盘是实盘是虚盘?
2．中方在荷兰未作还盘但一再请求增加数量和降低价格，延长有效期的情况下，复电称：将C514增加至300吨，每吨CIF鹿特丹价格人民币1900元，有效期延至7月25日的报盘是实盘还是虚盘?
3．荷方于7月22日来电内容，是否可以作为承诺的意思来表示认可?为什么?
4．中方在接到荷方7月22日来电后，于7月24日发出拒绝成交的复电，是否符合国际贸易规则和惯例?为什么?
5．本案应如何解决?
[分析]
1．中方甲公司，6月27日的发盘是实盘，因为发盘的内容明确，主要条款齐备，并有期限。
2．中方甲公司7月17日复电：同意将C514增至300吨，价格条件为CIF鹿特丹1900元人民币，有效期延至7月25日的重新报盘也是实盘，内容明确，主要条款齐备，有期限。
3．荷方于7月22日来电内容，是对中方复电的完全接受，故属于承诺。
4．中方在接到荷兰7月22日作出的承诺复电后，于7月24日给荷方发出拒绝成交的复电，是违反国际贸易中的“约定信守原则"的。因为按照国际贸易惯例，无论采用“发信主义”或是采用“收信主义"原则，荷兰的承诺是在发盘有效期内作出的，中方已经收到，荷方的承诺已经生效，表明合同已成立。中方应按合同的约定履行自己报价中规定的义务。然而，中方在荷方已作出承诺的情况下，复电拒绝成交，这是违约行为，应负违约行为所产生的法律责任。
5．本案荷方在接到中方拒绝成交的电报后同意中方的说法，并提出“要么执行合同，要么赔偿差价人民币23万元，否则仲裁裁决"的要求是正当的。为了合理有效地解决纠纷，最好是由中方撤销拒绝成交的表示，双方执行已经成立的合同。
案例分析题八
[案例]
某年我某外贸公司出售一批核桃给数家英国客户，采用CIF术语，凭不可撤消即期信用证付款。由于销售核桃的季节性很强，到货的迟早，会直接影响货物的价格，因此，在合同中对到货时间作了以下规定：“10月份自中国装运港装运，卖方保证载货轮船于12月2日抵达英国目的港。如载货轮船迟于12月2日抵达目的港，在买方要求下，卖方必须同意取消合同，如货款已经收妥，则须退还买方。”合同订立后，我外贸公司于10月中旬将货物装船出口，凭信用证规定的装运单据（发票、提单、保险单）向银行收妥货款。不料，轮船在航运途中，主要机件损坏，无法继续航行。为保证如期抵达目的港，我外贸公司以重金租用大马力拖轮拖带该轮继续前进。但因途中又遇大风浪，致使该轮抵达目的港的时间，较合同的限定的最后日期晚了数小时。适遇核桃市价下跌除个别客户提供外，多数客户要求取消合同。我外贸公司最终因这笔交易遭受重大经济损失。
问题：（1）我外贸公司与英国客户所签定的合同，是真正的CIF合同吗?
（2）是或不是，请说明理由。
[分析]
（1）分析该案例中，合同条款规定卖方须保证货物抵达目的港的时间，这一规定与CIF 术语的风险划分相矛盾，所以不是真正的合同。
（2）合同中规定付款后买方在货物不能及时抵达目的港的情况下，应买方要求，须退款。
这一要求与付款条款的规定（凭不可撤消即期信用证付款）相矛盾，所以在履行合同时买方承担很大风险。
结论：我外贸公司应吸取这次贸易的教训，在今后交易中尽力避免制定此类不切实际合同。
案例分析题九
[案例]
某年2月1日巴西大豆出口商向我国某外贸公司报出大豆价格，在发盘中除列出各项必要条件外，还表示“编织袋包装运输”。在发盘有效期内我方复电表示接受，并称：“用最新编织袋包装运输”。巴西方收到上述复电后即着手备货，并准备在双方约定的7月份装船。之后3月份大豆价格从每吨420美元暴跌至350美元左右。我方对对方去电称：“我方对包装条件作了变更，你方未确认，合同并未成立。”而巴西出口商则坚持认为合同已经成立，双方为此发生了争执。分析此案应如何处理，简述你的理由。
[分析]
此为国际贸易磋商中的还盘问题。由于包装不属于发盘或还盘实质性条件，因此我方的回复不构成一项还盘，巴方不必对此做出回答，合同已经按照原发盘内容和接受中的某些修改为交易条件成立。所以我方以巴方对修改包装条件未确认为理由否认合同的成立是不正确的。
案例分析题十
[案例]
中国A公司从德国B公司进口一套大型生产设备，分三批交货。第一批交付的货物符合合同的要求，第二批交付的货物为该设备的主要部件，其型号、性能与合同不符，无法安装投产。A公司因此提出撤销整个合同，而B公司提出异议。请依照《联合国国际货物销售合同公约》的有关规定分析哪方有理?为什么?
[分析]
结论：公司有理。
理由：
（1）根据《联合国国际货物销售合同公约》的规定，在卖方分批交货时。如果合同项下的各批货物是互相依存、不可分割的，不能将其中的任何一批货物单独用于双方当事人在订立合同时所设想的目的，则买方可以同时宣告合同对已经交付或今后将交付的各批货物均为无效，即可以宣告撤销整个合同。
（2）本案分批交货的大型生产设备各部件之间是互相依存的，在德国B公司所交第二批货物不符合同规定时，中国A公司有权根据公约规定撤销整个合同。
更多资料https://www.360docs.net/doc/87440860.html,/s/1c05zjaC
复制上面地址到浏览器地址栏中打开即可下载
案例分析题十一
[案例]
2．我某公司按照FCA条件进口一批急需的生产原料，合同中规定由出口商代办运输事项。结果在装运期满时，国外卖方来函通知无法租到船，不能按期交货。因此，我进口公司向国内用户支付了lO万元延期违约金。
请问：对我公司的这10万元损失，可否向国外出口商索赔?
[分析]
我公司对这10万元损失不能向国外出口商索赔。因为根据（《2000通则》，FCA术语下，安排运输应该是买方的责任。当买方委托由出口商代办运输时，应当由买方承担运费，但租洽不到适宜的运输工具所产生的风险和后果仍然由买方承担。因此，本案例中，我方某公司委托由出口商代办运输事项，结果出口方无法租到船。不能按期交货，进一步导致我进口公司无法按期向国内用户交货，而支付10万元延期违约金。这些损失应由进口商即本案中的我公司承担。
案例分析题十二
[案例]
1．我出口企业对意大利某商发盘限10日复到有效。9日，意商用电报通知我方接受该发盘，由于电报局传递延误，我方于11日上午才收到对方的接受通知。而我方在收到接受通知前已获悉市场价格上涨．对此，我方应如何处理?
[分析]
《公约》规定：接受于表示同意发盘的通知送达发盘人时生效。如果接受通知在发盘的有效期内或在合理的时间内，未曾送达发盘人，接受即为无效。但《公约》又规定：如果发盘人毫不迟延地用口头或书面形式将该项接受仍然有效的意见通知受盘人，逾期接受仍然有效。
我国是加入《公约》的国家之一，所以我方可以告诉意大利客人，发盘已经失效，需按上涨后的新价格重新发盘。但是如果这个报价已有利润，我方不想失去意大利客人，可以按照逾期接受来操作，但我方必须立即告知意大利客户。
案例分析题十三
[案例]
某年5月3日我A公司向国外B公司发盘，报谷物300公吨，每公吨250．00美元，发盘有效期为10天。5月6日B公司复电，称对该批谷物感兴趣，但要进一步考虑。5月8日，B公司来电，要求将谷物数量增加到500公吨，价格降低为225．00美元/公吨。5月9日，B公司又来电，重复5月8日的来电。5月11日，我方将货物卖给了C商，并于5月13日复电B商，货已售出。但B商坚持要我A公司交货，否则以我方毁约为由，要求赔偿。试问我方应否赔偿?为什么?
[分析]
我方不应赔偿。本案中，B商两次来电，要求将数量增加到500公吨，价格降低到225．00美元/公吨，已经构成了还盘。还盘一经作出，原发盘即告失效，合同没有成立。既然合同没有成立，也就不涉及毁约的说法。所以，我方不应该赔偿对方的损失。
案例分析题十三
[案例]
某年2月1日巴西大豆出口商向我国某外贸公司报出大豆价格，在发盘中除列出各项必要条件外，还表示“编织袋包装运输”。在发盘有效期内我方复电表示接受，并称：“用最新编织袋包装运输”。巴西方收到上述复电后即着手备货，并准备在双方约定的7月份装船。之后3月份大豆价格从每吨420美元暴跌至350美元左右。我方对对方去电称：“我方对包装条件作了变更，你方未确认，合同并未成立。”而巴西出口商则坚持认为合同已经成立，双方为此发生了争执。分析此案应如何处理，简述你的理由。
[分析]
此为国际贸易磋商中的还盘问题。由于包装不属于发盘或还盘实质性条件，因此我方的回复不构成一项还盘，巴方不必对此做出回答，合同已经按照原发盘内容和接受中的某些修改为交易条件成立。所以我方以巴方对修改包装条件未确认为理由否认合同的成立是不正确的。
案例分析题十四
[案例]
中国A公司从德国B公司进口一套大型生产设备，分三批交货。第一批交付的货物符合合同的要求，第二批交付的货物为该设备的主要部件，其型号、性能与合同不符，无法安装投产。A公司因此提出撤销整个合同，而B公司提出异议。请依照《联合国国际货物销售合同公约》的有关规定分析哪方有理?为什么?
[分析]
结论：A、公司有理。
理由：
（1）根据《联合国国际货物销售合同公约》的规定，在卖方分批交货时。如果合同项下的各批货物是互相依存、不可分割的，不能将其中的任何一批货物单独用于双方当事人在订立合同时所设想的目的，则买方可以同时宣告合同对已经交付或今后将交付的各批货物均为无效，即可以宣告撤销整个合同。
（2）本案分批交货的大型生产设备各部件之间是互相依存的，在德国B公司所交第二批货物不符合同规定时，中国A公司有权根据公约规定撤销整个合同。
案例分析题十五
[案例]
我某公司从美国购买一批异型钢材，共计500公吨，按FOB Vessel条件成交，每公吨l 000美元。我方按合同如期开出了50万美元的信用证，对方在收到信用证后来电称，信用证金额不足，要求我方加付2万美元，否则，出口时需要交纳的税费由我方另行电汇给他们。我方认为按照（《2000通则》对FOB的解释，我方的付款已足够，出口税费应由出口方承担，但对方认为。按照（《1941年美国对外贸易定义修订本》对FOB的解释，其要求是完全合理的。由于我方急需这批钢材，最终只好增加了信用证的金额，从而遭受了很大的损失。试分析我方主要失误有哪些。
[分析]
我方的失误主要在于没有注意到《1941年美国对外贸易定义修订本》与《2000通则》在对FOB术语解释上的差别。本案例中，双方以FOB Vessel条件成交，这实际上是使用了美国《定义》FOB六种情况中的一种，该术语与《2000通则》FOB术语的规定大体相同，但仍然存在一些差别。按照美国《定义》的规定，在使用该术语时，买方要支付卖方协助提供出口单证的费用、出口税和因出口而产生的其他费用。而（《2000通则》对FOB的规定则没有这样的内容。因此，美方的要求应该是合理的。
案例分析题十六
[案例]
我国A公司以CIF术语进口一批汽车，共50辆，出口商将该批货物装载于舱面上。当时在船上共装载有110辆汽车，货物运抵目的港后由承运人负责分拨。但由于航行途中遇到恶劣气候，有53辆汽车被冲进海中。事故发生后，出口方告知我国A公司，称卖给A公司的50辆汽车已在运输途中全部损失，并且因为货物已经越过船舷，请A公司履行付款义务。
请问：在此种情况下，我国A公司是否要履行付款义务?为什么?
[分析]
我A公司有权不付款。因为尽管按照CIF条件，货物在装运港越过船舷时风险已经由卖方转移到买方。但本案中，所涉及的问题不是风险划分问题，而是卖方没有将交给A公司的50辆车特定化，即无法确定110辆卡车中哪50辆卡车是出售给A公司的，A公司有理由相信属于自己的50辆卡车未被冲人海里，而是已经安全运抵目的港的57辆中的一部分。由于出口商未将出售给A公司的货物特定化，货物的风险并不因货物在装运港越过船舷而发生转移。所以A公司有权不付款。
案例分析题十七
[案例]
我某公司以CFR条件出口一批瓷器。我方按合同的规定按期在装运港装船后，及时将包括提单在内的全套单据通过银行寄交买方并要求买方支付货款。此时，因为货物在运输途中因海上风险而损毁，买方闻之，随来函向我方提出索赔。
问：（1）如果我方已及时向买方发出装船通知，我方能否拒绝买方的索赔?能拒绝，买方负责越过船舷的风险（2）如果业务人员由于业务上的疏忽，忘记向买方发出装船通知，我方能否拒绝买方的索赔?
[分析]
（1）如果我方已及时向买方发出装船通知，那么货运途中的风险概由买方承担。因为：按《2000通则》解释，卖方负责在合同约定的装运港装运货物，装运后要及时向买方发出装运通知以便买方及时办理保险手续，买方承担货物越过船舷后的一切风险。因此，对于货运途中因遇风浪而遭致的货物损毁，应由买方承担损失，我方可以根据相关的国际惯例向买方索偿货款。
（2）如果业务人员由于业务上的疏忽，忘记向买方发出装船通知，那么我方即卖方应承担运输途中遭致的货物损失。因为：根据惯例规定，如果货物在运输途中遭受损失或灭失，是由于卖方未及时发出通知而使买方漏保，那么卖方就不能以风险在船舷转移为由而免除责任。由此可见，在本案中，是否发出装船通知对能否收回货款至关重要
案例分析题十八
[案例]
A国的甲公司与B国的乙公司签订了购销麻纺织品的合同，约定由甲公司于12月底之前交付200吨麻纺织品给乙公司，而当乙公司收到100吨货物后，于5月明确通知甲公司由于麻纺织品销路不畅，不会接收甲公司的继续供货。这时甲公司仓库下存麻纺织品10吨。甲公司为了赢利，在收到乙公司通知后，继续按双方合同约定为乙公司收购了其余的90吨麻纺织品。后因乙公司拒绝接收后100吨麻纺织品，酿成纠纷。
问：本案谁违约?属于哪种违约行为?本案应如何处理?
[分析]
在本案中乙公司是属于违约的一方当事人是毫无疑问的，他的行为构成了不完全履行的违约责任。依法当事人一方不履行合同义务或者履行合同义务不符合约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等违约责任。一方违约后，另一方应当采取适当措施防止损失的扩大；没有采取适当措施致使损失扩大的，不得就扩大的损失要求赔偿。在本案中应该要求乙方承担继续履行的责任；但是由于甲方在乙方明确告知即将违约的情况下仍然继续采购了90吨的麻纺织品，扩大了损失的范围，所以甲方在本案中也是要承担相应的责任的。
某年12月28日，中国某进出口公司向美国某开发公司订购9000吨钢材，后因美国某开发公司无力履行合同，美方提出由瑞士某公司（下称瑞士公司）供货。这期间瑞士公司曾经几次来电谎称“货已在装船港待运”，“装船日期为次年3月31日”，“所供钢材可能由我们意大利生产厂或西班牙生产厂交货”，诱使中方与其签订合同，双方约定的购销钢材数量为9180吨，价款229．5万美元。中方即时向瑞士公司汇付了全部货款，但是中方迟迟未收到订购的钢材。为此中方曾多次向瑞士公司方交涉，但瑞士公司方面或者拒不答复，或者以种种借口托辞搪塞。经中方一再催促之后瑞士公司才于次年9月5日回电称“中国港口拥挤，船舶将改变航线”，“最迟抵达日期预计为次年10月20日”。但届时中方仍未收到钢材，再次去电交涉，瑞方竟然全盘推卸自己的责任。
案例分析题十九
[案例]
? 中国某外贸公司（买方）与日本甲公司（卖方）签订了一份购买15套A型设备和8台K型仪器的合同，总价值40万美元，价格条件CFR大连，装运期为某年9月底，付款条件是，买方在货物装运前二个月开立货款全额的不可撤销议付信用证。当年9月30日买方通过银行开出了以卖方为受益人的信用证（未交押金），卖方于10月9日、31日分二批发运了货物，从议付银行议付了货款，议付行从开证行处获得偿付。10月15日，第一批货物15套A设备到港，11月8日，第二批货物8台K仪器到港，这两批货物买方都是在未取得正本提单情况下，以副本提单从船公司代理处提取。经省商检局检验认定，15套设备具中有4套不合格，根本不能生产出标准部件，且无法修复。其余11套设备及8台仪器无质量问题。买方认为，所购15套设备系相互配套使用的，4套不合格，则其余11套失去使用价值，遂于次年3月24日向日方发出一份备忘录，要求将15套设备全部退回，日方既没有签字，也没有答复。买方最终提起仲裁，请求仲裁庭裁决：
（1）将15套A设备作退货处理，卖方返还已收的全部货款并承担全部退货费用。
（2）8台K仪器比合同规定的交货期延迟五周到港，卖方应支付延迟到货的罚金4万美元。
（3）买方购买的15套A设备用于出租，由于A设备不合格，买方已向承租用户赔偿损失2万美元，这笔损失应由卖方负担。
问：（1）仲裁庭对上述请求应如何处理?为什么?
（2）现假设，如在开证行要求买方付款赎单时，买方鉴于货物状况，在单证相符情况下拒绝向开证行付款赎单，开证行会受到什么损失?应如何处理?
[分析]
（1）买方只能退还4套不合格的模具，不能退还全部15套模具，因为其余11套模具是合格的，可继续使用。卖方应退还给买方4套不合格模具的货款，应承担4套模具退回的一切费用。
（2）卖方8台检测仪的交付确实在合同规定的期限之后，这种延迟是由于买方开立信用证延迟造成的。合同要求信用证应在交货前二个月开出，买方直到9月30日才开出信用证，按这个日期计算，卖方实际交货期并没有违反合同，买方要求支付延迟到货罚金的请求不成立。
（3）买方将模具出租的事实卖方难以预见，且属于另一法律关系，买方赔偿用户的两万美元损失不应由卖方承担（或答"买方这一部分请求不成立"）
（4）如买方拒绝向开证行付款赎单，开证行将遭受极大损失，因为他虽持有提单却提不到货物，也没有押金可补偿。开证行可以凭提单要求船公司交付提单项下的货物或赔偿全部货款，也可依据信用证法律关系要求买方履行单证相符时的付款赎单义务。
案例分析题二十
[案例]
某外资企业出口一批女式全羊毛职业套装，该批职业套装分别使用85%的进料加工佐料和15%的国产原料加工而成。请问，该企业在向海关办理出口申报手续时应填写哪种报关单?
[分析]
答：通关与报关的相同之处在于两者都是针对运输工具、货物和物品进出境而言。不同之处在于程序。报关是从海关管理相对人的角度，仅指向海关办理进出境及相关手续，而通关不仅包括海关管理相对人向海关办理进出境有关手续，还包括海关对进出境运输工具、货物、物品依法进行监督管理，核准其进出境的管理全过程。比如，来料加工贸易方式下的料件进口，在报关人向海关申报货物进口并予以放行入境后，完成了进口货物的报关，但尚未完成进口货物的通关，入境后的料件货物仍在海关的监督管理范围之中。只有在加工贸易合同履行完成毕，产品复出运后，按照海关规定在期限和程序，向主管海关申请核销要求结案，核销了来料加工登记手册后，海关经审查，予以办理解除监督的结关手续，这时候才完成了进口货物的通关。
某年5月3日我A公司向国外B公司发盘，报谷物300公吨，每公吨250．00美元，发盘有效期为10天。5月6日B公司复电，称对该批谷物感兴趣，但要进一步考虑。5月8
日，B公司来电，要求将谷物数量增加到500公吨，价格降低为225．00美元/公吨。5月9日，B公司又来电，重复5月8日的来电。5月11日，我方将货物卖给了C商，并于5月13日复电B商，货已售出。但B商坚持要我A公司交货，否则以我方毁约为由，要求赔偿。试问我方应否赔偿?为什么?
答：我方不应赔偿。本案中，B商两次来电，要求将数量增加到500公吨，价格降低到225．00美元/公吨，已经构成了还盘。还盘一经作出，原发盘即告失效，合同没有成立。既然合同没有成立，也就不涉及毁约的说法。所以，我方不应该赔偿对方的损失。
更多资料https://www.360docs.net/doc/87440860.html,/s/1c05zjaC
复制上面地址到浏览器地址栏中打开即可下载
个人与团队管理案例分析题
案例1： 本田宗一郎被誉为20世纪最杰出的管理者。在他的管理经历中，有一件事让他终身难忘。有一次，来自美国的技术骨干罗伯特来找本田，当时本田正在自己的办公室休息。罗伯特高兴地把花费了一年心血设计出来的新车型拿来给本田看：“总经理您看，这个车型太棒了，上市后绝对会受到消费者的青睐！” 罗伯特看了看本田，话还没说完就收起了图纸。此时正在闭目养神的本田觉得不对劲，急忙抬起头叫罗伯特，可是罗伯特头也不回地走出了总经理办公室。 第二天，本田为了弄清事情原委亲自邀请罗伯特喝茶。罗伯特见到本田后第一句话就是：“尊敬的总经理阁下，我已经买了返回美国的机票，谢谢您这两年对我的照顾。”“啊？这是为什么？”罗伯特看着本田的满脸真诚，便放慢语速坦言相告：“我离开您的原因是由于您自始至终都没有听我讲话。就在我拿出我的设计时，我提到这个车型的设计很棒，而且还提到车型的上市前景。我以它为荣，但是您当时却没有任何反应，而且还低着头闭着眼睛在休息，我于是就改变主意了！” 后来，罗伯特拿着自己的设计到了福特汽车公司，福特公司决定投产这个新车型。新车上市给本田公司带来了不小的冲击。 根据以上案例，回答以下各题。 81.罗伯特在和本田进行沟通时所使用的沟通方式是（(C)口头语言沟通）。 82.罗伯特和本田的沟通方式包含多种方法，案例中体现的方法是（(C)一对一）。 83.罗伯特事件说明，领导者在和员工交谈时不应该（(D)居高临下）。 84.本田宗一郎在与员工进行沟通时，可以采用一些沟通技巧，这些技巧不包括（(A)不轻易表露自己的想法）。 85.罗伯特事件说明，在聆听时要注意很多事项，做法不正确的是（(D)一边工作，一边聆听）。案例2： 最近，红星公司的李总碰到了一个难题，车间主任联合签名，代表全体工人向他呈上了一份申请书。申请书的大意是要求公司增加员工的工资和提高福利待遇，理由是：公司半年进行一次绩效考核，根据规定员工的工资幅度应该有一定的上浮，且现在各个行业的工资平均增长率都在上涨，而该公司却一直没有兑现承诺，引起了员工的不满和抱怨。员工还认为，这半年来每个人的工作量都是满负荷的，压力很大，但是员工的福利待遇并没有得到改善。 看完申请书后，李总很生气。虽然公司这半年的业绩呈上升趋势，但是公司为了满足市场的需求，需要扩大生产规模，因此需要投入大量资金，这样一来，员工的工资和福利待遇就不能兼顾，李总认为员工应该以公司发展为重，不能只为一己私利。随后，他把公司所有员工召集过来开会，会上他严肃批评了车间主任和其他员工的做法，说这是在给公司添乱，严词拒绝了员工提出的解决方案，双方没有达成任何协议。接着全体员工自发组织了怠工行动，这使企业陷入了更加困难的局面，而员工目前的工资和福利也难发下去了。 根据以上案例，回答以下各题。 86.从案例中可以看出，李总和员工谈判的结果是（(B)双输）。 87.不属于李总和员工的谈判方式的特点是（(A)只有一方获得好处）。 88.从李总在会上的表现可以看出他的谈判风格，他属于（(C)专横武断）的人。 89.不同谈判风格的人具有不同的特点，李总的谈判风格的特点是（(D)不顾他人的感受）。 90.为了解决该公司目前的难题，李总应该重新与员工进行谈判。他可采取的控制谈判进程的技巧不包括（(B)避重就轻）。 案例3： 某机床厂按照目标管理的原则，把目标管理分为三个阶段进行，其中第一个阶段是目标
管理学经典案例20篇
管理学经典案例20篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的，这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
绩效管理经典案例分析
绩效管理案例分析 绩效管理 案例分析 1、单选题：绩效管理的（ D ）阶段与人力资源管理各环节起着“承上启下”的作用 A实施B考评C准备D应用与开发 分析： 绩效管理的总流程可包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点，在人力资源管理各环节中起着承上起下的作用，因此，本题选择D项。 2、多选题：绩效管理实施的前提有（ABDE ） A有可操作的企业发展战略目标 B内部客户和外部客户对岗位要求是清楚的 C组织成员对自己下级工作目标有清晰的把握D岗位责任说明书对于各岗位职责有明确的描述E组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定 分析： 在建立和实施企业业绩效管理体系之前，必须具备四个前提条件：有可操作的发展战略目标：组织结构图对各层次岗位相互关系的准确界定；客户对岗位有清楚的要求；岗位责任说明书对各岗位职责的明确描述。而“组织成员对下级工作目标的清晰把握”属于绩效管理实施过程中的一个环节不在绩效管理实施的前提中，因此，此题的C项不选。 3、案例 请阅读下面一个关于情境模拟实验的描述，如图1所示：在一具窄口烧杯里，放有三个直径比杯口稍小一些的乒乓球，每个球上都穿着一根线，现在，有两个三人小组参加实验，要求参加者每人提取一根线，将乒乓球从烧杯中提出。 实验主持人告诉甲组的成员，比赛是个人竞赛，奖励第一个将乒乓球提出的成员。 实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励最先将所有的乒乓球提出的小组。
请回答下列问题： （1）、哪个小组可能先将所有的乒乓球提出烧杯？为什么？ （2）、实验结果对于处理管理中合作与竞争的关系有何启发意义？ 分析： 在奖励应采用个人竞争方式，还是团体竞争方式好呢？此题考查的就是这方面的内容。 题中实验主持人告诉甲组成员，比赛是个人竞赛，奖励个人。甲组为团体内竞争组，强调的是个人；题中实验主持人告诉乙组的成员，比赛是团体竞赛，甲组和乙组竞争，奖励团体。乙组为团体间竞争组，强调的是“团体”。同样是奖励，强调个人与强调团体会有着不同的结果。一般说来，强调“团体”的团体间竞争组比强调“个人”的团体内竞争组会取得更好成绩，团体内成员互相合作加强有助有增强组织凝聚力，在实践中，应倡导团体竞争。 个人与集体、竞争与合作，一直是矛盾的综合体，必须用辩证的眼光和思维去看待。团体内的个人竞争是必要的，但团体内成员间的紧密互动和合作，团队精神的倡导，可提高团体工作的效益和效价。而以个人工作为主要特点和形式的工作，可以强调个人竞争。 理解和把握了上述内容，明确了考题方向，此题中的两个问题，也就不难作答。 评分标准： （1）团体竞争组最可能取得胜利，因为团体的目标导向统一的目标，避免了内耗。（2）对于解决竞争和合作的关系有启发意义。 A、在团体内，个体竞争是必须的，但过分强调个体竞争，会使团体的气氛变得压抑、人际关系变得紧张，合作行为减少。在企业竞争日趋剧烈的今天，要鼓励团体成员之间的紧密合作，激发积极性和创造性，提高团体工作的效益。 B、团体合作并不是万能的，这要看工作任务的性质、工作方式的特点和要求。对于需要相互配合的工作，团队合作的氛围更利于提高相互配合的效率，而以个人工作为主要形式的工作，则更要强调个人竞争。 C、在面对利益分配问题时，管理者自己要处理好个人与集体的关系，争取多做贡献，努力倡导团队精神，做出表率。 4、改错题：以下列列举的是某公司设置的一些业绩考核指标 （1）及时收回货款 （2）有效地使用时间 （3）产品A一季度的销售量达到13000件 （4）每两周更新一次市场数据 （5）节约部门的开支 （6）将部门的办公用品费用控制在5000元以下 （7）扩大市场占有率 （8）保证数据的准确性 请指出不符合量化考核标准的指标，并加以改正 （1） （2） （3） （4）
管理学经典案例20篇.docx
管理学经典案例 20 篇 1．安通公司的投资决策 安通公司是一家特种机械制造公司。该公司下设１０个专业工厂，分布在全国 10 个省市，拥有 20 亿资产， 8 万员工，其中本部员工200 人。本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。该公司所属企业所生产的产品 由政府有关部门集中采购，供应全国市场。 改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的 情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。但是，进入90 年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。面对这样的新形势，安通公司领导连续 召开两次会议，分析形势，研究对策。 第一次会议专门分析形势。刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发 展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。我们 的产品在全国市场已经趋于饱和。如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。我们应该对此有清醒的认识负责经 营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再 保持这样的发展水平很难。目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有 一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要， 总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。其他的副总们也都从各 自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。 第二次会议仍有刘总主持。他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。要敢于进入机械行业外的产品。现在，国家不是提倡发展第 三产业吗，我们应该利用国家的优惠政策，开展多种经营，取得更好的经济效益。分管技术的赵总谈到，安通公司的产品虽然经过引进国外先进技术，已经升级换代，但是和国际先进水平比还有相当差距。我们现在应该充分利用技术力量和资 金，进一步引进技术，开发新产品，为国内市场作一些储备，以适应未来市场的需要，同时争取把产品打到国际市场上去。其他各位老总也都一致认为，安通公司必须发展，不能停滞不前。大家认为，安通公司是一个专业化很强的企业，虽 然现在主产品是供大于求的趋势，但现在特别是将来还是有比较稳定的市场的， 这个主业绝不能放松，但是单靠这个主业要想过得富裕是不行的，要不断地开辟
团队管理案例分析
案例分析 沃尔玛公司是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首 沃尔玛的团队建设之道： 美国沃尔玛公司总裁萨姆沃尔顿曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。” 沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的，就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交流。 沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿维尔市，公司的行政管理人员每周花费大部分时间飞往各地的商店，通报公司所有业务情况，让所有员工共同掌握沃尔玛公司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里，都定时公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。管理界有许多关于团队建设的理念和方法，但都过于抽象或复杂，搞得“团队建设”神秘兮兮的，其实“团队建设”不过是管理工作中的一项而已，并没有多少与众不同的地方，都存在“务实”和“务虚”的成分，所谓“务实”就是物质层面的东西，即表明团队建设始终要从工作出发，以工作结尾；所谓“务虚”就是精神层面的事情，即团队建设工作要搞好团队内人际关系，要始终关注人在工作过程中的感受，想方设法提高他们的工作满意度。有一个不好的倾向是其一是许多人认为团队建设就是和稀泥，只要大伙高高兴兴就是了，这是大错特错，如果只会做人不会做事，团队必定乌烟瘴气。 沃尔玛特别重视管理者在团队建设中核心作用，一个好的领导能够将一支羸弱的队伍变成士气高昂、富有战斗精神的团队，而一个不好的领导足够摧毁一支威武之师。权变管理理论认为领导力由“领导、环境、下属”互动决定，领导给予什么样的领导方式取决于下属综合素质和具体工作环境。在沃尔玛我们有两种领导方式可供实施，即“指南针式”和“地图式”领导方式。针对那些新入门、技能较差、综合能力较低的员工，领导者要施以“地图式”领导方式，要手把手的教会他们技能、非常详细地告诉他们工作目标和要求、经常给予工作支持，否则他们永远到达不了“目的地”；而对于那些能力、经验、动力都较高的员工则只须施以“指南针式”领导方式，告诉他们你的期望，给予恰当的鼓励，他们就会象狮子一样冲向阵地。 沃尔玛特别擅长员工士气的塑造，只要我们的员工有较好的表现，那怕仅仅是一个天才的思想，管理者都会立刻作出积极的反馈，然后“公开的大声的”表扬我们的同事，并号召全体同仁效仿。管理层的这种“以小见大”的认可会极大的鼓舞我们的同事追求卓越，并成为他们长期的工作动力。相反有时我们的同事犯了错误，我们管理层则会小心的呵护员工“已经受伤”的心灵，尽量避免在公众场合批评他，而是把他叫到没人的角落，帮他分析失误的原因，帮他找到改进工作的方法，减轻他的心理负担，当然最后该处罚还得处罚。以上做法在沃尔玛我们称之为“大声表扬、小声批评”。在沃尔玛我们较少物质奖励，我曾经得过促销比赛第一名，但只奖励了一个10元左右的笔记本，实在无足轻重。可是我们的总经理却用10分钟时间“狠狠地”表扬了我的工作精神和方法，并给我发了一个奖状，然后又和我合影，最后还让我给大伙讲几句，这中“招待”让人很受用。沃尔玛认为“物质激励”很容易把员工引导至“唯利是图”的不轨之路，结果就破坏了团队的正气，而精神奖励更会使团队积极向上！沃尔玛就是这样“小处着手，大处着眼”，不断的积累员工对企业的满意度。 士气有正有负，如同月有阴晴。如果员工有怨气得不到发泄，也会导致团队气氛紧张，沃尔玛为此专门设置一些“向上”沟通的渠道。我们有个“门户开放”政策，大致的意思是员工如果觉得不满意可以向直接上级的任意上级沟通，比如通过总裁信箱、总裁热线、人事总监热线、区域总监热线，当然员工也可以直接走进任何更高管理层的办公室，向他诉说自己的“糟糕的心情”，而不用担心会受到报复或打击。另外沃尔玛还有比如“草根会议”和“人事面谈”等由人力资源部门组织的管理层不在现场的保密的沟通方式，来了解员工对企业、管理层的看法。当然这些越级沟通方式并不
管理学经典案例计划篇
第三篇计划 [案例一] 快餐店的计划 [案例二] 目标管理？ 案例一 快餐店的计划 约瑟夫?斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。她把她的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆就是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板就是一个小城市的银行家,她一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时,她把商店卖给了斯卡格斯。 斯卡格斯在投资前事先进行了研究,这使她深信,只要运用基本的管理原则与技术,这五家商店的利润就能比以前增加。首先,她以为,以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营,而没有给予集中的指导,这种做法就是一个错误。她认为,即使这些商店遍及整个州,因而无法对她们进行日常的监督,但就是仍应设法作出努力。同时,她也不想用呆板的章程与程序约束商店经理的手脚,从而挫伤她们的主动性。她认为,把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法就是,首先执行主要的管理职能----计划。 斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念就是以她在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释:POAR就是由组成计划的四个要素----问题(Problem)、目标(Objectives)、活动(Activities)与资源(Resources)这四个词的第一个字母缩写而成的。因此,计划人员(在这个实例中就是五家商店的经理)奉命为她们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。 商店的经理同意斯卡格斯的以下瞧法,对计划予以更多的强调,应该使人们更明白需要做些什么事情,使所有五家商店获得更多的利润。她们也同意斯卡格斯有权期望她们按她的指示办事,但就是她们对POAR能否适用于企业的计划,多少有点怀疑。她们要求斯卡格斯用例子来说明她的主张。于就是她把她在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给她们瞧。这个计划如下: 1.问题的确定 甲、预期的情况 应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。 乙、目前的情况 500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。 丙、具体的问题 现在问题就是预期的情况与目前的情况有差距,因此要解决的问题就是向2,000名妇女提供计划生育的指导。 2.目标 到本财政年度结束时,将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。 3.活动
组织行为学经典案例(5个)
组织行为学案例（5个） 案例1 沃尔沃的工作再设计 汽车制造业是瑞典工业中一个重要领域，而沃尔沃（Volvo）汽车公司又是其中的佼佼者。按全世界标准，它算不上大公司。从60年代中期起，它的汽车出口翻了一番，占它全部销售额的70%，虽仅占世界汽车市场的2.5%，却已占瑞典全年出口总额的8%以上，可称举足轻重了。该公司的管理本来也是一直沿用传统方法，重技术、重效率、重监控。直到1969年，工人的劳动态度问题已变得十分尖锐，使该公司不得不考虑改革管理方法了。 沃尔沃公司领导分析了传统汽车制造工作设计，认为它最大的问题是将人变成机器的附庸。所谓装配线不过是一条传送带穿过一座充满零部件和材料的大仓库罢了。这套生产系统的着眼点是那些零部件，而不是人。人分别站在各自的装配点上，被动地跟在工作件后面，疲于奔命地去照样画葫芦而已。这套制度的另一个问题，是形成了一种反社交接触的气氛。工人们被分别隔置在分离的岗位上，每个岗位的作业周期又那样短（一般为30至60秒），哪容他们偷闲片刻去交往谈话？ 沃尔沃先是设法用自动机器来取代较繁重艰苦的工作，不能自动化的岗位则使那里的工作丰富化一些，又下些本钱，将厂房环境装饰得整洁美观。目的是想向工人表明，公司是尊重人的。但随即发现这些办法治标未治本。公司觉得在工作方面要治本，必须进行彻底的再设计。他们在当时正在兴建的卡尔玛新轿车厂，进行了一次著名的试验。 卡尔玛轿车厂总的设计原则，希望体现以人而不是以物为主的精神，因而取消了传统的装配传送带。以人为中心来布置工作，就是要使人能在行动中互相合作、讨论，自己确定如何来组织。管理要从激励着眼，而不是从限制入手。只有对孩子才需要限制，对成熟而自主的成人则宜用勉励而不是监控。所以，该厂工人都自愿组成15至25人的作业组，每组分管一定的工作，如车门安装、电器接线、车内装潢等。组内可以彼此换工，也允许自行跳组。小组可自行决定工作节奏，只要跟上总的生产进程，何时暂歇、何时加快可以自定。每组各设有进、出车体缓冲存放区。 这个厂的建筑也颇独特，由三栋两层及一栋单层的六边形厂房拼凑成十字形。建筑的窗户特别大，分隔成明亮、安静而有相对独立性的小车间。 没有了传送带，底盘和车身是由专门的电动车传送来的。这种车沿地面敷设的导电铜带运动，由计算机按既定程序控制。不过当发现问题时，工人可以手工操作，使他离开主传送流程。例如见油漆上有一道划痕，工人便可把它转回喷漆作业组，修复后再重返主流程，仍归计算机制导。车身在电动车上可作90度滚动，以消除传统作业中因姿势长期固定而引起的疲劳。
管理沟通经典案例分析
2011-2012第一学期管理沟通期中考试试题： 案例： 韩鹏的竞聘 韩鹏，2001年7月，毕业于辽宁工业大学电子工程专业，应聘到了大连MV商业集团公司工作。由于在三个月的试用期内，韩鹏工作富有激情，并且具有较强的交际能力，很快便得到集团领导的赏识。2001年10月，新入职员工的岗位分配时，按照韩鹏个人的第一志愿，他竞聘到了集团营销部工作，负责集团内部报刊和广告方面的工作。 进入营销部后，韩鹏一如既往地努力工作，善于钻研，经常向部门内部的前辈和其他科室的领导请教工作方法以及业务方面的问题，从而使其业务能力不断提升，工作开展得有声有色，业绩也很突出，受到了营销部主管领导的好评。 随着工作时间的延续，韩鹏觉得目前的机关工作不利于自己以后的职业发展，于是他协调各方面关系，终于得到了集团下属公司领导的认可，也得到了一次工作调动的机会。 2005年2月，韩鹏调至集团下属最大的分公司营业部大连A区营业部担任服务经理助理职务。韩鹏在这个职务上如鱼得水，很快便成为营业部的骨干。2005年10月，韩鹏被任命为营业部服务经理，全面负责营业部的顾客服务工作。一直积极要求上进的他工作更加努力，希望自己能够得到更大的提升。 正在韩鹏希望自己能够有更大的发展空间时，2007年3月，MV集团公司决定拓宽业务领域，成立国际名品经营公司，面向集团内部招聘一名总经理和两名业务经理。韩鹏认为自己的工作能力和经验能够适合国际名品公司业务经理的要求，决定再一次挑战自己，便报名参加竞聘业务经理。 2007年3月20日，MV集团国际名品公司岗位竞聘大会在集团总部大楼会议室举行，集团总裁、总部机关各部门的领导和集团各分公司总经理出席了会议。参加业务经理竞聘的除了韩鹏外，还有MV集团大连B营业部的业务经理徐志强和2004年刚刚加入MV集团的国内某名牌大学毕业生王嘉实。由于认真准备了讲稿，加之对自己的沟通能力、应变能力以及工作经验充满自信，韩鹏认为此次竞聘成功的概率很大，至少自己比入职不满三年的王嘉实的工作经验丰富很多，胜算也大得多。 由于竞聘的顺序是按照姓名的拼音排序，所以韩鹏第一个走上了讲台。整个演讲过程都很顺利，下一个环节是答辩。 为了给自己原来的部下鼓劲，营销部孟总第一个提问：“韩鹏，你在刚才的演讲中提到自己工作能力很强，能讲一讲你是如何提升自己的工作能力的吗” “作为入职集团近五年的大学生，我对领导安排的每一项工作都仔细思考，认真执行，同时经常到图书馆借阅各种与工作相关的业务书籍，时常向老领导和经验丰富的员工请教工作方法，从理论和实践两个方面不断提升自己的业务能力，所以即使我不是业务能力最强的一个，但我一定是进步最快的一个!”韩鹏满怀信心地答道。 “你刚才提到零售企业的顾客服务工作十分重要，甚至对公司的经营业绩起到举足轻重的作用，能深入地说一说服务的主要作用吗”为进一步考察韩鹏的工作能力，集团总裁继续提问。 “我从2005年2月到现在一直从事服务工作，处理的棘手问题很多，我认为服务工作开展的好坏将直接影响公司的经营效益，同时对公司的持续发展起着很重要的作用。就拿我工作的大连A营业部来说吧，两年内我处理的顾客投诉问题我自己都不知道有多少起了，客服部的工作很重要，工作开展也很难，有些顾客如不给予经济补偿就百般纠缠。我们营业部
《个人与团队管理》综合练习二(案例分析)
《个人与团队管理》综合练习二（案例分析） 案例(一) 下面是某公司员工小张的 SWOT分析图表，阅读完下面的分析，回答下面的问题。 强项弱项 ·与团队保持密切联系 ·倾向于承担过多工作一无法说不 ·能够应付压力 ·对不能迅速提出新想法的人缺乏耐心 ·善于承担责任 ·希望昨日事昨日毕 ·积极参与团队的发展 机会威胁 ·公司在培训上投入巨资井让我们自己决 ·从事不稳定行业(存在许多关闭和冗余企业) ·公司热衷于增强内部人员的能力 ·和我同级的其他人同样是雄心万丈，非 ·他的职能经理希望委派给他她的部分工 。常希望能利用晋级机会 作，并提高他的责任水平。 ·如果他的职能经理离职，她的继任者可 ·为团队寻找愿意承担债务和非连续工作 能对于帮助他取得进步不感兴 趣。 的志愿者。 根据以上案例，回答 1-5题。 1.从上图中看出， ( D )是小张经常做的事。 A.与其它团队成员关系不好 B.能够自己独立完成各种工作 C.不愿意参加公司组织的培训活动 D.经理经常在小张特别忙的时候交给他一些额外的工作，他通常会接受 2.通过SWOT分析，小王在自己工作中有很多机会，这些机会可以有利于 小王 ( C )。 A.避免自己的威胁 B.改善公司的绩效 C.个人的自身发展 D.使其他同事顺利晋级 3.对于小张遇到的威胁，他可以通过( A )途径减少威胁的程度。 A.及时和新任经理进行沟通 B.去其他的岗位 C.离职，去其它的公司 D.与同事们搞好关系依此抵抗新经理的做法
4.对于SWOT分析方法，说法不正确的是 ( A )。 A.它只能用于个人的分析，不能用于团队和组织的分析 B.它能帮助人们改善自己目前的情况 C.它是一种分析工具，在很多场合，很多情况下都能应用 D.它既能用于个人分析，也能用于组织和团队的分析 5.为了减少工作量，小王可以通过 ( D )进行缓解。 A.减少自己所负的责任 B.对于当天的事情一定要完成 C.接受上级加给自己的任务 D.给他人分配一些任务或授权 案例{二) 某公司销售部门就目前销售业绩不佳的问题召开了一次会议，会议参加人员是各个团队领导和员工代表，部门领导张经理为这次会议的主持人。张经理让会议准备人员把会议的时间、地点提前告诉了参加人员，并对会议上要讨论的问题提前发送给他们，让他们准备自己如何在会议上发言，提出自己的观点和建议。但是事实上会议的召开并不是那么顺利，首先会议开始的时间到了，但是参加人员并没有到齐，会议大概开始了 10分钟以后，团队成员小王才到会场。会议进行一半的时候，有的人员将自己感兴趣的话题提了出来，大家讨论起了现在政府机构减员的事情，张经理为了把他们的注意力拉回会议的主题上来。张经理趁机让员工小李对目前销售情况提出自己的建议，小李本来就是一个擅长演讲的人，他滔滔不绝的讲起来，并没有考虑其他员工的感受，有的员工对他的建议并不赞同，有些人就交头接耳地低声说起来。这时员工小张针对他的意见提出了自己的看法，两人的看法不同，争论变成了争吵。在这种情况下，张经理该怎么办呢? 根据以上案例，回答 6 -10题。 6. ( D )不是会议筹备应该考虑的. A.会议目的 B.沟通对象 C.时-间安排 D.参会人员的动机 7.该会议进行过程中没出现( D )的问题。 A.偏离正题 B.独霸会场 C.争论 D.哑场 8.会议主持人在会议中的作用是( A )。 A.组织、协调 B.不需要作为 c.监督、考察 D.指挥、命令 9.对于会议进行一半的时候，会议中有人提出了自己感兴趣的话题，使会议主 题偏离，针对这种情况，可以妥善解决的方法有( B )。 A.及时对会议进行总结 B.可以把他们关心的事列入下一次会议议题，使当事者明白这次的议题 C.直接批评该话题的提出者，认为他搅乱了会场秩序 D.对这件事不予理睬
团队建设案例分析
团队建设案例分析 一、团队建设案例——人力资源管理课程小组学习 人力资源老师布置了一个小组学习的任务，自由组队，七个人左右，任务是关于绩效管理的案例分析。小组成员集体讨论过一次，主要是确定案例，然后讨论相关任务分配，最终在讨论的基础上达成共识，形成小组成员分工：韦雪杰—制作、组合内容；郭锦—负责团队打造与学习型组织模块、结合内容扩展思路；陈燕军—激励模型；丁晓莉—达到绩效两条路；张维玮—猫和老鼠案例；吴涛：绩效管理与绩效考核部分；李玉芬—考核制度与报酬制度构建。 在此期间，张维玮要第一个完成任务，因为之后的工作都是要在这个案例的基础上进行，不过其他的组员也不是就干等着，我们在寻找相关资料的同时也在帮助完善案例，最后经过张维玮的总结，案例终于出炉了，接下来就是大显身手的时候，各个成员都在使出浑身解数，尽力把自己的事情做好，但是中间这个过程，某些时候也会缺乏相互之间的沟通交流以及对相关问题的看法，导致各个成员之间的结果有少许脱节现象，这就要辛苦韦雪杰了，因为她要很有机的把这些东西组合在一起，而且小组的领导组织任务也是由她负责。最后最重要的环节是上讲台分享小组成果，由于事先没有充分熟悉最后的结果，导致在规定的时间内没有充分的向老师和同学们展示小组的成果。 不过，总体来说，这次学习小组的合作还是成功的，至少从老师的成绩评判来说。二、团队建设案例分析 （一）团队建设成功的原因分析 单打独斗的时代已经过去了，现在的组织需要的是一个高效的团队，更需要的是一种团队合作的精神。 1、有充分清晰的团队专业化任务和分工。 要获得专业化任务和分工的好处，需要的是踏踏实实的做事，分工有明确的责任，这样就可以减少扯皮现象，带来效益的提高。 这次小组学习阶段，每个成员都有自己的任务，相应的也就要承担任务下的相应责任，更好的事小组成员兢兢业业，没有出现过打酱油的现象，这样要取得分工的效果那是很简单的； 2、小组成员人数适中，且没有等级制的干扰。 团队成员的人数过多，会影响内部之间的协调且容易造成不平等和搭便车的现象，学习小组不是一个等级式的组织，也就不存在等级制下的控制消耗问题，各组员间沟通交流的渠
个人与团队管理案例分析总结
二、案例题（第81～100题，每题1分，共20分。请从四个备选答案中选择一 1.方总是某陶瓷公司的总经理，日常工作中每天几乎都排满了各种各样的任务。这天他一上班，就感觉又是忙碌的一天： 事务①某酒店预定的10000套精品餐具根据合同要在后天交货，但是一大早设计部门反映说制造部生产的大量碗碟出现了状况，与他们的设计有出入。而若不按时交货，他们将要支付高额的赔偿金，方总需要马上处理。 事务②早上九点业务部召开例会，他需要出席。 事务③几个朋友给他的手机留言了，让他有空回复。 事务④市场部策划完成了公司下半年在各省的产品推广方案，方案需要他审阅。 事务⑤由于公司热衷于公益事业，方总受邀参加省电视台的访谈节目并作为企业家代表发言。所以在明晚访谈之前，方总需要与电视台的栏目组联系并敲定发言稿。 事务⑥下午他要去见两个重要客户，洽谈一下合约的具体事宜。 根据以上案例，回答以下各题。 81.方总应该为自己今天的工作做一个计划，关于计划说法正确的是（一个具体完善的计划可以帮助你控制工作的进度）。 82.按照时间管理矩阵，任务可分为不同的优先级，事务①属于（优先级A）的工作。 83.按照任务优先级的不同划分，事务③属于（不重要也不紧迫）的工作。 84.方总想要提高工作效率，做法不合适的是（工作期间不接任何电话）。 85.除了给工作设定优先级外，方总还可以利用活动跟踪表来总结和分析自己的时间利用效率，关于活动跟踪表的作用，说法不正确的是（能保证人们完成工作）。 案例2： F市星宇冰箱厂近几年来有了很大发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的时候，他就预见到今后几年“冰箱热”会逐渐降温。于是，他命该厂新产品开发部着手研制新产品。不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压，好在星宇厂早有准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便受到广大消费者的欢迎，星宇厂不仅保住了原有的市场，还提高了产品的市场占用率。但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题。问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从F市二轻局调来的。她工作认真负责，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺。产品接连出现问题，影响了星宇厂的销售收入，原来较好的产品形象也受到一定程度的破坏。周厂长为此很伤脑筋，想把李英撤换下去，但又很为难，她并没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好会弄僵上下级之间的关系。若不撤换，厂里的生产又抓不上去，可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问--某大学王教授商量。王教授听完周厂长的诉说，思索一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，连声说：“好办法，好办法。”于是便按王教授的建议回去组织实施。果然，不出两个月，星宇厂又恢复了生机。原来，王教授建议该厂设立生产指挥部，把李英升为副指挥长，另任命懂生产、有能力的赵翔为指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥更加有效，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的问题。 根据以上案例，回答以下各题。 86.根据Ansoff矩阵，星宇冰箱厂采取的战略属于（产品开发战略）。 87.根据Ansoff矩阵，星宇冰箱厂采取的战略的特点是（向现有客户提供新的产品和服务）。
一个管理学的经典案例
一个博士，一个研究生，一个MBA，对一碗牛肉面的思考 引导语：牛肉面老板一开始请个大师傅，按照销售额5%给他提成。结果大师傅就放很多牛肉，客人多，他提成多，老板亏钱；后来老板给了他固定工资，大师傅就牛肉放的少，这样客人不来，生意清淡，他也舒服。非常耐读的文章！ 我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我们就顺便和小老板聊了会儿。谈及如今的生意，老板感慨颇多，他曾经辉煌过，于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆，日进斗金啊！后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。 “现在的人贼呢！”老板说，“我当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢。” “开始的时候为了调动他的积极性，我们是按销售量分成的，一碗面给他5毛的提成，经过一段时间，他发现客人越多，他的收入也越多，这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”，“一碗面才四块，本来就靠个薄利多销，他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊！” “后来看看这样不行，钱全被他赚去了！就换了种分配方式，给他每月发固定工资，工资给高点也无所谓，这样他不至于多加牛肉了吧？因为客多客少和他的收入没关系。” “但你猜怎么着？”老板有点激动了，“他在每碗里都少放许多牛肉，把客人都赶走了！” “这是为什么？”现在开始轮到我们激动了。
“牛肉的分量少，顾客就不满意，回头客就少，生意肯定就清淡，他（大师傅）才不管你赚不赚钱呢，他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢！” 啊！结果一个很好的项目，因为管理不善而黯然退出市场，尽管被管理者只有一个。 当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候，他们先是拍案叫绝，继而沉思，时而 悲愤，时而慷慨陈辞。 下面是一个博士，一个研究生，和一个MBA对这个问题的激辩，请大家先谈自己的想法， 这可是第一手的实战啊！ 1、首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中，即：底薪加提成的方法，提成根据每碗 的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉，又能防止他疯狂地多放牛肉。 2、后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法？一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的，如果不能让双方的利益在某个点达到平衡，一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题，说不定还要用到博弈论。 3、把面馆承包给大师傅，老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然，提出这个方案后大家都 有过短暂的脸红，再否定！ 4、然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性，并一致认为：管理学博大精深，成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果，再先进的管理理论也有不适用的时候。
个人与团队管理案例分析题参考答案.doc
1、2、3 “个人与团队管理”课程案例分析题参考答案（2011年春） 注：考试时案例题题干可能会有略微不同，如改变人物、公司名称等，请考生考前仔细阅读，考试时可套用。 本资料中答案只保留正确选项 案例一： 十年前致明从学校走入社会，当时他和许多年轻的朋友在一起，除了上班之外就是玩。工作是学校统一分配的，竞争也不激烈。尽管收入不高，但同事们都很高兴很快乐。那时的目标和期望就是从单位分到一套住房，可以不再住集体宿舍，不再吃集体食堂的饭了。 后来致明有家了，有房子了。在过了-段舒适和安定的生活后，昔日的朋友一个个开始有了新的打算，有调离的，有出国的，还有继续上学深造的。致明也觉得自己的工作没有什么挑战，整天好像在混日子，他开始思考该如何过以后的生活。 经过长期的思考和准备，致明离开了自己工作七年的单位，进入一家外企公司工作。工作的内容同以往类似，但外企的工作环境和工作方式却完全不同。经过一段时间的适应，致明渐渐喜欢上了这种富有挑战性、有压力的工作。他现在的工作非常稳定，收入也不错，而且有足够的闲暇时间与朋友们在一-起。但是偶尔静下心来，致明还是觉得自己应该再追求些什么。 根据以上案例,回答以下各题。 致明的经历，说明（）。A、人生的不同阶段有不同的目标 致明如果想为自2做一个职业生涯规划，做法不正确的是（）B、按照热门行业确定自己的志向 一-般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括（）。D、总目标 对于目标的不同层次之间的关系，说法不正确的是（）。B、远期目标必须是非常精确的，近期目标不需要精确 致明喜欢富有挑战性、有压力的工作，这是对自己职业兴趣、性格等的分析。这属于职业生涯规划基本步骤中的（）部分。 C、进行自我评估案例二： 两年前，轶文当时是一名酒店经理，整天在岗位上忙忙碌碌，把酒店的业务打理得井井有条。可是忽然有一天，轶文就变成了一个多余的人。山于集团业务重组，酒店业务被撤消，他被解雇了。刚失去工作的时候，他曾经试图去应聘，但是与以前工作类似的职位很少，因此屡屡碰壁。软文开始沉沦和灰心丧气，整日无所事事，生活也变得一团糟。他开始了白天看电视、晚上酗酒的生活。这样的口子持续了整整一年的时间。 在亲友的帮助下，轶文开始思考自」的行为，开始认真考虑自己的前途和出路。他经常问自己：“难道我再也找不到自己喜欢做的事情？难道真没有适合我从事的工作？”，轶文想或许他应该转变观念，不一定非要做同过去完全一?样的工作。在这种观念的驱使下，他开始应聘其他类型的工作。 轶文现在是一家休闲中心的市场部助理，职位不如以前的高，但他非常喜欢这个工作，他喜欢他的团队和同事。新的工作更多的是策划和与客户接触，工作时间也不像以前那么紧张，轶文渐入佳境，变得游刃有余。 轶文常想起刚下岗的那段日子，当时的他已经陷入了成见的泥潭，无法摆脱思维定势——是挫折给他上了真正的一?课。现在，轶文有了自己喜欢的工作，有了新的目标，并向目标迈进了一,大步！ 根据以上案例,回答以下各题。 1、根据对目标的理解，轶文的经历说明（）。A、如果不经常审视与调整目标，我们可能会被某些观点与假设误导，从而偏离正确的方向 2、一般来讲，人们的目标按照时间的长短可以分为三种，这三种目标不包括（）。D、总目标 3、在亲友的帮助下，轶文开始认真考虑自己的前途和出路，确定新的职业目标，进行职业生涯规划。那么职业生涯规划的核心是（）。A、制定自己的职业目标和选择职业发展道路 4、轶文不一定非要做同过去完全一样的工作，在进行新的职业选择时，需要注意的内容包括（）。D、其他选项都对 5、对于不同层次的I!标之间的关系，说法正确的是（）。D、短期目标必须非常精确，这样才能知道这个目标是否能得以实现案例三： 忝智在大学期间所学的专业是计算机应用，大学毕业后他先在一家公司研发部担任软件工程师，不久就被派到管理部做MIS （信息系统管理），现在是总经理助理。毕业后的三年里他经过了几次职位调动，而现在他却发现自己对哪一?行都不是很精通。面对这种情况，他不知道该如何选择自己的职业道路。最后，他决定明年考取计算机应用专业的研究生，继续深造以加强专业知识的学习。 根据以上案例,回答以下各题= 1、从张智的例子可以看出，我们应该进行职业生涯规划才不至于使自己迷失方向，关于职业生源规划，说法不正确的是（）O D、职业生涯规划的第一?步就是职业生涯路线的选择 2、职业生涯规划的核心是（）。A、制定自己的职业目标和选择职业发展道路 3、张智最终决定明年考取计算机应用专业的研究生，这属于职业生涯规划基本步骤中的（）。B、设定职业生涯目标 4、张智在没有制订合理的职业规划的情况下工作了三年，如果他在开始工作时就制定一个三年的目标并切实执行，现在的情况会好很多。三年的目标一般属于（）。C、中期目标
管理学经典案例分析
《管理学》精品课Management 案例1 前进中的海尔 1985年,人们知道青岛电冰箱总厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后,从这里传出了震撼全国的“砸冰箱”事件，海尔人走名牌战略的道路,使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生;现在,许多外国人知道在中国有家企业Haｉer，产品已出口到世界160多个国家和地区，甚至把工厂办到了美国！ 海尔20年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中。营业额:２000年实现全球营业额４０6亿元,2002年实现全球营业额7１0亿元，2００3年实现全球营业额802亿元,而１984年只有３４8万元,20００年是1９84年的116００多倍;利税：１9８4年资不抵债,2000年实现利税３0亿元，自１995年以来，累计为国家上缴税收5２亿元;职工人数：２0０0年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37．５倍；品牌价值:2000年海尔品牌价值达到30０亿元，是1995年第一次评估时的7.８倍，是中国家电行业第一名牌；产品门类：1９84年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群;出口创汇:已在海外建立了3800０多个营销网点,产品已销往世界上１60多个国家和地区,2０0０年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来,出口创汇每年以翻一番的速度增长,是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省,海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。 这就是海尔。20年的创业之路浓缩了一个世界名牌的发展历史：名牌战略、多元化战略、国际化战略,每一步,都透着战略的超前，每一步，都写着拼搏的艰难;但是在敬业报国、追求卓越的海尔精神与创新的海尔文化激励下,每一步,都获得了令人瞩目的辉煌成就,不仅在国内，在国际上也受到了高度赞誉与评价。 从1９84年至今的2０年间,家电市场竞争日趋激烈,而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字:创新。创新是海尔文化的核心。在海尔,不是“居安思危”而是“居危思进”;在海尔，成绩只属于过去，所有的工作都必须时时创新。 一、企业管理 海尔定律(斜坡球体论)：企业如同爬坡的一个球,受到来自市场