(完整版)如何有效授权

第一讲授权的概念和意义（上）

检讨初级经理人的工作现状

（一）工作忙吗

学习授权要从初级经理人的工作谈起，首先需要检讨一下工作的现状，可以从以下几个方面考虑：

初级经理人的管理工作忙吗？大部分经理人在实际工作中是忙忙碌碌的。

初级经理人都在忙些什么事情？是不是在忙自己的职责范围内的事，是不是忙自己最应该做的那些事情？

为什么初级经理人的工作总是做不完，而且会越来越多，最后焦头烂额？因为他们在团队里经常扮演救火队员、消防队员的角色。

初级经理人在团队中是不可或缺的吗？离开了他们，团队还能继续运转吗？

（二）离岗测试

国外经常有一些企业要做离岗测试。也就是集团把初级经理人抽调到集团的培训中心，脱产培训3个月，然后由总部观察他所带领的团队的绩效和表现状况。

如果经理人走了以后，他的部门的绩效没有变化，各项工作仍然是有条不紊地进行，换句话说，有他没他都一样，照样正常运行，这时总部会认定这个部门已经不需要这个经理人了，会把他晋升到更高的岗位上。如果这个经理人走了以后，他的部门的绩效忽高忽低，但是还能勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，不能维持正常的运作，总部就会认定他不是一个合格的主管，回来以后降级使用。

为什么要学习授权

（一）授权的概念

授权是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权和行动权，这叫授权。

上级有指挥和监督之权，下级有报告和完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。

授权就是要把下属从幕后推到台前，也就是说上级要隐退到幕后去，把下属推到前台来。

（二）忙碌的主管

1．误区：职位越高越忙碌

职位越高越忙碌是国内企业普遍存在的现象。很多高层领导每日奔波不停，到了下班的时候回头想想却发现忙的全是些琐碎小事，整体工作却没有很大提升。这就走进了一个误区，一个凡事都要亲力亲为、包揽一切的误区。

2．您是忙碌的主管吗

您的管理工作忙吗？如果您感到很忙的话，就需要引起注意了。

您在忙什么事情？想一想您花大力气处理的事情重要吗？是有价值的工作吗？

为什么总是忙不完，而且越来越忙？

大多数员工都有依赖性，如果领导不懂得授权，下属就会事无巨细地向领导反映，找领导解决。领导自己的工作就会不断被打断，工作越积越多，变得越来越忙。造成这种结果的原因不是下属素质太差，而是领导能力不强，不懂得授权。

【案例】

曾经有人做过一个试验，假如一个人在写一篇文章，每八分钟被打断一次的话，写多少年都写不完。因为当一个人坐下来，开始思考、酝酿、再准备动笔的时间正好是八分钟。每八分钟被琐碎的事情骚扰一下，思路永远是混乱的，永远动不了笔。

点评：对主管来说也一样，自己正常的工作不断被打断，结果就是工作越积越多，总也忙不完。

您是团队中不可或缺的人物吗？为什么？

如果您觉得您是团队里不可或缺的人物，或者只要您离开几天，您的团队就无法顺利工作，那就说明您是一个保姆型领导，您的工作就不可能轻松、有效。

【案例】

诸葛亮是历史上赫赫有名的人物，用现在的观点看他也是优秀的管理者，可以“运筹帷幄，决胜千里”。但他不懂得授权，事必躬亲，对别人不信任、不放心，以致于“鞠躬尽瘁，死而后已”。他也不懂得培养人才，三国初期，蜀国有“五虎上将”，可刘备死后，蜀国却形成了“蜀中无大将，廖化当先锋”的局面。

第二讲授权的概念和意义（中）

（三）授权是时代的新要求

时代的变迁使管理者在职能和定位上发生了很大变化。20世纪的管理者更像是监督者，他们的工作围绕PDCA（计划、执行、控制、行动）展开。

但到了21世纪，管理者的这些职能已经远不能适应时代发展的要求。管理者的职能逐渐由PDCA转变为授权、激励、团队建设、员工培育。职能的转变也使管理者的角色转变成教练型领导。所以，今天的管理者需要学习更多的授权的技巧、员工激励和培育的技巧。在今天授权的重要性主要体现在以下几个方面：

授权是企业管理的一个重要环节；

授权是主管必须掌握的必要管理技巧；

只有通过授权，才能将有关责任和任务有效地分配给不同的下属，使任务顺利完成，提高团队的绩效；

主管应该处理更重要、更有价值的事务。

认识授权

（一）授权的好处

1．更多的时间

使经理人、主管减少琐碎的、重复性的例行工作，有更多的时间和精力处理重要的事情。

2．减少瓶颈

避免工作在主管层面的堆积，让部门内部的流程更加顺畅。

3．激励员工

给下属一个独立自主的空间，让他们独立完成工作，可以增加下属的自信心和成就感。使他们能更好地投入工作、有价值感，让他们觉得这些工作是应由他们自己来完成，是他们自己做决定、拿主张的。

4．发展员工

通过授权让员工尝试新工作，解决新问题，促进员工成长，增加员工的自信心。同时也能挖掘人才，培养后备经理人。

（二）授权的意义

现在管理学家、企业家谈得比较多的是执行力，其实就是要一竿子插到底。领导也要有所为有所不为，也就是说，领导做关键的、负责性的工作，并且协助下属进行工作、验收。这是两全其美的事情，不仅下属得到权力有工作做了，并且得到了锻炼，有成就感了，团队氛围就好了；领导的事务性工作也少了，就可以有更多的时间去思考。所以授权的意义主要体现在以下几个方面：

能提高下属的主观能动性；

可以解放领导的时间，也可以使领导本人的生产力得到更多的释放；

也可以使下属得到更多的发展机会；

是对下属的激励和信任，可以提高下属的责任心，达到一种很好的优势互补效应，从而使团队的气氛更加和谐。

（三）授权的两个元素

任务本身，即分配下属完成的某项工作；

权力，要想成功地授权必须要赋予下属相应的权力，可以调度人、财、物。

授权的重点是权力的下放，要视员工的能力，给予相应的权力，让他们有权去调动其他资源。同时还应该允许他们在工作上自行做决定，放手让他们完成任务，当然领导还要配合他。最后要让下属列一个计划，把执行的结果向领导报告。

（四）不愿授权的原因

工作中常见的不愿授权的原因有以下几个方面：

缺乏信心，对下属的能力存疑，对下属缺乏必要的指导；

害怕挑战，担心下属的成长对自己构成威胁；

失去控制，如果主管习惯于全面清楚地答复上级的检查、询问，就有可能担心授权后失去控制；

效率假象，也就是说有些主管认为自己能做得更快、更好，与其花半个小时向下属讲解、示范，不如自己花10分钟做好。但关键问题是，假如每天都有这样的工作，那只能永远由主管自己做，而下属永远也不会做。

（五）授权的障碍分析

授权并不是只要了解和掌握授权方式就能够顺利进行，许多组织的管理者或下属可能都非常清楚授权的意义和方法，但还是无法展开授权工作。

这是因为授权意味着权力与利益的重新分配，在某种程度上，授权会使既有权力掌握者和既得利益者感到为难。并且授权是对个人能力的考验，需要组织体系结构作保障，因此组织中的人员配备和结构特征都有可能成为授权障碍。

授权是否有效，能否真正发挥作用还会受很多因素的制约，如表1-1所示。

表1-1 授权的常见制约因素

1．不愿授权的原因

不愿授权的原因有以下几个方面：

不愿授权；

不够条理；

自己不容代替；

不接受异己；

不信任别人；

授权太滥；

害怕出问题。

2．与管理者的类型有关

权力主义者

喜欢控制一切；害怕失去控制；不喜欢下属超越；工作主义倾向，工作狂心态，一旦没有工作干，就会惶惶不可终日，一定要做些事情才觉得有趣。

技术专家心态

就是以掌握某一项技术为荣；认为自己做可能更快；管理角色的定位不准确，忘了自己应该做的是计划组织、协调领导和控制的工作，而把精力分散到一些具体的事情上。

【自检1-1】

王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率还不及他亲力亲为的一半；下属的工作方法也不理想；而且可能对自己不忠诚。所以王先生

尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？应该如何解决这一难题？

见参考答案1-1

参考答案1-1

返回王先生的做法是不对的。要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。

授权首先是为了提高工作效率；其次也是为了锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工的心智、提升员工的能力，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。

（六）正确理解授权

学习授权的技巧，首先要正确理解授权，管理者要明白授权是什么，不是什么。授权不是不参与，不是全部让下属来参与；不是弃权、放弃权力；不是授责，把责任一并交给下属，自己不负责；不是代理业务，临时代理一项职务；不是助理、秘书；也不是简单的分工。授权更多的是委派的含义。具体表现在以下几个方面：

授权不是参与，授权之后，领导不要过多地干涉员工的工作；

授权不是弃权，授权是将完成任务所需要的权力、资源分配下去，再做适当的监督、帮助和支持；

授权不是授责，虽然把工作内容和资源分配给下属，但责任还在主管肩上；

授权不是代理职务；

授权不是分工；

工作分工在岗位里已经形成了，每个员工都有各自的工作职责。而授权是将一个具体工作任务和相对应的资源分配给某个员工，这项工作可能在他的岗位之内，也可能在他的岗位之外。

授权不是助理，不是让下属打杂，而是要他独立完成一项工作。

有效授权

有效授权，是企业管理一个非常重要的环节，也是主管必须要掌握的一个必要的管理手段。只有通过授权，才能够将有关的责任和任务，有效地分配给不同的下属，使任务能够顺利地完成，提高团队的绩效，使主管能够空出更多的时间处理更重要更有价值的事情。

授权中存在的问题

（一）存在的问题

简单放权，一放就乱，然后一统就死

严重失控后就可能会自作主张，过多地考虑本部门的利益，忽略整体利益。多门、多头管理，对公司的执行力会造成不利影响，没有一定的行为规范，就会出乱子。

若直接控制，就会变得太死板、效率不高

直接控制会使中基层的管理人员没有积极性，因为什么都被控制住了，下面的员工工作就会很被动。结果就会导致上有政策、下有对策，领导一个人忙得团团转。领导者不了解一线市场的实际情形，一个人决策风险系数很大，直接控制就往往变成了瞎指挥。

（二）授权的要素

完成特定目标以后，就要向下一个目标挑战，所以授权中有以下三个非常重要的要素需要把握：

工作的指派，指明是哪些工作；

要有一个相应的权力；

要有相应的职责，也就是要承担一定的责任，这叫责权利均衡。

简言之，事情有人做，做的人有相应的权力，做不好要承担相应的责任，当然做好了以后，也应该获得相应的奖励。

第三讲授权的概念和意义（下）

（一）授权的时机

什么时候开始授权合适呢？当领导太忙、业务太多，不在现场或是处在紧急状态时，就应该授权。例如，客户投诉需要现场马上进行处理，这时就要对一线员工进行授权，让一线员工代替总经理拍板，想办法解决客户的抱怨，想办法不让媒体曝光，想办法不把事情搞大。让员工代表公司拍板后，再上报，这就叫一线员工的授权。

一个有着远大理想的管理者，如果发现自己总是在重复地做着某些无关紧要的事情，或总是吃力地做一些自己不擅长的事情，而有关组织竞争力与发展状态的重大事项却总被耽误时，就应该认真考虑是否需要授权了。综上所述，授权的时机表现在以下几个方面：

管理者过忙、业务过多时，不在现场或处于紧急情况时；

想培养接班人时；

完成特定任务后，向下一个目标挑战时。

（二）授权的原则

授权并不是基于组织领导者的一时兴起，授权的内容也不仅仅由需要完成的任务来决定。事实上，管理理论与实践已经提供了很多授权管理的成败得失方面的经验教训，前人已经总结了许多授权管理的一般原则。这对现在的授权工作是有着深刻的指导意义的。

作为管理实践者的各类职业经理人，一定要对授权原则有相当的了解，在此基础上谨慎地决定是否授权，如何授权。授权的原则主要包括以下几点：

有目的地授权；

因事给人、视能授权；

无交叉授权；

权责相应的授权；

逐级授权；

单一隶属的授权；

适度授权；

信任原则；

充分交流的授权；

有效控制的授权；

有效授权的及时奖励；

授权负责；

维护自尊与自信；

耐心聆听及反应；

辅导与支持；

主动寻求协助；

共同参与解决。

授权的趋势

（一）领导风格

1．领导风格的划分

领导风格，通常可以按重视的人和重视的事情将其分为四种风格：

重视事不重视人，称为命令；

又重视事又重视人，称为教导；

重视人不重视事，称为支持；

不重视人又不重视事，称为授权。

2．中国经理人的领导风格

中国人在命令和支持方面所做的程度还不够；

往往在教导方面做得有些过头，通常理解的教导，是要抓好两件工作，第一抓行为过程管理，第二抓员工的教育训练；

中国的经理人、中层干部，在授权方面做得普遍不好，平时工作非常忙的一个根本原因，就是因为不懂得授权。

中国的经理人既关心绩效、又关心人，是一种保姆式的管理风格。

导致这种管理风格的原因体现在两个方面：一是行为过程管理监控得不够，二是教育训练工作做得也不是很正常。大部分企业没有建立起自己内部的教育训练体系。保姆式管理的特点就是对下属，一方面严加看管，另一方面又包办代替。什么事情都由上级包办，下级无所作为，只好被动服从。所以，在中国，保姆式的管理现象非常普遍，管理者有效授权的能力非常差。

（二）授权的趋势之一：组织结构的优化

新世纪的管理需要授权，之所以需要授权，首要的原因就是由组织结构变化引起的。

1．组织结构在不断地优化

过去金字塔式的组织结构开始一步步地变成圆形的、网络状的。过去的组织结构都是按照供应、生产、销售、人事后勤、技术研发、财务管理这些传统的职能部门设置的，结果部门分得越多，分得越细，工作效率越低。

【案例】

彼德·德鲁克说，不要用经济学的问题去思考管理学的问题，用经济学概念是不可以解决管理学问题的。例如，2个人去挖一条沟渠，要挖

4小时。现在派来4个人，请问要挖几小时？经济学的概念应该是2个小时。但是德鲁克却认为是8个小时，因为这几个人开会用掉了4个小时。因为人多了就复杂了，就要分工了，该你做还是我做现在搞不清楚了，搞不清楚大家就要谈，谈得不好就要吵，吵得不好还要打，这就是管理学的问题。企业设置更多的部门本来是为了提高生产率，可结果往往是事与愿违。

企业各部门的经理都是平起平坐的，所以发生问题时，各个部门就会相互推诿扯皮。因为每个部门经理都过于看重自己部门的本位利益、注重自己的权力范围、注重自己的局部利益，却忘记了企业有一个整体的、全局的利益和全局的目标。过去是按照单线思维来安排组织架构的，先安排业务流程，然后按照这个业务流程搭架子。将来的组织架构，应该是网络状的，是一种更加柔性、更加能适应外部环境变化的组织架构。

2．组织处于动态、变革的环境中

岗位是固定的意思，岗位的职责也是固定的。所以，过去谈工作分析、岗位描述，都属于在静态状态下进行分析和思考的。但到了21世纪，市场的变化越来越快，所以我们要在动态的思维下进行思考。要明确以下几个方面的变化：

将来的组织架构会变成网络状的；

岗位会变成角色；

责任会慢慢地转化为承担义务所拥有的一个权力。

3．管理幅度由垂直型向扁平型发展

动态思维下，组织架构及岗位的变化，决定了管理的幅度也将由垂直型向扁平化方向发展。

过去是垂直型，叫官本位，就是一切都服从上级的；权力都是上级的，一切行动听指挥。

现在变成扁平型的组织结构，下面的人将得到更多的权力，管理的幅宽也在不断扩大，权力的层次在减少，但每一层的权力在增加。这就要求领导人对于权力的控制和领导的能力进一步提高。

（三）授权趋势之二：管理角色的变迁

过去的管理者习惯于大权独揽，而现在一定要分权，把权力分下去，所以管理者的职责在于善于让别人做事，而不是让自己做事。

【案例】

三星财团的李振希上台时，发现三星集团所有的权力都集中在总裁办。总裁办有几百个人，把集团所有的事情全部统管起来，结果不擅长的事情也去瞎指挥。下面的人一定要等到上级的指令才能行动，而上级的指令又回复得非常慢，即所谓的大企业病。

为此，李振希做了一个变革，叫十一步制。首先精简总裁办，将原来的几百人精简为几十个人，然后把决策权分给几个大的职业部集团，再把电子部、机械部、化学部、金融部分为四个小的集团。关于各集团的经营决策，由他们自己拍板，或者他们拍板之后让总裁办审批，这叫“自行决定、自作主张”。这样就可以做得更灵活了。

（四）授权趋势之三：员工的变化

现在的员工与十年前的员工相比，有太多的不同。现在的员工更有个性，更有表现的欲望，不愿意循规蹈矩，不愿意认同那些老套的传统价值观。所以，现在的员工工作时不像父辈、祖辈们那样任劳任怨，做老黄牛、说老实话、做老实事。

现在这一代人有的信奉拜金主义，认为有钱能使鬼推磨，要让干活就得拿钞票来；有的视金钱如粪土，其价值观与前辈明显不同。超女、梦想中国、海选明星等活动，为什么会在中国盛行？因为老百姓也要做秀，要张扬自我、表现自我。

所以不要以为员工都是为钱而工作，他们也有很强的表现欲，希望得到更多的尊重、沟通、分权，所以他们不喜欢过去那种一切行动听指挥的方式，而是喜欢上级能用商量的口吻，能尊重他们的意见。因此现在的领导风格、管理的方式等也要因时而变，要学会授权。所以说21世纪的管理将是一种柔性的、非理性的、权变的管理模式。板着脸教训人的方式已经行不通了。过去的以工作为中心、以产品为中心的管理模式，开始一步步转变为以人为中心的模式，所以企业的精神、员工的精神要不断地战略化。

【自检2-1】

自我评估：我需要授权吗？

说明：如果测试结果以“是”居多，说明您的工作急需授权。如何才能有效授权

（一）权力下放的四层次

主管权力下放的四个层次如图2-1所示：

图2-1 主管权力下放的四个层次示意图

【图解】

从图中可以看到授权时权力下放的程度，即主管的权力是如何逐步下沉的，下属的权力又是如何逐步上升的。

第一个层次：主管保留绝大多数权力

在这一层次上，主管分配工作，下属无任何自决权力，必须按照主管指示行事，不能有任何偏差，遇到困难事事请示主管。

第二个层次：下属行动前应该得到主管的批准

在这一层次上，下属思考及讨论如何完成工作，最后由主管修正、决定和批准。

第三个层次：下属可以自取方法，定期向主管报告

这时下属的权力越来越大，可以自己设定目标，采取方法，但是必须定期向主管报告工作进度。这个层次是支持式的，在做决策之前经常采用民主集中制进行广泛、充分的讨论，讨论后再由下属执行，但需要定期向主管汇报，不能完全失控。

第四个层次：下属不经常向主管报告

这一层次的授权更充分，主管给予下属全部权力，自己退居幕后，放手让下属完成工作。所以这个层次是授权式的。

（二）寻求授权的平衡点

如果授权过度，就会出现放弃权力的情形；但如果授权不足，又会造成管理者的负担过重。因此需要寻求授权适度的平衡点，以避免这两种情况的出现，为此可参照以下方法。

公司高层就主要决策和方案选择做出决定：财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要的新产品方案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工培训发展、薪酬政策等。

这些决定的具体执行，可充分授权给下属部门和员工团队。

（三）通过授权让下属忙碌起来

许多管理者都有过这种尴尬的经历：在外面忙得团团转，筋疲力尽地回到办公室，却发现下属正在悠闲地聊天、看小说、打瞌睡、发呆。这时管理者会很气愤，但已经于事无补了，埋怨只能使事情恶化，以后更难调动他们。

一个管理者，在遇到下属偷懒的情况时，要让他们心甘情愿地接受授权任务忙碌起来，就要做到以下几点。

1．保持理智，不要急于去训斥他们

为了要让下属产生工作的兴奋感，可以用命令或请求的语气要求他们回到工作岗位上去，不要再无所事事，不要做与工作无关的事。

2．反省自己

管理者要反省以下几个方面：

自己是否把所有的事情都揽过来了，让下属觉得无事可做？

自己是否太忽视下属平时的工作状态了，以致于下属觉得偷懒没有危险？自己是不是对工作的计划和人员的调度太过草率了，让他们无所适从，所以干脆什么都不做？

自己对于组织的纪律和规范执行得是不是太过宽松了，没有在下属心中树立权威？

3．了解下属偷懒的原因

管理者要从以下几个方面了解下属偷懒的原因：

是因为指令不明，使下属不知要做什么事？

是因为报酬低，下属没有工作的激情？

是因为某些工作让下属做起来没有成就感，所以他们不愿意做？

还是下属觉得自己根本没有能力完成上级安排的任务，因为怕承担责任不敢去做？

4．针对不同情况进行处理

管理者要针对不同的情况分别进行处理：

对于故意拖泥带水、消磨时间的下属，应该进行惩罚，使他们服从组织的纪律和安排；

对于大多数人，则以批评教育为主，让下属明确自己的责任和目标，明白自己偷懒会带来什么样的后果，对自己、对组织会有什么样的害处。

5．关键是对每个下属应该完成的任务要心中有数

管理者以任务和目标为依据制订授权计划，因事设人，使每一个进入组织工作的人都有自己明确的权限、任务、目标和责任。也让每一个下属都清楚地认识到如果不能达到目标，没有完成任务，自己的行为将面临什么样的后果。

6．必须通过授权让下属承担一定的任务和责任

授予下属一定的权力，规定相应的责任，并将授权工作与工资、奖金及提升机会挂钩，从而使下属主动地去做那些属于自己职责范围内的事情，并积极向领导要求更多的工作。当然，调动下属的积极性需要管理者掌握驾驭下属的艺术。

【案例】

张某是一家公司的财务人员，他近期的任务是参与制定公司下一年度的部门预算。

他每天上午9点准时到达办公室，但是他并不急于投入工作，因为上级并没有规定任务完成的时间，也没有对他提出任何要求。所以每天到办公室后他首先是花30分钟整理房间，以便为自己营造一个干净舒适的工作环境。然后他点上一支烟，花30分钟看看当天的报纸。每次看完报纸后，他总是会觉得有点头晕，因为看报纸太投入了。而头晕不利于制定预算，他怕在繁杂的运算中出错或者是抄错了什么信息，于是他还需要30分钟的时间闭目养神，恢复精力，使自己清醒一些。

每天他在10点半开始着手做正式的工作，他并不觉得早一点开始工作有什么意义。后来公司召开年度预算会议，因为张某没有完成预算草拟工作，各个部门不得不推迟或者修改自己的计划，公司声誉大打折扣，

蒙受了巨大损失。张某给公司的解释让公司的领导感到愤怒，他说不知道公司这么急就要预算草案，时间太紧无法完成任务。

张某的结局可想而知，但公司却不会因为这个人的离去而挽回什么损失，所有的损失已经是既成事实，无法改变。

（四）通过授权让下属独当一面

随着社会分工的日益细致复杂，任何组织的管理者面对组织中纷繁复杂的工作，都难以考虑周全，处置得当。因此，管理者必须寻找可以独当一面的人才，作为自己的帮手，分别承担起各方面的责任，帮助自己处理各种事务。

独当一面的人才就像是一个个驰骋疆场的大将，管理者运筹帷幄之中，他们决胜于千里之外。这样的人需要授予他们独特的权力和工作，才能培养出来。

1．授予下属独立性很强的权力

虽然授权都具有相对于原权力的独立性，但是只以一般的独立性工作来培养独当一面的人才是不够的，必须要有相当新颖的、需要高度自主性的工作，才能锻炼出独当一面的人才。

【案例】

上海一家办公用品公司，为了开拓北方市场，迫切需要找一个能负责这一新市场区域的管理者。为此，公司选择了一位业务能力强，且平时经常有独特意见的业务骨干为培养对象，公司只交给他一定的资金，让他在3个月之内了解华北地区市场状况、消费心理，并由此拟出公司开拓该区域市场的可行性报告。结果，经过一段时间的努力，该管理者最终成功地开发了北方市场。

这种授权没有确定的目标和工作程式，只是一种试探性的任务。接受任务的人主要依靠自己的努力和创造力来完成任务。完成任务的过程也就是其不断成长的过程。当他圆满完成了任务，他也就成为了一个能够独当一面的人才，可以委以大任了。即使他没有成功地完成任务，只要他认真地去做了，他也会从中学到很多由普通授权学不到的东西，为成为独当一面的人才做好准备。

2．用复杂多变的任务磨练人才

要真正成为组织某一方面的权威，必须在业务能力、判断决策能力和意志力等方面都有过人之处。这些能力可以通过复杂多变的工作任务锻炼出来。

授权任务必须有相当的难度

仅凭程序性、执行性授权是难以培养出出类拔萃的人才的。授权任务必须要求被授权者具备与授权要求相当的专业技术或业务能力，必须经过缜密思考和严密计划才能达到目标。

授权任务应是长期的和复杂的

长时间与复杂程度可以考验人的耐心和意志。有能力而无耐心的人最终也成不了大事，历史上很多的著名人物，往往就因为急功近利而功败垂成，例如拿破仑征讨俄国，诸葛亮六出岐山，这些都是令人扼腕叹息的历史悲剧。究其原因，就在于他们缺乏耐心，不肯等待。

同样，有能力而无意志力的人也难成大器。所以，授权时必须要求接受任务的人能坚持自己的理想和意志，能理性地面对客观事物的发展规律，这些品质可以通过接受长期而复杂的任务得到提升。

授权任务应有一定的灵活性

僵硬死板的人是不可能持续保持自己的优势的，因此，在绝大多数情况下，一个能在组织中独当一面的管理者必须具备灵活变通的能力。否则，一旦遇到了新情况，管理者或者因忙于请示而耽误时机，或者因手忙脚乱而做出错误判断和决策。

穷则变，变则通，通则久。要使下属成为独当一面的人才，在对其进行锻炼时，对他们的授权可以灵活多变的任务为主，使他们能够适应变化，灵活处理各种新情况，这也是组织创新之所在。

（五）让员工接受授权不逃避责任

有能力的下属在组织中往往并非少数，但是有能力而又愿意主动承担责任的下属却不会太多。由于各方面的原因，下属总是会自觉不自觉地逃避责任，特别是在授权工作中，因为下属本无对该项工作的确定责任，只是在管理者授权之后才承担起主要职责，下属往往处于被动地位，难以平静地接受这种被强加的责任。

要使下属主动承担责任，必须了解他们逃避责任的原因。有针对性地去做下属的工作，让他们活跃起来，主动承担起工作责任，为管理者分忧。

1．帮助下属正确认识自己的能力，树立自信心

对于那些因为担心自己能力不够而不敢接受任务，不敢承担责任的下属，最好是鼓励和引导他们正确认识自己的能力，帮他们树立自信心，并且让他们意识到管理者愿意给他们尝试的机会。

尤其是新来的成员，往往由于对环境不熟悉或者工作时间短而缺乏自信心。其实他们也许根本就不缺乏能力，只是因为没有机会表现才不能正确认识到自己的能力。对于这样的下属，管理者应该做好他们的思想工作，让他们认识到只有经过实践检验，才能证明自己的能力，只有投入到工作中去，才能发展自己，并引导他们发现自己的优点和潜力，鼓励他们将自己的优势发挥出来，鼓励他们主动学习。

2．为接受授权工作的下属解除后顾之忧

如果下属是因为家庭或自己的生活原因而不敢承担责任，这就表明他们有后顾之忧，受到生活的羁绊无法施展才华。例如，一个技术员，如果家里有年迈的父母无人照顾，那么公司派他长期出差去从事技术工作，将是对他情感的挑战，他就很难接受这样的任务。但是如果公司能够派出专人去帮他照料老人或由公司出面将老人安排到社会福利机构，使他不必为老人担忧，他就很难拒绝公司的安排了。

一个越讲究人性化的社会中，家庭与个人生活对工作的影响可能越大，在这种情况下，如何协调好授权工作安排与下属个人生活正常需要之间的矛盾，将对下属是否愿意承担工作责任有重大影响。

3．合理确定权责分担比例

下属不愿承担责任还有一个非常重要的外在原因，就是责任划分让下属觉得不公平。管理者在制订授权计划时，往往是从自己的立场出发来划分权责关系，很难完全照顾到下属的承受能力。

许多授权工作，对于管理者来说，可能觉得风险不大，责任不重，但是对于下属来说，却可能是难以承受之重责。这时，管理者应充分征询下属的意见，向下属解释自己划分权责比例的原因和意图，根据下属的合理意见对权责划分作一定的调整。

总之，要使下属能承受得起又愿意承受授权工作的责任，不能凭借强势的权力迫使下属屈服，否则必然招致下属的反感。

4．加强与下属的情感交流，获取下属的信任

在其他所有的条件都相同的情况下，下属是否愿意承担责任、愿意承担多大责任就取决于他与管理者的感情及对管理者的信任程度了。为什么有的管理者能让下属为他效犬马之劳，而有的管理者却使下属唯恐避之不及？关键就在于他们对待下属的方式和态度不同，下属与他们的情感深度也就不同。

平日里对下属的点滴关怀和问候很有可能换来下属倾力奉献的涌泉相报，而封闭自大，冷落下属的管理者，下属也必然敬而远之。情感的投入其实不必太多，贴心的问候话语或是

温和的态度都能让下属心存感激，愿意为自己效劳。同样，一句伤人的话语，一次冷漠的接待都有可能伤害下属的心。

让下属承担责任不但是管理者需要掌握的管理技巧，也是一门生活艺术。管理者只有以自己的诚意与个人魅力去打动下属，用自己的真诚去关心下属，才能换得下属的倾情回报，才能让下属主动替自己承担责任，分忧解难。