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现代管理学案例分析题4

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简祜强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家：“今年，我们打算去哪里呢？”

“罗马，”他们回答。

“罗马不错，”简祜强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。

问题：

1.学习型组织是由谁提出来的？

2.建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授。

2.五项修炼技能，即：

（1）系统思考。系统思考是为了看见事物的整体。

（2）超越自我。超越自我既是指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。

（3）改变心智模式。不同的人，对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。

（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。

3.通过学习，适应变化。企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。

案例一深深浅浅话海尔

1、海尔的企业文化是完美无缺的吗？

答：海尔的企业文化是完善的综合的，但不是完美无缺的，它的企业文化也存在一定的缺陷；海尔的企业文化有较重的“企业家文化”的痕迹，企业气氛不够活跃，缺乏团队共建的文化；海尔的深层次文化在技术和专业管理方面的研究的不够，还有很多需要深入和改进的地方；海尔的人力资源管理在理念和方法上也存在一些缺陷。

2、海尔的企业文化是否是全体海尔人共建的？

答：海尔的企业文化重在全员参与、整体互动。在参与的过程中让职工体验成就感、挫折感、温暖感，危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。

3、海尔创建了一套完整的中国企业文化中，最关健和最重要的是“海尔文化内核”是企业精神，“敬业报国，追求卓越，海尔真诚到永远，企业存在的目的是和社会融合到一体，推动社会进步，”在这个内核指引开展其余6种层次文化，如经营理念，企业形象，奋斗目标等无不围绕海尔文化内核而展开。

案例二拟订可考核的目标

1、当他们没有得到集团公司总裁的目标时，分公司总经理能够拟定可考核的目标吗？怎样制订？这些目标会得到下属的认可吗？

答：1、⑴当集团总裁目标没有下达时，分公司总经理可以制订考核目标。因为集团公司对分公司管理是分公司独立经营，集中核算。独立经营，对分公司的经营管理可以自主，自负盈亏。是企业分析内外环境基础上确定企业各项经济活动发展方向和奋斗目标。分公司经理在制订目标时，应制订可控目标。

⑵制订目标：首先应该确定制订目标方法。现代管理学提倡参与制目标设订法。企业员工参与企业目标的设定，有自上而下的目标制订法，即由高层管理者，提出企业目标再交给职工讨论，提出目标再由上级批准，形成企业目标。

分公司采用自上而下的方法：由分公司经理提出目标；交由各职能部门领导及职工讨论，集思文义。

⑶分公司经理提出的目标，让人感到没有依据，他应该把他制订的依据制订方法及相关知识告诉下属，让大家发表意见制订目标，这个案例中制订的目标下属不会接受。

2、对于分公司来说，要制订可行的目标，需要集团公司提供什么信息和帮助？

答：对于分公司来说，制订可行的目标必须有集团公司的主要目标，这些主要目标由企业性质决定，是贡献给顾客的，企业的目标，要求各分公司或部门，围绕总目标制订出分公司可

制定目标。集团公司提供的信息有：利润率、销售额、雇员数量等方面的增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、效率、财务稳定性等指标。

3、这位分公司经理设置目标的方法是否是最佳方法？你会怎么做？

答：这位公司经理设置可控目标的方法不是最佳。因为他学完目标管理认为好，就向下属宣读了他的目标，让下属跟我学会这种目标管理方法，把我的想法告诉大家，把目标制订过程，依据告诉下属，让下属与自己共同研究探讨目标管理，让下属提出各自见解相互商讨，把目标制订出来。

案例一保罗的领导方式

1、保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

答：是会计师事务所公司执行委员会发现他的领导潜能和进取心，指派他到纽约的效区开办了一个事务所，他鼓励下属参与决策的制定，后被提升达拉斯的经营合伙人，他的权力是公司执行委员会授予的，权力由两部分构成长：

⑴法定权利，是组织赋予领导者的岗位权利：他以服从为前提，具有明显的强制性。法定权利随着职务的授予而开始，以职务的免除而终止，他受法律、规章制度的保护，又受规章制度的制约，是领导者开展领导活动的前提和基础。包括：决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权。

⑵自身影响力，这部分权利不能有组织赋予，只能靠领导者高超艺术、卓越的领导成部、务实的工作作风、宽大雄怀、广博

知识等自身素质养和努力取得。

2、这个案便更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论，为什么？

答：保罗应用的是领导行为理论，在保罗的成功中，作为一位很成功的领导；他具有领导的潜能和进取心，具有高度的判断力和自我控制力，并采用鼓励下属参与决策制定，下属工作起来心中有数，保罗的领导风格和自身素质影响了下属，他们共同把公司办好，升为达拉斯的经营合伙人，领导权力大，经营业务范围大，员工增加了，环境变了，他还是照搬原工作的行为理论。如果这时他应用权变理论，可能就不会失败。

3、保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答：保罗在纽约郊区里事务所取得成功是他领导行为理论发挥作用，他利用他的人格力量，及领导者，被领导能同心协力取得事业成功。到达拉斯后事业失财的因素有：1、保罗原因：保罗到比原来规模大的事务所，业务多了，环境变了，人员变了，他还用原来的工作理论，致使工作受挫。这样他对下属更没有了信心，频繁换人，到任后几乎全部更换取25名专业人员；员工有20多人增加到40多人，本来你是新领导，环境不熟，人员不熟，熟悉业务和环境的专业人员被全部换掉，他的领导方式是采用专权命令式，对原下属缺乏信心，决策高度集中，不能调动员工积极性和工作热情。影响工作效率致使工作失败。2、环境变了，不是原纽约郊区。3、用人没计划，只知道制定计划不知道怎样落实、检查计划结果。4、保罗及员工对经营风险，安全感

差，没有自信。

案例二某饮料公司的控制工作

一、衡量该企来的工作绩效并与计划相比较。找出差距。

该企业9企品片工作绩效与计划的对比差别如下：

没完成标准定额的品牌有A、F、G、H总额为202百万元

作为华东区的市场销售情况9个品牌销售情况是：

实际销售出标准定额4464-4300=164百万元，超额完成标准定额164百万元

二、分析原因

程序：首先找出控制过程中影响计划执行进程的全部因素或主要因素，其次分别分析它们对计划执行的影响方向和影响力度。

随着市场全部放开，加入WTO，外国和同品种打入市场，挤占了我们的市场份额，加A品牌销售额下降。

2、主要竞争对手推出更有竞争力的新产品，F品牌销售量下降。

3、选择广告媒体不当，G品牌销售额下降。

4、产品质量不稳定，影响H品牌销售，使定额没完成。

5、企业招聘人员多，人员不熟悉业务影响D品牌销售，虽

然销售额没下降，但服务质量不尽人意。

三、修订标准，制定下月销售定额。

下月销售标准定额表单位：百万元

品牌名称标准定额制定标准定额说明

A1000比上年标准定额下降75，大力促销，向其他地区扩展业务。

B634比上月实际持平

C912比上月实际持平

D622比上月实际持平